Archive for the ‘Inovação’ Category

The seventh wave of innovation is called…

13 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)



May be because I was born beside the sea, watching the waves formed by water always brought me moments of reflection.

A wave is a movement caused by a disturbance that propagates through a course.

When we throw a stone into a lake of calm waters, the impact will cause a disturbance in the water, causing circular waves spreading across the surface.

Imagine a fusion of crystals of creativity, knowledge and collaboration, as it happens with a piece of granite, quartz, feldspar and mica, and throw that combination into the organization!

The result would be a finite propagation of waves of innovation.

We know that in a usually the waves has as fundamental characteristic propagating energy without movement in the way.

However there is one type of waves that is more akin to innovation and those are the sea waves that to my delight I ordered below.

Today innovation is similar to the seventh wave, carries change and impacts because it supports creativity and focuses more on people, but always comes after the previous six who had her story and allowed to evolve from the mistakes and failures.

To M. Slocum the first wave is characterized by the systematic structure and productivity that has occurred over the past 100 years.

The second wave was the search of results that are predictable and reproducible. This has elevated the field of quality, the level of performance that surpasses anything seen historically.

The third wave, structured innovation allows us to reinvent and reinvigorate our business models.

The fourth wave or the revolution of the IP is well covered by Paul Reynolds in 2005.

The fifth wave is the launch of Living Labs and Smart Cities.

The sixth wave of innovation is the nanotechnology also a historical development possible by technology evolution.

The seventh wave reminds me the evaluation that the leaders make of themselves:

-I’m the leader because I am able to generate a large amount of energy and participation, not because I control departments or organizations x.

-‘m the leader because I do the management of ocean (blue) waves and not the borders of a stagnant lake.

In my opinion the seventh wave will correspond to the results of initiatives such as the MIX – Management Innovation Exchange, an open innovation project aimed at reinventing the management of the 21st century.

Its manifesto can be read here, but I cannot resist sharing a few quotes from Gary Hamel:

“We live in a world where our experience of management has been unchanged.

The technology of management varies little from firm to firm. That is why leaders can go from company to company and still have pretty much the same levers to push and pull.

Isn’t it weird that organizations are so much less adaptable/inventive/creative/engaging/interesting than we are?

The next generation is going to demand a new style of management. For the 1st time you cannot create an organization fit for the future unless it is fit for human beings.”

And all this because the most important invention of the last 100 years is management!


Dou you agree?

A sétima onda em inovação chama-se…



Talvez por eu ter nascido junto ao mar, a observação das ondas formadas pela água, sempre me trouxeram momentos de reflexão.

Uma onda é um movimento causado por uma perturbação que se propaga através de um meio.

Quando atiramos uma pedra em um lago de águas calmas, o impacto causará uma perturbação na água, fazendo com que ondas circulares se propaguem pela sua superfície.

Imaginemos uma fusão de cristais de criatividade, conhecimento e colaboração, tal como acontece com uma pedra de granito, quartzo, feldspato e mica e atiremos essa combinação para o interior da organização!

O resultado seria uma propagação finita de ondas de inovação.

Nós sabemos que de uma forma geral as ondas têm como característica fundamental propagar energia sem que haja movimentação no meio.

No entanto há um tipo de ondas que se assemelha mais à inovação e que são as ondas do mar e que para meu contentamento ordenei em baixo.

Hoje a inovação assemelha-se à sétima vaga, transporta mudança e causa impacto porque se sustenta na criatividade e se centra mais nas pessoas, mas chega sempre depois das seis anteriores que tiveram a sua história e que permitiram evoluir com os erros e insucessos.

Para M. Slocum  a primeira onda caracteriza-se pela estruturação e pela produtividade sistematizada que tem ocorrido ao longo dos últimos 100 anos.

A segunda onda foi a procura de resultados que são previsíveis e reproduzíveis. Isso tem elevado, no domínio da qualidade, o nível de desempenho que supera qualquer coisa vista historicamente.

A terceira onda, inovação estruturada, permite-nos reinventar e revigorar os nossos modelos de negócio.

A quarta onda ou a revolução da PI foi bem abordada por Paul Reynolds em 2005.

A quinta onda é o lançamento dos Living Labs e Smart Cities.

A sexta onda da inovação é a nano tecnologia, um desenvolvimento também histórico e possível graça à tecnologia.

A sétima onda faz-me lembrar a avaliação que os líderes fazem de si próprios.

Eu sou líder porque sou capaz de gerar uma grande quantidade de energia e participação e não porque controlo n departamentos ou x organizações.

Eu sou líder porque faço a gestão das ondas do mar e de uma praia e não das beiras de um lago de águas paradas.

Na minha opinião a sétima vaga vai corresponder aos resultados de iniciativas como o MIX – Management Innovation Exchange, um projecto de inovação aberta destinado a reinventar a gestão do século 21.

O seu manifesto pode ler-se aqui! Mas não resisto à partilha de algumas citações de Gary Hamel:

“Vivemos num mundo onde a nossa experiência de gestão foi inalterado.

A tecnologia de gestão pouco varia de empresa para empresa. É por isso que os líderes podem ir de empresa para empresa e ainda usarem praticamente as mesmas alavancas para empurrar e puxar.

Não é estranho que as organizações são muito menos adaptáveis / inventivas / criativas / envolventes / interessantes do que nós?

A próxima geração vai exigir um novo estilo de gestão. Pela 1 ª vez não se pode criar uma forma de organização para o futuro a menos que ela esteja apta para os seres humanos.”

E tudo isto porque a invenção mais importante dos últimos 100 anos é a gestão! 

Great readings this week

3 de Outubro de 2010


Enjoy it

HR’s Strategic Role in Innovation by Deb Mills-Scofield

Historically, HR has not played a very strategic role in innovation.  This needs to change.  HR needs to support the culture change to enable innovation; and the upcoming generation isn’t going to settle for an ‘administrative-only’ role.

On happiness and value innovation by JORGE BARBA

I’ve been thinking about and pounding you in this blog with the idea of not wasting people’s time (also see here). I found out two things today, one is that I’m not the only one thinking about it and second that recent research says that in order for people to be happy we like to spend a certain amount of time on some activities.

Why smaller companies should embrace open innovation by Stefan Lindegaard

 Open innovation at small and medium-sized enterprises (SMEs) presents both great opportunities and great challenges. Forming open innovation relationships can give a growing enterprise access to resources that might normally are beyond their reach with the potential for greatly speeding up time to market.

How to Improve Your Innovation Metrics by Tim Kastelle

We’ve written a few posts criticising some of the more common innovation metrics in use, so I thought it would be smart to outline some ways that we can actually develop more effective metrics. Here’s a story that might help:

There Is Texting For Business, Texting For Emergency, Texting For Health, Texting For Love And Texting For Seduction. We Have Yet To Understand The Effects Of Excessive Texting Impacting Our Communications And Realtionships by Idris Mootee

San Francisco weather is perfect this week, yes unusual for late Sept. Exhausted but a lot of things get done. Will be spending a lot of time here.


Reducing Workplace Toxins with Novelty that Transforms by Ellen Weber

We now know the brain lights to novelty in refreshing ways – not a bad recipe for cutting edge advances at work. We also see servers and software equipped with interactive programs that  engage more talent in teams. Imagine this merger of  brain-compatible research and user-friendly technology, as the quintessential tool to rescue workplaces trapped in rigid ruts.

Spend time with people who challenge your thinking by Paul Sloane

‘You are the average of the five people that you spend the most time with,’ says author Richard Koch. While this statement is not to be taken literally or mathematically it plainly contains a disturbingly large grain of truth. For most of us the people we choose to associate with reflect ourselves, our values, our backgrounds, our attitudes and our behaviours.

Do You Have a Complexity Complex? by Holly G. Green

Are you overwhelmed by how fast the world moves these days? Does it seem like everything is getting more complicated? Do you sometimes feel like you might be out of your league when it comes to leading an organization in today’s chaotic markets?


Have a nice week!

Ideas need space

27 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.


As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

The initiative is an attitude!

21 de Agosto de 2010

(Texto em Português depois deste)

Initiatives, ideas and challenges

If we want to increase initiative to innovation we have to be encouraged to embrace failure.

A culture which punishes for results below the ideal, related to the risk, is a culture that stifles both innovation and initiative.

Rather a culture of innovation and high initiative promotes, in an organization, better responses to market signals through the optimal exploitation of opportunities or procurement of new products and services.

When we observe an organization there are always questions to ask and which are reflected in some key points:

– How has evolved in recent years, organizational culture and in particular the risk culture in the organization?

– What is the main source of hesitation when it comes to taking risk decisions related to work?

– What are the factors that could make a more comfortable balance of risks related to work activity?

Often it is difficult to describe the evolution of the culture of an organization, but it is not surprising that the implications (fear) of failure leads to hesitation or the lack of support in situations of less good results undermines the professional status.

“The initiative and innovation are often stifled by organizational segmentation, lack of confidence and unwillingness to take risks. Upon the occurrence of any of the three conditions, it is difficult for talented people thrive and contribute to everything they are capable. This situation is a lose-lose, in which individuals feel frustrated and undervalued and the company cannot get the full measure of the potential contribution of each individual. ” John Wiley & Sons

Innovation is a culture, not a department! This means that a culture of experimentation, where there is permission for the error and where everyone, like a game with interest to the organization, participates in the generation of ideas and innovation.

If an organization, together with the application which collects ideas, establish a mechanism facilitating internal collaboration, where each employee when looking at all of its partners, colleagues and competitors, learn from it, the organization is promoting initiatives.

Let’s see some ideas, principles, that when checked give assent to an initiative for innovation!

-The initiative of innovation supports the development and organizational effectiveness.

-The innovation initiative responds to needs identified and priorities.

-The justification for the intervention and the role of the organization are clearly identified and:

Provide leadership for innovation. Effective leadership is needed, which means taking a fresh look at the role of collaborators in the development of the organization.

Help employees create change. In some organizations, many employees spend most of their working lives performing routine tasks in an isolated environment, and may not have the skills and talent necessary to prepare and submit a business case. Leaders can help employees build business cases for change, providing the necessary resources and remain involved in the implementation.

Create drivers for success and for failure. Programs with proven records tend to encounter less resistance than untested ideas. Organizations can and should build on the successes and failures of the past.

Employ strategies to encourage innovations and networks partners. Budgeted funds for testing and prototyping of new ideas and create openness to the outside to the absorption of vital knowledge.

What do you think?


A iniciativa é uma atitude!

Iniciativas, ideias e desafios

Se nós quisermos aumentar a iniciativa e a inovação temos que incentivar a abraçar o fracasso.

Uma cultura onde se castiga por  resultados abaixo do ideal, relacionado com o risco, é uma cultura que sufoca tanto a iniciativa como a inovação.

Pelo contrário uma cultura de inovação e de alta iniciativa promove numa organização melhores respostas aos sinais do mercado, através da exploração óptima de oportunidades ou da obtenção de novos produtos e serviços.

Quando observamos uma organização há sempre perguntas a fazer e que se traduzem em alguns pontos-chave:

– Como tem evoluído, nos últimos anos, a cultura organizacional e nomeadamente a cultura de risco na organização? 

– Qual é a principal fonte de hesitação quando se trata de tomar decisões de risco relacionados com o trabalho?

– Qual seriam os factores que poderiam tornar mais confortável a ponderação de riscos relacionados com a actividade laboral?

Muitas vezes torna-se difícil descrever a evolução da cultura de uma organização, mas já não é surpreendente que as implicações (medos) do incumprimento levam à hesitação ou a falta de apoio em situações de resultados menos bons compromete o estatuto profissional.

” A iniciativa e a inovação são muitas vezes abafadas pela segmentação organizacional, a falta de confiança, e a falta de vontade de assumir riscos. Verificando-se qualquer uma das três condições, é difícil para pessoas talentosas florescerem e contribuírem para tudo o que eles são capazes. Esta é uma situação perde – perde, em que os indivíduos se sentem frustrados e desvalorizados e a empresa não consegue obter a plena medida da contribuição potencial de cada indivíduo.” John Wiley & Sons

A inovação é uma cultura, não um departamento! Isso significa que uma cultura de experimentação, onde existe a permissão para o erro e onde toda a gente, como num jogo de interesse para organização, participa na geração de ideias e para a inovação.

Se uma organização conjuntamente com a aplicação onde recolhe as ideias, estabelecer um mecanismo interno facilitador de colaboração, onde cada colaborador ao olhar para todos os seus parceiros, colegas e concorrentes, aprender com ele, a organização está a promover iniciativas.

Vejamos algumas ideias, princípios, que a verificarem-se dão parecer favorável a uma iniciativa de inovação!

A iniciativa de inovação apoia o desenvolvimento e eficácia da organização.

A iniciativa de inovação responde a necessidades identificadas e/ou prioridades.

A fundamentação da intervenção e o papel da organização estão claramente identificados e:

Fornecem liderança para a inovação. A liderança eficaz é necessária, o que significa ter um novo olhar sobre o papel dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Ajudam os colaboradores a criar a mudança. Nalgumas organizações, muitos colaboradores passaram a maior parte de sua vida de trabalho executando tarefas de rotina num ambiente isolado, e podem não ter as competências e o talento necessários para preparar e apresentar um caso de negócio. Os líderes podem ajudar os funcionários a construir casos de negócio para a mudança, prover os recursos necessários e manterem-se envolvidos na execução

Criam pilotos para o sucesso e para o falhanço. Programas com registos comprovados tendem a encontrar menos resistência do que as ideias não experimentadas. As organizações podem e devem construir sobre os sucessos e os fracassos do passado.

Empregam estratégias para incentivar inovações e redes de parceiros. Orçamentar verbas para testar e fazer protótipos de ideias inovadoras e criar abertura ao exterior para a absorção de conhecimento vital.

In Open Innovation above all we need trust!

28 de Junho de 2010


(Texto em Português depois deste)

It’s not a matter of believing or not!

The organizational diversity as a principle facilitates the creation of knowledge, but it can create obstructions and derail the success of open innovation. It is essential therefore to know how people, embedded in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

The networks are increasingly operating on small and medium enterprises as a way to learn about business opportunities and their potential.

Nevertheless the leaders and managers of SMEs do not show behavior and practices typical of an exploitative attitude or creation of networks of exploitation. They do not tend to commit themselves to activities typical of collaboration, whether in creation or in marketing.

It happens most likely because there is no climate of trust that can promote such collaboration. In the absence of climate leaders and managers who have integrated some knowledge about the new opportunities from the networks do not leave their embryonic stage of construction for collaboration, and have difficulty in seeing a decrease in the risk that the collaboration network shows.

Building trust is vital and facilitator for business online.

If a leader of innovation has built trust with its internal staff, essential step in a progression in an environment of open innovation, this means that the company’s employees are already imbued with the ambition to be innovative.

An irrefutable fact today is that innovation is not happening without connections, without networks and consequently, the employees of companies will face the same challenges of confidence that its leaders or managers.

To meet these challenges of trust leaders should provide cutting-edge technology as a tool for gaining trust.

The more evolved the technology more credibility and greater responsiveness to others.

But technology is not sufficient to increase levels of trust in Open Innovation. It is also necessary that there be greater collaboration and this should be done through the start of the project, i.e. from planning. Thus there is a way to identify the language or construction of common language, the transformation of implicit at explicit and in the acquisition of meaning and purpose of the plan.

Also the way for the conclusion of the contract is previously known and facilitates its implementation.

The issue of trust is not restricted to the foregoing. The equivalence of core competencies of knowledge through networks should be evaluated and reviewed to ensure open communication and not give way to frustration over the process of collaboration in Open Innovation.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences with what may be we thought about the structure and behavior of organizations.

Organizations have predominantly two orientations to act or face more analysis and reliable results or open to risk and long term.

To reduce that load centered innovation “closed ” and facilitate the creation of trust , leaders of organizations should review some methods of management to develop a culture of open innovation :

– Reload the energies in the planning process, specifically including external resources as the basis of available resources. Transparency builds trust!

– The top leadership must be visible, committed and tireless in its support for open innovation. The visibility promotes reputation.

– The leadership communication with staff should be a dialogue with continuous assessment and criteria. The dialogue promotes responsibility.

– Adapt the infrastructure of the possible involvement of intermediaries holding high levels of confidence.

– Use information technology to monitor internal and external information. Openness to knowledge promotes confidence. ”

(Adapted from Witzeman et al.)

When the leadership manages the involvement of internal and external components, ensuring these assumptions trust is easily installed on both sides of the border.

Trust is built with openness, transparency, reputation and building a true culture of open innovation.

Em Inovação Aberta antes de mais a confiança!

Não é uma questão de acreditar ou não!

A diversidade organizacional, por princípio facilita e a criação de conhecimento, mas pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta. É fundamental, portanto, saber como as pessoas, inseridas em equipas, criam conhecimento em inovação aberta e quais os problemas que enfrentam.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial.

Apesar disso os líderes e gestores das PME não demonstram comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração. Eles não tendem a comprometer-se com actividades típicas de colaboração, seja em criação seja em comercialização.

Muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração. Por ausência deste clima os líderes e gestores que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios on-line.

Se um líder de inovação já construiu a confiança interna com os seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de Inovação aberta, isso significa que os colaboradores da empresa já estão imbuídos da ambição de ser inovador.

Um facto hoje irrefutável é que a inovação não acontece sem conexões, sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas irão enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

Para enfrentar esses desafios de confiança os líderes devem fornecer tecnologia de vanguarda como ferramenta de conquista de confiança.

Quanto mais evoluída a tecnologia maior credibilidade e maior receptividade a terceiros.

Mas a tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e esta deverá ser feita através do início do projecto, ou seja, desde o planeamento. Desta forma há lugar a uma identificação de linguagem ou construção de linguagem comum, transformação do implícito em explícito e aquisição do significado e propósito do plano.

Para além disso o caminho para a conclusão do contrato fica previamente conhecido e facilita a sua realização.

A questão de confiança não se resume ao que atrás foi dito. A equivalência de competências fundamentais do conhecimento através das redes deve ser avaliado e analisada para garantir uma comunicação aberta e não dar lugar a frustrações ao longo do processo de colaboração em Inovação Aberta.

Ao penetrar no mundo das organizações devemos ter em conta que existem muitas diferenças em relação ao que possivelmente pensávamos sobre a estrutura e comportamento das organizações.

As organizações apresentam predominantemente duas orientações de actuação, ou mais viradas para a análise e resultados confiáveis ou com abertura ao risco e ao longo prazo.

Para diminuir esta carga centrada na inovação “fechada” e facilitar a criação de clima de confiança, os líderes das organizações devem rever alguns métodos de gestão para desenvolver uma cultura de inovação aberta:

“- Recarregar as energias no processo de planeamento, incluindo explicitamente os recursos externos como base dos recursos disponíveis. A transparência cria confiança!

– A liderança de topo deve ser visível, empenhada e incansável no seu apoio à inovação aberta. A visibilidade promove a reputação.

– A comunicação da liderança com os colaboradores deve ser um diálogo com avaliação contínua e critérios claros. O diálogo promove a responsabilidade.

– Adaptar a infra-estrutura à possível participação de intermediários detentores de elevados níveis de confiança.

– Utilização de tecnologia de informação para monitor informação externa e interna. Abertura ao conhecimento promove confiança. “

(Adaptado de Witzeman et al.)

Quando a liderança gere o envolvimento das componentes interna e externa, assegurando estes pressupostos a confiança facilmente se instala em ambos os lados da fronteira.

A confiança constrói-se com abertura, transparência, reputação e uma verdadeira construção de cultura de inovação Aberta.

Teams innovation – cognitive bias and over-optimism

25 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)



Why design thinking is good for innovation?

According to Tim Brown “design thinking” is to participate in a dance of four mental states :

Divergence – Is the path to innovation, not an obstacle.

Convergence – It is time to eliminate options and make choices.

Analytical – Without analytical forms of thinking would not be possible to understand complex problems.

Synthetic – is the act of extracting meaningful patterns of the totality of information collected.

These four states are not presented in a logical and predetermined sequence. Here is the intuition that is privileged.

When this dance is performed carefully consider that design can help solve many problems, however, Alan Van Pelt says people are predisposed to cognitive bias and to be led by emotions which can contribute to bad decisions.

In other words, not minimizing these cognitive biases dance is like to trod the foot of your partner.

When we are prone to the pitfalls of decision making, when uncertainty is large, this is where design thinking is more useful.

Often what looks like a useful thing becomes an auxiliary of discomfort. The automotive industry is one example as shown Jeffrey Henning by pointing to research by observation as a key to innovation.

The issues highlighted here reveal not only the need for careful observation and allows an analogy not superficial, but also clearly reveal the existence of excess optimism and its consequences.

Being over-optimistic allows innovation to happen.

The delusional optimism makes us cling to ideas more than we should.

David McRaney says that “our opinions are the result of years to pay attention to information that confirms what we believe, ignoring the information that challenge our preconceived notions.

We are, some more than others the fruits of education and learning based on choices between yes and no and so we tend to some pitfalls in the decision when there is risk and reward.

Our brains fool us with what guard, he becomes attracted over long distances when they mean big rewards.

Dopamine is responsible for these ways of working of our brain- Large gains dopamine small gains, little dopamine.

By nature we learn to repeat behaviors that maximize the payoff. But we also learned to be rewarded for little things, when we confirm what we think.

“Thanks to Google, we can immediately seek support for the most bizarre idea imaginable. If in our initial research does not show the results we want, we will give a second thought, and just experience a different query and search again. – Justin Owings”

These signs, or the confirmation bias either delusional attitude of optimism are crucial on the road of innovation and leads to wrong decisions and sometimes the painful losses .

Estimate in an exaggerated way and confirm in cognitive shifting the information we want is a big misstep.

These disastrous steps when on innovation teams become easily predictable consequences. To avoid a result of failure or even fiasco the best choice is for third place instead of A or B, Van Pelt said citing the example of Starbucks.

When a group of innovation is initially formed, may be tempted to create such a disruptive innovation that transforms the company (radically). Before starting the competition these teams must show that work as a team and of course display service.

This can be done by establishing an active and effective network of connections that enable it to leverage innovation.

Pair avoid fiascos such as happened with Windows Vista, the teams should be aware of confirmation bias and cognitive biases for estimates overstated. The principle of Simplicity by John Maeda is well applied in this situation.

When planning major initiatives, business leaders and team innovation exaggerate the benefits and low cost and thus prepared them for failure. There is a lack of reality.

Some results of surveys done with students on the eve of integration in the workplace shows that 70 % of respondents feel more able than others to lead teams of innovation. It is clearly an excess of optimism.

The leaders of innovation may be subject to these abuses and must rely on the risks and obstacles they will face in leading a project.

Many of them if they do not rationally leave at the starting point.

However self -confidence makes that risk and in cases of failure are justified with time or external factors. The plan failed.

Van Pelt believes it essential to have the notion that having a plan is just one of the possible scenarios.

Planning includes all the thinking, where, when and how, that is, displaying the maximum possible cases. And where possible is the major source of food analogies presented in schools that the future leaders of innovation.

When you face the challenges, even with a plan, the leaders must understand that there are potential dangers in analogies, such as fixation on superficial similarities and that pattern recognition can undermine this reasoning.

The analogies are not a shortcut! They are a way of effecting an understanding.

Our tendency to overestimate surface similarities is due to anchor at a point which is then adjusted by us to what we are interested in giving rise to demand for information to justify our approach.

To avoid superficial analogies follow the advice of Gavetti e Rivkin:

1 – Recognize the analogy and identify its purpose. It is an analogy used? How?

2 – Understanding the source. Why the strategy does have worked before? There is a chain of cause and effect that explains why the original strategy worked?

3 – Study the analogy. The analogy is more than superficial?

The logical cause for the identified source, remain at the target?

4 – Translate, decide and adapt. How the strategy does or needs to adapt to the new situation? What do believe it works?

Beware of our tendency to over- estimation.

This post is based on “What innovation teasm can learn from behavioral economics” Alan Van Pelt  DMI International Conference . My special thanks to Jorge Barba who send me the document!


Equipas de inovação – Viés cognitivo e super-estimação

Porque é que  o pensar design é bom para inovação?

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quando esta dança é bem executada o pensar design pode ajudar a resolver muitos problemas, no entanto, Alan Van Pelt diz que as pessoas estão predispostas para desvios cognitivos e para serem conduzidos por emoções o que pode contribuir para más decisões.

Por outras palavras, não minimizando esses viés cognitivos, a dança surge cheia de pisadelas e tropecções.

Quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão, quando a incerteza é grande, é aí que o pensar design é mais útil.

Muitas vezes aquilo que parece uma coisa útil torna-se num auxiliar de desconforto. A indústria automóvel é um exemplo como mostra Jeffrey Henning ao apontar a pesquisa por observação como uma chave para a inovação.

Os aspectos aí apontados revelam não só a necessidade de uma observação cuidada e que permite uma analogia não superficial, mas também revelam a existência clara de excesso de optimismo e das suas consequências.

Ser grande optimista é o que permite que a inovação aconteça.

O optimista delirante faz-nos agarrar às ideias mais do que devíamos.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda, ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

A dopamina é a responsável por essas formas de trabalhar do nosso cérebro. Grandes ganhos mais dopamina; pequenos ganhos, pouca dopamina.

Por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa. Mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

“Graças ao Google, nós podemos imediatamente procurar apoio para a ideia mais bizarra que se possa imaginar. Se na nossa pesquisa inicial não aparecer os resultados que queremos, damos -lhe um segundo pensamento, e apenas experimentamos uma consulta diferente e pesquisamos novamente. – Justin Owings”,

Estes sinais de trânsito, quer o viés de confirmação quer a atitude de optimismo delirante são cruciais na estrada da inovação e conduzem-nos decisões erradas e, por vezes, a perdas dolorosas.

Estimar de forma exagerada e confirmar por desvio cognitivo a informação que desejamos é um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente). Antes de se lançar na competição essas equipas deve mostrar que funcionam como equipa e naturalmente mostrar serviço.

Isso pode fazer-se estabelecendo uma activa e eficaz rede de conexões que lhe permitam alavancar inovação.

Par evitar fiascos como aconteceu com o Windows Vista, as equipas devem estar conscientes do viés cognitivo de confirmação e das predisposições para estimativas sobrevalorizadas. O princípio da simplicidade de John Maeda aplicava-se bem nesta situação.

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo preparando-se assim para o falhanço. Há uma ausência de realidade.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação. É claramente um excesso de optimismo.

Os líderes de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projecto.

Muitos deles se o fizerem racionalmente não saem do ponto de partida.

No entanto a auto-confiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso justificam-se com o tempo ou factores externos. O plano falhou.

Van Pelt considera fundamental ter a noção que, ter um plano é apenas um dos possíveis cenários.

Planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis. E casos possíveis é a grande fonte de alimentação de analogias que apresentadas em escolas aos futuros líderes de inovação.

Quando encaram os desafios as lideranças devem compreender que existem perigos potenciais em analogias, como a fixação em semelhanças superficiais e que o reconhecimento de padrões pode debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efectivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. È uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial?

 A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Cuidado com a nossa tendência para a sobre-estimação.

Using observation to meet needs

20 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

The details that make a difference!

People are used to look at the whole as the image they want to capture for later incorporate as knowledge.

This is useful because they allow a greater assimilation of sets and facilitates responses by elimination, addressing situations of adversity.

An understanding of how the acquisition, translation and distribution of information are processed in individuals can help an organization to deal with adversity or favorable moments for their development.

The organizations are not isolated cells in an environment and despite everyone thinking so many organizations and their primary responsibility living in silos.

The external environment of a person or organization has been defined as the environment that includes all events and / or variables in the world that has any effect on the activities or results of a person or organization.

It is this environment that will bring us the wealth of information needed to update our knowledge and looking for a new world.

The observation planes we build, to identify this world are full of details that require attention and expertise.

Some managers sometimes remind the gargoyles on top of buildings.

That world includes data and behaviors, the latter being crucial for the survival of our relationship with others. And are the details (some) that make a difference, details that we detected through observation and often feel the need to experiment.

There is a longstanding distinction between experimentation and observation.

To experience it is necessary to isolate, prepare and handle things in the hope of producing useful evidence. Note is to meet the interesting details of things perceived under conditions more or less natural, or, by extension, things perceived during an experiment.

Look for an orange, and enjoy their color and shape would be observing it. Extract the juice and apply reagents to measure the acidity would be to conduct an experiment.

If the aim of our observation is to know what feelings and emotions of people in the face of certain stimuli does not necessarily have to use the trial. Just look at the situations identified with the stimuli, or questioning people.

But to observe or ask people there are some basics below:

– People do not predict what they can do in the future.

– People amplify the truth to be closer than they think we want to hear, or what is socially acceptable.

– By telling what they do, people are saying what they remember what they do.

– When reporting what they remember, people rationalize their behavior.

It is also important to note that the observers do not always use declarative sentences to describe the results observed, not always achieve desirable levels of empathy. To observe we often use drawings, photographs, make audio or video recordings, etc.

The detail or small point is a differentiator and is watching him that we create conditions to innovate and meet the needs of people.



Os pormenores que fazem a diferença!

As pessoas estão habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que querem captar para posteriormente incorporarem como conhecimento.

Isso é útil porque permitem uma assimilação maior de conjuntos e facilita respostas, por eliminação, face a situações de adversidade.

Uma compreensão de como a aquisição, tradução e distribuição da informação é processada nos indivíduos, pode auxiliar uma organização a lidar com as circunstâncias adversas ou favoráveis no seu desenvolvimento.

As organizações não são células isoladas num ambiente e apesar de toda a gente pensar assim muitas organizações e os seus principais responsáveis vivem em silos.

O ambiente externo a uma pessoa ou organização, tem sido definido como o ambiente que inclui todos os eventos e/ou variáveis no mundo que tenha qualquer efeito sobre as actividades ou resultados de uma pessoa ou organização.

É esse ambiente que nos vai trazer toda a riqueza de informação, necessária à actualização do nosso conhecimento e à procura de um mundo novo.

Os planos de observação que construímos, para identificar esse mundo, estão repletos de pormenores que exigem atenção e perícia.

Alguns gestores fazem lembrar por vezes as gárgulas no topo dos edifícios.

Esse mundo inclui dados e comportamentos, sendo estes últimos cruciais para a sobrevivência do nosso relacionamento com os demais. E são os pormenores (alguns), que fazem a diferença, pormenores que detectamos através da observação e que muitas vezes sentimos necessidade de experimentar.

Existe uma distinção de longa data entre a experimentação e a observação.

Para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis. Observar é atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Olhar para uma laranja, e apreciar a sua cor e forma seria observá-la. Extrair o sumo e aplicar reagentes para medir a acidez seria realizar uma experiência.

Se o objectivo da nossa observação é saber quais os sentimentos e emoções das pessoas face a determinado estímulo, não temos necessariamente de utilizar a experimentação. Basta observar em situações identificadas com os estímulos, ou questionar as pessoas.

Mas para observar ou questionar as pessoas há alguns princípios a seguir:

– As pessoas não prevêem o que podem fazer no futuro.

– As pessoas amplificam a verdade para estar mais perto do que elas acham que nós queremos ouvir, ou que é socialmente aceitável.

– Ao contar o que fazem, as pessoas estão a dizer do que elas se lembram que fazem.

– Ao relatar o que se lembram, as pessoas racionalizar o seu comportamento.

É importante, ainda, ter em conta que os observadores não usam sempre sentenças declarativas para relatar os resultados observados, isto é nem sempre atingem níveis de empatia desejáveis. Para observar frequentemente desenhamos, fotografamos, fazemos gravações de áudio ou vídeo, etc.

O detalhe ou pormenor é diferenciador e é ao observá-lo que criamos condições para inovar e satisfazer as necessidades das pessoas.

 (Texto adaptado de um artigo deste blog)

Building bridges for collaboration on knowledge!

18 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

Building bridges for collaboration!

Under Construction!


We are curious people especially when we look inside ourselves and see that all mental processes derive, ultimately, of sensory perception, i.e. the senses of sight, hearing, taste, touch and smell.

And all this, sensory perception, in turn, is conditioned by four factors:

–      The sensitivity of our body.

–      The character or quality of the stimuli to which we are subject.

–      The degree of impact that past experience had on us.

–      The purpose or the joint of the surrounding.

This conditioning of course differs from individual to individual and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact that our past experience and accumulated that standardization is rooted more.

The new experiences that bring many sensations are compared and related to the experience and records accumulated over the years.

It is no coincidence that this flavor reminds me of my grandmother’s sweet!

A face, a melody, a scent is like or similar depending on the degree of compliance with the standards established by past experience.

The final step in the perceptual process involves some kind of action in response to environmental stimuli. This could involve a variety of actions such as turning the head to allow a closer look or restructuring away to look for something else.

With a little knowledge seeing the same demand for analogies to integrate information and assign relevance and importance to immediate classification and registration, or to reject or store in any drawer for later recall.

Without some form of relationship, i.e. without any kind of classification, the construction pattern and the perception of default would be impossible to be communicable.

In the background we use a common language, the same encoding and decoding system that our peers if we want to understand.

We tried to identify useful information available and use frameworks for classifying as to its validity and utility in a given context. It is no coincidence that, even without being aware of what we do, we change the way we respond to various stimuli according to the environment and the people therein.

But we need today with the amount of information available, to build bridges to identify patterns, are globally accepted. The various cultures that information crosses produces effects similar to those seen in the transcripts of documents for centuries.

Increasingly, information is people-centered and a process of adaptation is constantly required.

Then to find the essence of the information collected is necessary to distill and recycle all the waste that there are imbued. There are severe changes in meaning by translation without context.

It is therefore necessary to ask questions, many questions without offending the ears of the listener.

You must know what is still lacking and it is necessary to know what we need. Every day you will be missing something.

You must be available to more and more information.

You must learn to learn!


Construir pontes para a colaboração!

Em construção!


Nós somos pessoas curiosas principalmente quando olhamos para dentro de nós e verificamos que todos os processos mentais derivam, em último caso, da percepção sensorial, isto é, dos sentidos da visão, audição, paladar, tacto e olfacto.

E tudo isto, a percepção sensorial, por sua vez, é condicionado por quatro factores:

A sensibilidade do nosso organismo.

O carácter ou a qualidade dos estímulos a que estamos sujeitos.

O grau de impacto que as experiências passadas tiveram em nós.

O conjunto ou finalidade do envolvente.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto que a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza.

As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos.

Não é por acaso que aquele sabor me faz lembrar o doce da minha avó!

Uma cara, uma melodia, um aroma são similares ou semelhantes dependendo do grau de conformidade com os padrões criados pela experiência passada.

A etapa final do processo perceptivo envolve algum tipo de acção em resposta a estímulos ambientais. Isso poderia envolver uma variedade de acções, como virar a cabeça para possibilitar um olhar mais atento ou reestruturação de distância para olhar para outra coisa.

Com o conhecimento assistimos um pouco à mesma procura de analogias para integrarmos informação e atribuir relevância e importância para imediata classificação e registo, ou então para rejeitarmos ou arrumarmos em qualquer gaveta para mais tarde recordar.

Sem alguma estrutura de relacionamento, ou seja, sem alguma espécie de classificação, a construção de padrão e a percepção de padrão, seriam impossíveis de serem comunicáveis.

No fundo usamos uma linguagem comum, o mesmo sistema de codificação e descodificação que os nossos pares, se nos queremos entender.

Nós procuramos identificar a informação útil disponível e utilizamos quadros de referência para a classificarmos quando à sua validade e utilidade num determinado contexto. Não é por acaso que, mesmo sem estarmos conscientes do que fazemos, alteramos a nossa forma de resposta a vários estímulos de acordo com o meio ambiente e as pessoas que dele fazem parte.

Mas é preciso, hoje com a quantidade de informação disponível, estabelecer pontes que permitam identificar padrões, globalmente aceites. As diversas culturas que a informação atravessa, produzem efeitos semelhantes aos verificados nas transcrições de documentos durante séculos.

Cada vez mais a informação está centrada nas pessoas e um processo de adaptação é constantemente exigido.

Depois, para encontrar a essência da informação recolhida, é necessário destilar e reciclar todos os resíduos que lá se encontram imbuídos. Há transformações graves em significados pela tradução sem contexto.

É portanto necessário fazer perguntas, muitas perguntas, sem ofender os ouvidos do interlocutor.

É necessário saber o que ainda falta e para isso é necessário saber o que precisamos. Todos os dias irá faltar alguma coisa.

É preciso estar disponível para mais e mais informação.

É preciso aprender a aprender!

Towards action with storytelling!

11 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste) 

 Storytelling and reinterpretation!

Storytelling has now become a necessity not only for leaders of organizations, but also consultants and facilitators on innovation.

A good story helps build confidence articulating values, inspiring action, leading to innovation, knowledge sharing, building of communities and generate people who believe in the messages transmitted. It creates bonds difficult to disconnect.

– The stories move us to action.

Action requires risk and action is innovation. Our willingness to take risk is rooted in our emotions and those on our values.

How can I translate my values on emotions so that can inspire action towards innovation?

– Telling a story!

Innovation is a vital need for business competitiveness and innovation makes sense only with risk taking. We know however that many managers, rooted not on emotions but in analysis, refusing to ease the possibility of risk. The same goes for most of the employees of companies to defend their comfort zone.

– The stories shape the way we respond.

We are confronted every day with new information, new developments that confront us with reality and that requires interpretation. Is this information good or bad? Make sense?

– The stories teach us to act.

If I feel the desire to act upon hearing a story is because she inspires me. Feeling is to leave, the emotions hit my mind, and enhance “the values” that are in me, values that have created the meaning of good or bad in news that I received.

If our goal is to move towards action, our story must contain the values that drive us to action and one of the most fruitful ways of doing this is to seek interaction with other participants listeners or readers.

What could possibly mean for us afraid or scared to take a step, can be reinterpreted by other participants in the story and be converted to courage or boldness.

Similarly other emotions or negative feelings synonyms of discomfort  in relation to the action, can be reinterpreted such as the threat, anxiety, irritability, frustration or disappointment.

– All these emotions can be experienced as contentment or satisfaction, through a shared history as well.

We understand that our past is responsible for our values and for the intensity with which we use them, but we almost never know explain why we do yhat.

In fact, to tell or hear a story there is always some questions unanswered:

Who tells the story?

Who hears the story?

Where are listening to the story?

When are they listening to the story?

Why are hearing the story?

In a move towards action and innovation the history gets behind the entire wardrobe to be used under the right moment in history! A story well dressed is synonymous of elegance!

Em direcção à acção com storytelling!


Storytelling e a reinterpretação

Contar histórias tornou-se já uma necessidade, não só, de líderes de organizações, mas também de consultores e facilitadores de inovação.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, a acção inspiradora, provocando a inovação, a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e gerar pessoas que acreditam nas mensagens transmitidas. Criam-se laços difíceis de desligar.

– As histórias movem-nos para a acção.

A acção requer riscos e a acção é inovação. A nossa vontade para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas nos nossos valores.

Como é que posso traduzir os meus valores em emoções capazes de inspirar acção em direcção à inovação?

– Contando uma história!

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

– As histórias moldam a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação. Será esta informação boa ou má? Faz algum sentido?

– As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Se o nosso objectivo é a movimentação em direcção à acção, a nossa história deve conter os valores que nos impelem para acção e uma das formas mais frutíferas de o fazer é procurar a interacção com os outros participantes ouvintes ou leitores.

Aquilo que eventualmente possa significar para nós receio ou medo ao dar um passo, pode ser reinterpretado pelos outros participantes na história e ser convertido em coragem ou ousadia.

Do mesmo modo outros sentimentos ou emoções negativas ou sinónimos de desconforto, em relação à acção, podem ser reinterpretadas, tais como a ameaça, a ansiedade, irritação, frustração ou decepção.

– Todas estas emoções podem ser sentidas como contentamento ou satisfação, através de uma história bem partilhada.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

Num movimento em direcção à acção/inovação a história trás consigo todo este guarda-roupa que deve ser usado de acordo com o momento certo na história! Uma história bem vestida é sinónimo de elegância!

Motivated by curiosity we design the future

7 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

Curiosity and exploration

Intrinsic motivation theorists say that the exploratory behavior and intellectual activity are two expressions of interest in the underlying learning.

The exploratory curiosity is quite different from intellectual curiosity.

The exploratory curiosity is the result of attracting new stimuli accompanied by lack of dread or fear, while the intellectual curiosity is embedded within the ideas and the need to think.

For example, if we look at the exploratory behavior of children, we found that this behavior does not imply that these babies, when high school students, were born with a natural curiosity for intellectual learning.

Neuroscientists have proposed a simple explanation for the pleasure of grasping a new concept: The brain is getting its fix. The “click” of comprehension triggers a biochemical cascade that rewards the brain with a shot of natural opium (like substances), said Irving Biederman of the University of Southern California

Curiosity is defined as a need, desire or thirst for knowledge and that curiosity is essential for motivation.

Teresa Amabile said the following, “There is abundant evidence of strong intrinsic motivation in the stories of creative people widely recognized. When asked what makes the difference between creative scientists and those who are less creative, the Nobel Prize winning physicist Arthur Schawlow said: “Work for Love” is an important aspect.

The most successful scientists often are not the most talented, but they are just driven by curiosity. They have to know the answer. “Albert Einstein spoke about the intrinsic motivation as” the pleasure of seeing and searching. ”

We can speak of curiosity as a specific behavior or, as a hypothetical construct.

Curiosity is a prerequisite for motivation to conduct exploratory and exploitation are all activities related to gathering information on the environment.

A clear distinction between exploratory and intellectual curiosity can often not be possible.

We can see that we know people who are regularly exploiting but are not intellectually curious. That is, the prevailing operating and contemplative observation without the intention of aggregating and integrating knowledge.

On the other hand we see people who constantly seek the meaning of things, but fear risking their exploration of the unknown. The risk factor is an important factor.

The ability of the environment has in shaping our attitudes are often responsible for the direction or focus of our curiosity, hence the frequent indecision, if I’m developing my curiosity exploratory or if I’m thirsty for knowledge and the consequently developing my intellectual curiosity.

“Notice how long it is, and how long the day is. You have sixteen hours of wakefulness, three or four of which at least should be dedicated to making a silent conquest in his mental machinery. What we still need to cultivate the power of concentration peaceful, the major cause of mental breakdown, is a few hours out of sixteen, who are already enough. Let them be only hours of daily dedication.” – Sir William Osler



Motivados pela curiosidade desenhamos o futuro

A curiosidade e a exploração

Os teóricos da motivação intrínseca dizem que o comportamento exploratório e a actividade intelectual são duas manifestações de interesse, subjacentes na aprendizagem.

A curiosidade exploratória é bastante diferente da curiosidade intelectual. A curiosidade exploratória é o resultado da atracção de novos estímulos acompanhados por falta de temor ou receio, enquanto, a curiosidade intelectual está inserida no âmbito das ideias e na necessidade de pensar.

Por exemplo, se observarmos o comportamento exploratório dos bebés, verificamos que esse comportamento, não implica que, esses bebés, quando forem alunos do ensino médio, já nasceram com uma curiosidade natural para a aprendizagem intelectual.

Os neurocientistas têm proposto uma explicação simples para o prazer de agarrar um novo conceito: O cérebro está começando a sua correcção. O “clique” de compreensão desencadeia uma cascata bioquímica que recompensa o cérebro, com um tiro de ópio natural (substâncias semelhantes), disse Irving Biederman, da Universidade do Sul da Califórnia

A curiosidade é definida como uma necessidade, sede ou desejo de conhecimento e essa curiosidade é fundamental para a motivação.

Teresa Amabile disse o seguinte, “Há abundante evidência de forte motivação intrínseca nas histórias de pessoas criativas amplamente reconhecidas. Quando perguntado sobre o que faz a diferença entre cientistas criativos e aqueles que são menos criativos, o Nobel premiado físico Arthur Schawlow disse: ” O trabalho por amor” é um aspecto importante.

Os cientistas mais bem-sucedidos, muitas vezes não são os mais talentosos, mas os que são apenas impelidos pela curiosidade. Eles têm de saber qual é a resposta. ” Albert Einstein falou sobre a motivação intrínseca como “o prazer de ver e de pesquisar.”

Podemos falar de curiosidade como um comportamento específico ou, como uma construção hipotética.

A curiosidade é um pré-requisito de motivação para o comportamento exploratório, e a exploração são todas as actividades relacionadas com a recolha de informação sobre o meio ambiente.

Uma distinção clara, entre curiosidade exploratória e intelectual pode, muitas vezes, não ser possível.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intença de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem um peso importante.

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade. Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

“Perceba quanto tempo existe, e quão longo o dia é. Você tem dezasseis horas de vigília, três ou quatro das quais pelo menos deveriam ser dedicadas a fazer uma conquista silenciosa na sua maquinaria mental. O que falta, para cultivar o poder de concentração pacífica, a maior causa de colapso mental, são algumas horas fora das dezasseis, que já bastam. Deixe-as apenas serem horas de dedicação diária.” Sir William Osler