Archive for the ‘Conhecimento’ Category

Knowledge and creativity are liberators!

23 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Exchanges of experience


Interdisciplinarity appears to have potential to liberate knowledge.

Imagine an exchange of experiences in an interdisciplinary team in which participants build a map through which any user can build new structured representations of concepts and the relationships between them!

This map can be used to formalize, organize and represent concepts and even other maps of various disciplines, thereby facilitating the sharing of information and knowledge, but since it is a collaborative environment.


This is a liberating knowledge and simultaneously a lever for creativity.

However, the process of integration of knowledge requires the exercise of judgment, that is, the selection and acceptance of transferable knowledge.

We note with ease that is common to have knowledge of boundary between the various disciplines and this knowledge is easily integrated.

One who does not reside at the borders favors the curiosity and research providing greater wealth between the various disciplines.

Insofar as the results based on different theoretical and methodological perspectives complement each other, we acquired a whole greater than the sum of the parts, because there the validations that before were not imagined

Creativity often requires an interdisciplinary knowledge, and of that are good example immigrants when making important contributions as they install in new stops. This “phenomenon” is not exclusive of genetics, as we can see through reciprocal learning that delivers.

Unlike teams where disciplinary unity prevails and even teams where knowledge of the representatives of the various disciplines are messages of no return and which provide silent errors, interdisciplinarity towards greater openness of communication and developed creative potential, can not only detect these errors as to find solutions for them.

Another feature liberating knowledge is the possibility of differentiated approach when facing many intellectuals and social problems as well as their practices.

But let’s see! The more knowledge we’ve integrated closest to the ideal of knowledge. Admittedly, by the way was tidying the shelves and recycling information or even burning much garbage. But this was only possible in interdisciplinary collaboration environment, environment in which we feel more flexible.

This liberating wording is a good purpose for application in higher education, so that younger generations, not confine to super specialists and have a more real and more social world.

Today we are in the era of nano Science, where he achieved one of the highest levels of interdisciplinary creativity.

Knowledge is liberating because we solves many of our problems, be they more simple or more complex, but when releasing as the knowledge that exist in us and we share in an environment of openness we express a feeling of global liberty.

Freedom does not admit “gurus” or “experts”! We feel it! 


O conhecimento e a criatividade são libertadores!

Trocas de experiências

A interdisciplinaridade parece possuir potencial libertador do conhecimento.

Imaginemos uma troca de experiências numa equipa interdisciplinar, em que os participantes constroem um mapa através do qual um qualquer utilizador pode construir novas representações estruturadas de conceitos e dos relacionamentos entre eles!

Esse mapa pode ser usado para formalizar, organizar e representar conceitos e até outros mapas das várias disciplinas, facilitando assim a partilha de informação e de conhecimento, mas desde que seja num ambiente de colaboração.

Isto é uma forma libertadora de conhecimento e simultaneamente uma alavanca para criatividade.

No entanto, o processo de integração do conhecimento requer o exercício do juízo de valor, isto é, a selecção e aceitação do conhecimento transferível.

Observamos com facilidade que é comum haver conhecimento de fronteira entre as várias disciplinas e esse conhecimento é facilmente integrado.

Aquele que não reside nas fronteiras favorece a curiosidade e a investigação proporcionando maior riqueza entre as várias disciplinas.

Na medida em que os resultados baseados em diferentes perspectivas teóricas e metodológicas se complementem uns aos outros, adquirimos um todo muito maior que a soma das partes, pois há lugar a validações que antes não eram imaginadas

A criatividade muitas vezes exige um conhecimento interdisciplinar, e disso são um bom exemplo os imigrantes, ao fazerem contribuições importantes quando se instalam em novas paragens. Este “fenómeno” não é exclusivo da genética, como é fácil de constatar através das aprendizagens recíprocas que proporciona.

Ao contrário das equipas onde prevalece a unicidade disciplinar e até em equipas onde os conhecimentos dos representantes das várias disciplinas são mensagens sem retorno e que proporcionam erros silenciosos, a interdisciplinaridade face à maior abertura de comunicação e ao desenvolvido potencial criativo, pode não só detectar esses erros como encontrar soluções para eles.

Outra das características libertadoras do conhecimento é a possibilidade de abordagem diferenciada, face a muitos problemas intelectuais, sociais bem como as suas práticas.

Mas vejamos! Quanto mais conhecimento integramos mais próximos estamos do ideal do conhecimento. É certo que pelo caminho fomos arrumando as prateleiras e reciclando informação ou até mesmo incinerando muito lixo. Mas isso só foi possível em ambiente de colaboração interdisciplinar, ambiente em que nos sentimos mais flexíveis.

Esta formulação libertadora é um bom propósito para aplicação no ensino, para que as gerações mais novas, não se confinem aos super especialistas e tenham uma visão mais real e mais social do mundo.

Hoje estamos na era da nano ciência, onde se atingiu um dos patamares mais elevados da criatividade interdisciplinar.

O conhecimento é libertador porque nos resolve muitos dos nossos problemas, sejam eles mais simples ou mais complexos, mas quando libertamos o conhecimento que existem em nós e o partilhamos num ambiente de abertura expressamos um sentimento de liberdade global.

A liberdade não admite “gurus” nem “especialistas”! Sente-se!


Segmentation and the loss of the whole on problem solving

20 de Novembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Creativity and knowledge

“It is interesting to consider that psychologists have been using the scales of seven points for a long time, with intuitive base, that try to tax on thinner categories but doesn’t add much to the usefulness of classifications”. George a. Miller

When faced with a complex problem the alternative that we are more “well educated” to use in resolving this issue is fragmentation.

This ”chunking” allows us to escape the trap (limits) of observation and retention capacity but can go further.

Breaking the project into parts that fit in our capacity to manage an act is almost automatic. This act is advised to relieve tension, considered as a facilitator of creativity by enabling the prolonged dedication on aspects more delimited and even to improve the focus of attention.

Jonah Leher in an article refrred on Twitter by @ dscofield – The Cognitive Cost Of Expertise –  reports some experiments with segmentation and shows the good and the bad side, or sides, of this mental process.

On the one hand, on the basis of this process, some people show greater “the ability to rely on learned patterns to compensate for the inherent limitations of information processing in the brain”, but on the other hand it can come with a dark side, where all ” learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge”.

In fact the trap that underlies this segmentation is the ease with which we create blind spots in the observation that eventually we do and the ease with which lost details that may be relevant to our knowledge.

As says Leher you need to be careful and not fall into the temptation to be an expert “unique” of a segment of knowledge and let the world around hovering.

This could be called conventional thinking, focused on what is the obvious relevance with linear causality and relationships that leads to fragmentation to work individually each of the parties. In the case of chess players or London taxi drivers referred to in Leher article, and using conventionality, the choices are made in the best options available.

But I can browse the impact that despite being less obvious are potentially relevant factors shaping decisions and to find solutions coordinates.

I do not need to choose! I can create!

Is this a way of bridging our blind spots?

The intention to develop in-depth knowledge in a specific area must be accompanied by the desire to be alert to the surrounding world and avoid the pitfalls that blind spots represent.

The scope of our field of observation shall be extended by allowing not only the growth of our knowledge but also the birth of new ideas.

Our creativity works like an earthquake, for each major concussion arise a number of replicas that cannot be ignored.

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A segmentação e a perda do todo na resolução de problemas

Criatividade e conhecimento

“É interessante considerar que os psicólogos têm vindo a utilizar as escalas de sete pontos há já muito tempo, com base intuitiva, que tentam taxar em categorias mais finas mas não acrescenta muito para a utilidade das classificações”. George A. Miller

Quando nos deparamos com um problema complexo a alternativa a que estamos mais “bem-educados” a usar na resolução desse problema é a fragmentação.

Esta fragmentação permite fugir à armadilha (limites) da capacidade de observação e retenção mas pode ir mais longe.

Quebrar o projecto em partes que se encaixem na nossa capacidade de gestão é quase um acto automático. Este acto é aconselhado para aliviar a tensão, considerado como facilitador de criatividade ao permitir a dedicação prolongada sobre aspectos mais delimitados e até para melhorar o foco de atenção.

Jonah Leher num artigo indicado no twitter por @dscofield The Cognitive Cost Of Expertise relata algumas experiências com a segmentação e mostra o lado bom e o lado mau, ou os lados, deste processo mental.

Por um lado, com base neste processo, algumas pessoas mostram uma maior capacidade  de confiar em padrões aprendidos para compensar as limitações inerentes ao processamento de informações no cérebro”, mas por outro ldao, pode vir com um lado negro, onde todos “os padrões aprendidos tornam mais difícil para nós, integrar inteiramente novos conhecimentos”.

De facto a armadilha que está subjacente  a esta segmentação é a facilidade com que criamos pontos cegos na observação que eventualmente fazemos e a facilidade com que perdemos detalhes que podem ser relevantes para o nosso conhecimento.

Como diz Leher é preciso ter cuidado e não cair na tentação de ser um perito “unique” de um segmento do conhecimento e deixar o mundo à volta a pairar.

Isto poderia ser chamado o pensamento convencional, focado no que é a relevância óbvia, com relações lineares de causalidade e que nos leva à fragmentação para trabalharmos individualmente cada uma das partes. No caso dos jogadores de xadrez ou dos taxistas de Londres referidos no artigo de Leher, e utilizando o convencionalismo, as escolhas são feitas na melhor das opções disponíveis.

Mas eu posso procurar as relevâncias que apesar de serem menos óbvias são factores potencialmente relevantes e modelar as decisões para encontrar soluções coordenadas.

Não preciso de optar! Posso criar!

Será esta uma forma de colmatar os nossos pontos cegos?

A intenção de desenvolver conhecimento aprofundado numa área específica deve ser acompanhada da vontade de estar alerta para o mundo envolvente e evitar as armadilhas que os pontos cegos representam.

O âmbito do nosso campo de observação deve ser alargado permitindo não só o crescimento do nosso conhecimento mas também o nascimento de ideias novas.

A nossa criatividade funciona como um abalo sísmico, por cada grande abalo surgem uma série de réplicas que não podem ser ignoradas.

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Creativity – Sensations, Perceptions and Realities!

20 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The perception of the whole and the reality!

As the world changes, we create a new model of how it works and that is why, perhaps often, perception is more important than reality.

In fact we are creatures with the power to shape the different things in a unified whole, and it can be demonstrated by our experience, when from an ambiguous image we took several interpretations at the level of perception.

Although closely related, sensation and perception play two complementary functions, but different in how we interpret our world.

The feeling refers to the process of feeling our environment through touch, taste, sight, hearing and smell. This information is sent to our brains, which we interpret to make sense (our way) to everything around us.

Perception is the process, constant, where the human mind organizes the vast amount of material received, records and forwards to cognition. The objective is to select the sensations that are important or are of interest to us, and this happens continuously and often unconsciously.

In the initial phase of perception it seems to be the formation of patterns or contours that dominates. It is an important step to reduce the amount of superfluous details (to us) in sensations, and finding familiar and understandable patterns.

But we were trained to believe that there is only one truth and if we follow this path perception only serves to remove information that does not fit our standards.

Creativity, or the future reality, has other advantages as it allows us to reach new truths with the help of perception that is conditioned by our sensitivity, the quality of stimuli, our experience and the “whole” who receives these stimuli.

This conditioning naturally differ from person to person and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, I can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact on our past and accumulated experience where patterns are rooted more. The new experiences that bring many sensations, are compared and related to the experience and records accumulated over the years, giving rise to new combinations often surprising.

Our new world takes shape! We create something new that gives rise to a different “whole”.

The whole is always different from the sum of its parts. But, how does it happen?

When we look at things, shapes or objects, proximity or similarity between them determines our perception of them and when these objects are grouped, are viewed as a whole.

Basically, what we do is to reduce it to simple things.

I must confess I do not always perceive the reality that is shown to me in this way. There are lots of creative activities in the sense of complexity, although almost always undesirable!

The creativity of these will depend on the perception and reality, read “truth” that “only” makes sense for anyone who creates laws or delves into philosophy, will be the result of many perceptions.

When I see I create my truth! And because there are many possible truths that I have need to be creative!

Does this somehow have to do with empathy?

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Criatividade – Sensações, Percepções e realidades!

A percepção do todo e a realidade!

À medida que mundo se transforma, nós criamos um novo modelo de como ele funciona e por isso, talvez muitas vezes, a percepção seja mais importante que a realidade.

De facto somos criaturas com o poder de moldar as coisas diferentes, num todo unificado, e isso pode ser demonstrado pela nossa experiência, quando de uma imagem ambígua tiramos várias interpretações, ao nível de percepção.

Embora intimamente relacionados, sensação e percepção desempenham duas funções complementares, mas diferentes na forma como interpretamos o nosso mundo.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente através do tacto, paladar, visão, audição e olfacto. Essa informação é enviada para os nossos cérebros, onde as interpretamos para dar sentido (o nosso sentido) a tudo que nos cerca.

A percepção é o processo, constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição. O objectivo é seleccionar as sensações que têm importância ou são de interesse para nós, e isto acontece de forma contínua e muitas vezes inconsciente.

Na fase inicial da percepção, parece ser a formação de padrões ou contornos que domina. É um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos (para nós) nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Mas nós fomos treinados para acreditar que só existe uma verdade e se seguirmos esse caminho a percepção só nos serve para eliminar informação que não se encaixa nos nossos padrões.

A criatividade tem outras vantagens pois permite-nos chegar a “novas verdades” com a ajuda da percepção que é condicionada pela nossa sensibilidade, pela qualidade dos estímulos, a nossa experiência e o “todo” que recebe esses estímulos.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto com a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza. As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos, dando lugar muitas vezes a novas combinações surpreendentes.

O nosso mundo toma nova forma, criamos algo de novo que dá lugar a um “todo” diferente.

O todo é sempre diferente da soma das partes.  Como é que isso acontece?  

Quando olhamos para as coisas, formas ou objectos, a proximidade ou semelhança entre si determina a percepção que temos delas e quando esses objectos estão agrupados, são vistos como um todo.

No fundo, o que fazemos é reduzi-los a coisas simples.

Devo confessar que nem sempre percepciono a realidade, que me é mostrada, dessa forma. Há muita actividade criativa no sentido da complexidade, embora quase sempre, indesejável!

A criatividade vai depender dessas percepção e a realidade, entenda-se “verdade”, que “só” faz sentido para quem cria leis ou se embrenha em filosofia, vai ser o resultado de muitas percepções.

Quando percepciono crio a minha verdade! E porque há muitas verdades possíveis eu tenho necessidade de ser criativo!

Será que isto tem de alguma maneira a ver com empatia?

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Is it possible that the “input” on open innovation creates dependence?

19 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

– Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

– Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

– The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

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(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue


As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

– Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

– Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

– A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks

Next stop! Creativity

5 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!


Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel


Transforming the future in the past

27 de Setembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Two logics and another

The two dominant forms of logic, reasoning deductive and inductive, were the ones that we learn to use more often. These two modes based on the scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning, if a statement is true or false.

Advances in statistical methods provide us increasingly powerful tools for inductive reasoning, and few people gathered in a room, making decisions, abdicates of deduction and induction to create an argument and prove a case.

But today the acquisition of knowledge is not an abstract exercise, purely conceptual, but an exercise that involves interaction and research on the world around us.

Understand things does not mean progress towards an absolute truth, but rather an interaction evolving with the environment or ecosystem.

At one point Pierce argued that no new idea can be proven deductively or inductively using past data.

I think today the objective is to put the question of what might be true.

“Even today in our industry, if you go to a trade, if you walk around and you’ll find a lot of technology for which there is no problem.” – Dell

This statement from Dell that indeed corresponds easily to our observation, leads us to find a new way that is through design thinking.

Tradition tells us that analytical thinking leads to reliability, consistency. On the other hand we have the intuitive thinking that is focused on the validity.

It is perhaps what we see when we look at Nokia and Apple.

What it seems that happen is that, Apple uses analytical thinking to reduce the risk of warehouse management or manufacturing, and, use and use intuitive thinking to design and build new products.

Merchant Nilofer says leaders were trained to see the world through an analytical framework which is fine for planning and resource allocation for existing businesses and terrible for the creation of new enterprises .

This observation can only be countered when leaders are able to ask and answer:

“What could we build to meet potential or latent requirements? Who is being under-served and how? Who on our team could be assembled to learn and think intuitively on that? (Because great ideas don’t have to come from the top; they can come from anywhere in the business.)

How could we learn more about that? What could be pilots we could run? How could we make learning about it important to our business?

How could we measure success (because it won’t be about units) so it gives us more insights of what next to pilot? How do we make sure we don’t put the same burden onto new businesses as we do our existing, proven ones?”
For design thinkers becomes necessary to speak the two languages, that of reliability and the validity and transform concepts unfamiliar in familiar concepts.

Those who seek validity cannot prove that their ideas work , but the future brings also good things.

As Roger Martin said: “The bad news is that within a year from now is the future and, from a proof standpoint, what happens then is irrelevant. The good news is that a year from now, that year is the past ”

The design thinkers choose to adopt a form of logic that does not generate the evidence and operates in the realm of what could be!


Transformar o futuro no passado

Duas lógicas e mais outra

As duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Os avanços em métodos estatísticos fornecem-nos, cada vez mais, poderosas ferramentas para o raciocínio indutivo, e pouca gente reunida numa sala, para tomar decisões, abdica da dedução e da indução para criar um argumento e provar um caso.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Em determinada altura Pierce argumentou que nenhuma nova ideia pode ser comprovada dedutivamente ou indutivamente usando dados do passado.

Hoje o objectivo passa por colocar a questão sobre o que poderia ser verdade.

“Ainda hoje na nossa indústria, se você vai a uma feira de negócios, se você andar por aí e vai encontrar um monte de tecnologia para a qual não há nenhum problema que existe ” – Dell

Esta afirmação de Dell que aliás corresponde sem dificuldade à nossa observação e leva-nos à procura de um novo caminho que passa pelo pensar design.

A tradição diz-nos que o pensamento analítico leva ao confiável, à consistência. Do outro lado temos o pensamento intuitivo que é focada sobre a validade, isto é, devemos construir.

É talvez o que podemos observar quando olhamos para a Nokia e para a Apple.  

O que poderá acontecer é que a Apple usa o pensamento analítico para reduzir o risco de gestão de armazém ou fabrico e usa e usa o pensamento intuitivo para desenhar e construir novos produtos.

Merchant Nilofer diz que líderes foram treinados para ver o mundo através de um quadro analítico que é bonito para o planeamento e alocação de recursos para as empresas existentes e terrível para a criação de empresas novas.

Esta observação só pode ser contrariada quando os líderes forem capazes de perguntar e responder:

“O que poderíamos construir para atender aos requisitos potenciais ou latentes? Quem está sendo mal atendido e como? Quem na nossa equipa poderia ser indicado para aprender e pensar intuitivamente sobre isso? (Porque as grandes ideias não precisam vir de cima, pois podem vir de qualquer lugar do negócio.)

Como poderíamos aprender mais sobre isso? O que poderiam ser os pilotos com que poderíamos correr? Como podemos fazer a aprendizagem sobre o que é importante para o nosso negócio?

Como poderíamos medir o sucesso (porque não será acerca de unidades) para que nos dê leituras do que está próximo do piloto? Como podemos ter certeza de que não colocamos o mesmo peso para novos negócios, como fazemos com os existentes, já comprovados?”

Para os pensadores design torna-se necessário falar as duas linguagens, a do confiável e a do válido e transformar conceitos não familiares em conceitos familiares.

Os que procuram a validade não podem provar que as suas ideias funcionam, mas o futuro traz também coisas boas.

Como diz Roger Martin: “As más notícias é que daqui a um ano, a partir de agora é futuro e, do ponto de vista da prova, o que acontece nessa altura é irrelevante. As boas notícias é que daqui a um ano, este ano é passado”

Os pensadores design optam por adoptar uma forma de lógica que não gera a prova e opera no reino do que poderia ser!

A desired balance or intuition and wisdom

23 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.


Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

Do not waste your creative ability. Grow It!

21 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !


 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

Innovation Culture – We do not need a genius!

20 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Managing people and spaces

“Managing people and caring about people is where the value is, because that is where the creativity is, where the innovation is.” – Steve Vamos

It is not easy to understand creativity and innovation without knowledge, especially since much of the innovative production processes resulted from R & D.

Without knowledge the paths of innovation are short or there is not even a starting point.

David Rock says that scientific research found four steps in the process of insight:

– Awareness of the impasse

– The time for reflection

– The moment of introspection itself

– Action.

It is our capacity for reflection that calls for a special status to have a quiet space and time to be focused.

Organizations need to lose fear to the creativity and create space and time to facilitate the combination of inspiration and the fringes of knowledge. The networks are of course facilitators of this process, but do not exempt a proper environment for the creation and direct contacts with other people.

People need not be subject to other stimuli that are often distractions.

The industrial era no longer exists and the concepts of normality are not the same. After all people still accepted as normal over- stimulation caused by the new digital revolution, like email, mobile or social networks, where the flags are a constant.

Leaders must encourage their employees to establish connections to find the deeper meaning of ideas and their purpose.

“Leaders today have to be obsessed and spending all their time really making sure that the atmosphere in their organisation encourages people to do their best work.” – Vamos.

Today’s leaders need to be focusing on building an environment of inspiration and creativity in their organizational structures, and facilitate experimentation of ideas, because we know that not everyone has a clear vision that our idea will go outside and celebrate success without creating a prototype or test it.

Examples of success that we know such as Google are examples where the testing or prototyping is possible.

Today’s leaders must have Intuitive Intelligence, have to build bridges the realms of reality and imagination. The “intuitive intelligence “is defined as the combination of four skills or competencies:

– The ability to think things as a whole in a holistic manner
– The ability to empower people and relationships
– The ability to listen and connect with yourself and others
– The ability to lead by influence

It is true that organizations that combine leadership with an environment conducive to creativity and innovation need not recruit top talent to win, because there’s always more out of organizations than inside .

“The focus is not: Can you find a person who is a genius? Instead, focus on: How do you build a company of geniuses? “- Scott Cook

However, many organizations have a subtle inhibitory strength that Mikael Ohlsson from Ikea  call “corrupted culture” of R & D that is difficult to see inside and it can take years to be corrected.

This culture does not permit or environments for the development of human potential, not leadership with intuitive intelligence nor hope extended to all employees.

How to overcome this challenge?

My best thanks to Ralph-ohr and Jorge Barba who sent to me those two articles for reflection!

Inovação – Nós não precisamos de um génio!

Gerir pessoas e espaços

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

Não é fácil entender-se criatividade e inovação sem conhecimento, tanto mais que muita da produção inovadora resultou de processos de I&D.

Sem conhecimento os caminhos da inovação são curtos ou nem sequer há ponto de partida.

David Rock, diz que a pesquisa científica encontrou quatro passos no processo de discernimento:

– A consciência do impasse

– O tempo de reflexão

– O momento de introspecção própria

– A acção.

È a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e o tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento. As redes são naturalmente facilitadores desse processo, mas não dispensam um ambiente próprio para a criação e os contactos directos com outras pessoas.

As pessoas precisam de não estar sujeitas a outros estímulos que são frequentemente distracções.

A era industrial já não existe e os conceitos de normalidade não são os mesmos. Apesar de tudo as pessoas ainda aceita como normalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com e-mail, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Os líderes devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Vamos.

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação das ideias, porque sabemos que nem todos temos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e festejar o sucesso, sem criar um protótipo ou testá-la.

Os exemplos de sucesso que conhecemos como é o caso do Google, são exemplos onde a experimentação ou prototipagem é possível.

Os líderes de hoje têm de ter Inteligência Intuitiva, têm que construir as pontes os reinos da realidade e da imaginação. A “inteligência intuitiva” é definida como a combinação de quatro habilidades ou competências:

– A capacidade de pensar as coisas como um todo de forma holística
– A capacidade de capacitar as pessoas e os relacionamentos
– A capacidade de ouvir e conectar-se a si e aos outros
– A capacidade de liderar pela influência

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem, até porque há sempre mais fora das organizações, do que dentro.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

No entanto muitas organizações possuem uma força inibidora subtil a que Mikael Ohlsson do Ikea chama cultura “corrompida” de I&D, difícil de ver por dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Como vencer este desafio?

Innovation – Recombine creativity , cognition and learning

13 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

From Child to Organization

“Children in this century are too different from us. So we really have to give them all the opportunities, to have the skills so that when they reach our age, they will be equipped in doing what is positive, appropriate for the”- De Ocampo

It does not take much thinking to discover that these children are the next generation to create businesses or to occupy our places in the organizations where we work.

The explosive combination of creativity, cognition and learning coated with a spirit of a champion is not only a model to incorporate as a source of reflection for our status quo, but also a start point.

Let us leave our comfort zones and let us approach this model through the activities we have developed in our organizations.

It is expected that addressing this combination innovation emerge quickly, but sometimes uncoordinated or not inserted in contexts , which does not facilitate or hinder business growth .

If for those children we have to create an environment favorable to its growth by directing it to produce positive results, it is also crucial that our creative ability and innovation should be developed in a balanced and healthy environment within organizations.

Many of our ideas, which may have been launched on a platform like the case of “teepin” are more than intentions to create new procedures , processes and forms of project management, they are representations of will to act. Others are promising products, services or business models.

As a laboratory, our team or organization, need to work in good environmental conditions, as they are comparable to hospitals or to the studio of a sculptor.

In any case before starting another innovation activity we have to clean house.

Then we must orient our ideas based on these challenges:

What can be created to increase our internal capacity to work? 

What can be created to increase our job satisfaction?

What can be created to facilitate and render more agile projects?

What can be created to balance and reconcile work and family?

What can be created to promote sustainability?

What can be created to enhance learning and knowledge transfer?

The answers or solutions to these issues or the mere fact of reflecting on them is a good step to leverage innovation in the organization.

To conclude, in the mode of inspiration, a study of Accenture:

Accenture has identified three steps that leading companies are taking to change their business structure to reach this goal.

First, these companies embrace “recombinant modularity,” breaking their offerings, processes and technologies down into components and platforms that form the basis of extensive low-cost reuse. “Like Volkswagen, and numerous other companies in industries ranging from consumer electronics to consumer packaged goods, firms are converting their businesses into reusable components and platforms and recombining these into new offerings,” observes Paul Nunes, an executive research fellow at the Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Mass. The advantages of this approach are greater agility and flexibility, and a greater ability to help the business evolve.

Second, having broken their products and processes down into modules, these companies accelerate the speed at which they combine these components to form innovative new processes and offerings. An example is Denmark’s Lego Group. The same interlocking parts are the basis of a multitude of packages and play themes, ranging from kits for making cars and castles to Exo-Force, a brand extension based on the concept of renegade robots.

These companies are effectively moving to a “design once, build once” capability, Mr. Nunes explains. The acceleration of new releases, coupled with the rapid pace of change in technology and fashion, is leading more companies to execute a single production run.

Third, successful companies carefully choose the right combinations of these reusable modules based on an understanding of their distinctive capabilities. “There are an infinite number of possible paths through those component parts, and making the right choices — those that best fit with the company’s business strategy and formula for success — is crucial to achieving high performance,” Mr. Nunes concludes.”

Recombining is to create!


Inovação – Recombinar criatividade, cognição e aprendizagem

Da criança à organização

“A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criador, cognitivas e de aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação que eu estou cedido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são a próxima geração a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é, não só, um modelo a incorporar como uma fonte de reflexão para o nosso status quo, mas também um ponto de partida.

Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das actividades que desenvolvemos nas organizações.

É esperado que face a esta combinação a inovação surja de forma acelerada, mas por vezes descoordenada ou não inserida em contextos, o que não facilita ou prejudica o crescimento das empresas.

Se para aquelas crianças é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

Muitas das nossas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma como o caso do teepin, são mais do que intenções de criar novos procedimentos, processos e formas de gestão de projectos, são representações de vontade de agir. Outras serão promissores produtos, serviços ou modelos de gestão.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às instalações hospitalares ou ao ateliê de um escultor.

Quer num caso quer noutro antes de iniciar actividades de inovação temos de arrumar a casa.

Então orientemos as nossas ideias com base nesse desafio:

O que pode ser criado para aumentar a nossa capacidade interna de trabalho?

O que pode ser criado para aumentar a nossa satisfação no trabalho?

O que pode ser criado para facilitar e tornar mais ágeis os projectos?

O que pode ser criado para equilibrar e conciliar trabalho e família?

O que pode ser criado para favorecer a sustentabilidade?

O que pode ser criado para melhorar a aprendizagem e a transferência de conhecimento?

As respostas ou soluções a estas questões, ou o simples facto de reflectirmos sobre elas é um bom passo para alavancar a inovação na organização.

Para concluir, em modo de inspiração, um estudo de Accenture:

Accenture identificou três etapas que as empresas líderes estão a tomar para alterar a sua estrutura empresarial para alcançar esse objectivo.

Em primeiro lugar, essas empresas adoptam a modularidade “recombinante “, separando os seus produtos, processos e tecnologias em componentes e plataformas que formam a base da reutilização de baixo custo extensiva. “Como a Volkswagen, e inúmeras outras empresas em indústrias que vão desde os consumidores de electrónica aos consumidores de produtos embalados, as empresas estão a converter os seus negócios em componentes reutilizáveis e plataformas e recombinando-as em novas ofertas”, observa Paul Nunes, um investigador executivo do Instituto para a Accenture High Performance Business, em Wellesley , Massachusetts. As vantagens desta abordagem são maior agilidade e flexibilidade e uma maior capacidade para ajudar a empresa a evoluir.

Em segundo lugar, depois de ter separado seus produtos e processos em módulos, as empresas aceleram a velocidade a que combinam esses componentes de forma inovadora de novos processos e ofertas. Um exemplo é o Grupo Lego na Dinamarca. As peças interligadas mesmo são a base de uma infinidade de pacotes e os temas jogo, que vão de kits para fazer os carros e os castelos de Exo-Force, uma extensão de marca baseado no conceito de robôs renegados.

Estas empresas estão efectivamente a mudar para uma capacidade “projectar uma vez, construir uma vez “, explica o Sr. Nunes. A aceleração de novos lançamentos, juntamente com o ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e moda, está levando mais empresas a executar um ciclo de produção única.

Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente as combinações correctas dos módulos reutilizáveis baseados numa compreensão de suas potencialidades distintivas. “Há uma infinidade de caminhos possíveis através desses componentes, e fazendo as escolhas certas – aquelas que melhor se adequam à estratégia de negócios da empresa e a fórmula para o sucesso – é crucial para alcançar alta performance “, conclui o Sr. Nunes.”

Recombinar é criar!