Archive for the ‘Projecto’ Category

Looking for what is surprising!

11 de Maio de 2010

 (Texto em Português depois deste) 

In search of surprises!

Curiosity-oriented is not focused on what is absolutely right or wrong but about what is surprising.

What is not surprising is that dopamine is famous, in neuroscience, for his part in motivation and reward systems of the brain.

This intense activity so necessary in design thinking has some relation to an existing problem in all of us, the way how we experience the rights and wrongs when developing a project.

It is easy to identify in our day to day, a quantity of poorly designed objects that represent poor observation and integration of people’s needs. These errors of the past must be reviewed and processed in a starting point to suggest an alternative project, which would be more effective, efficient and friendly in use.

Sanders and McCormick argue that the psychology of human factors
seeks to change people and use things and the environments in which they use these things to better match the capabilities, limitations and needs of people.

Thus, a major goal of psychology is the collaboration in the design of effective measures, tools and machines as well as friendly systems.

Making note of these objectives and turning them into moments of “inspiration, we created a good opportunity to strive for simplicity.

Simplicity from  the view of a design thinker often seems to follow a complex path, but is only apparent.

Design thinkers use the creative process as an intersection of arguments and motions.

The arguments are the mental work of the designers, the holdings of the tasks and reasoning about it all.

The movements are the behavioral aspects of human activity. At these two dimensions the reflection on the implications of the psychological aspects can provide surprising results.

 In this regard it should be questioned to what extent the image that a design thinker’s self influences the way people observe.

This is because often confuse empathy with sympathy transferring needs so wrong. In these cases the co-creation is a very healthy working hypothesis.

 

A little reflection on the text by Elizabeth B – President of MakeTools

“Co-creation is not just a new thing in marketing. It is an alternative way of seeing and being in the world. Existing and thriving in the emerging co-creative landscapes that require the creation and implementation of new tools, methods and methodologies for connecting, innovating, doing, saying and sharing. These generating tools should be useful and usable for all types of people. Generate design thinking, provides a design language for all of us, not designers, and designers which should be used in the provocation of the imagination, stimulating ideation, stirring emotions, uncovering unmet needs and facilitating the possibilities of future acquisitions. ”

The design thinker focuses on people, beginning with himself, trying to understand how to manage the best ways  their competencies in the use of tools available and according to the differences in where teams collaborate.

These are moments that often involve stereotypes and profiles which must be clarified. It is after all, an interaction between people.

The paths that design thinking has to go, still go through some turbulence, there are a variety of healthy subjects carrying diverse frames of reference, to match.

And to facilitate the management here are some considerations Donald Norman:

“Three examples to make the point: engineers and, for many, there is already a science of design based on rigorous methods of optimization, perhaps governed by critic axioms. Practitioners design interaction such as approaches focused on human activity, advocating, which are active in establishing a sound scientific basis, repeatable. And finally, design has its artistic and creative side, developing new solutions to problems “bad” by providing aesthetically pleasing structures. Neither this kind of creativity, not their aesthetic sensibilities seems favorable to science, at least not yet. But as the world becomes more complex, and interconnected with the underlying infrastructure, less and less visible, hidden within the electronic and optical mechanisms, referred as all-powerful and invisible information and knowledge the design more than ever need a body of reliable, verifiable procedures. Science is the systematic method of building a body, reliable, verifiable, repeatable and generalized knowledge. Science is not a body of facts: it is a process. Design is the deliberate environment to meet the individual and social needs. Scientific methods can inform design. Designers can create a science of design. ”

Does thinking design moves toward self-determination as a science? Does interdisciplinary thinking design stands?

À procura do surpreendente!

A curiosidade orientada, não se concentra no que é absolutamente certo ou errado, mas sim sobre o que é surpreendente.

O que não é surpreendente é que a dopamina é famosa, na neurociência, pela sua participação na motivação e sistemas de recompensa do cérebro.

Essa actividade intensa tão necessária em pensar design, tem alguma relação com um problema existente em todos nós, a forma como vivenciamos os erros e acertos quando desenvolvemos um projecto.

É fácil identificar, no nosso dia-a-dia, uma quantidade de objectos mal concebidos, que representam uma má observação e integração das necessidades das pessoas. Esses erros do passado devem ser reavaliados e transformados num ponto de partida para sugerir um projecto alternativo, que seria mais eficiente, eficaz e amigo no uso.

Sanders e McCormick afirmam que a psicologia dos factores humanos
procura mudar as pessoas, e usar as coisas e os ambientes em que eles usam essas coisas, para melhor igualar as capacidades, limitações e necessidades das pessoas.

Assim, um dos principais objectivos da psicologia é a colaboração na concepção de medidas eficazes, de máquinas e ferramentas bem como de sistemas amigáveis.

Fazendo ressaltar estes objectivos e transformando-os em momentos de “inspiração”, criamos uma boa oportunidade para tender para a simplicidade.

A simplicidade vista pelo pensador design, muitas vezes parece seguir um complexo caminho, mas é apenas aparente.

O pensador design utiliza o processo criativo como uma intersecção de argumentos e movimentos.

Os argumentos são o trabalho mental dos designers, as explorações das tarefas e o raciocínio acerca disso tudo.

Os movimentos são os aspectos comportamentais da actividade humana. Nestas duas dimensões, a reflexão sobre as implicações dos aspectos psicológicos pode fornecer resultados surpreendentes.

A esse propósito convém questionar até que ponto a imagem que um pensador design tem de si influencia o modo como observa as pessoas.

Isto porque, muitas vezes confundimos empatia com simpatia o que transfere necessidades de forma errada. Nestes casos a co-criação é uma hipótese de trabalho muito saudável.

Uma pequena reflexão sobre o texto de Elizabeth B – President of MakeTools

“A co-criação não é apenas a coisa nova em marketing. É uma forma alternativa de ver e estar no mundo. Existente e próspera na co-emergentes paisagens criativas que exigirá a criação e aplicação de novas ferramentas, métodos e metodologias para a conexão, inovando, fazendo, dizendo e partilhando. Estas ferramentas geradoras, devem ser úteis e utilizáveis para todos os tipos de pessoas. Gerar pensando design, proporciona uma linguagem de design para todos nós, não designers, bem como designers, que deve ser usada na provocação da imaginação, estimulando a ideação, agitando as emoções, descobrindo necessidades não atendidas e facilitando incorporações das possibilidades de futuro.”

O pensador design ao centra-se nas pessoas, começa por si próprio, procurando compreender como há-de gerir da melhor formas as suas competência, na utilização das ferramentas disponíveis e de acordo com as diferenças existentes nas equipas onde colabora.

São momentos que envolvem muitas vezes estereótipos de perfis e que é útil, sejam clarificados. Trata-se afinal, de uma interacção entre pessoas.

Os caminhos que o pensar design tem a percorrer, ainda atravessam alguma turbulência, há uma variedade saudável de disciplinas que transporta quadros de referência diversificados, para se combinarem.

E para facilitar a direcção eis algumas considerações de Donald Norman:

“Três exemplos de fazer o ponto: os engenheiros e, para muitos, já existe uma ciência de design baseada em métodos rigorosos de optimização, talvez regido por axiomas críticos. Praticantes de design de interacção, tais como as abordagens centrada na actividade humana, que defendem, que são activos na criação de uma sólida base científica, repetível. E finalmente, o design tem o seu lado criativo e artístico, o desenvolvimento de novas soluções para os problemas “maus”, fornecendo estruturas esteticamente agradáveis. Nem este tipo de criatividade, nem as suas sensibilidades estéticas parecer favoráveis à ciência, pelo menos, não ainda.

Mas como o mundo se torna mais complexo, interligado, com a infra-estrutura subjacente menos e menos visíveis, escondidas dentro de mecanismos electrónicos e ópticos, encaminhado como todo-poderoso e invisível de informações e conhecimento, o design mais do que nunca precisa de um corpo de confiança, os procedimentos verificáveis. A ciência é o método sistemático de construção de um corpo, fiáveis e verificáveis, repetíveis e generalizável do conhecimento. A ciência não é um corpo de factos: é um processo. Design é a formação deliberada do meio ambiente de forma a satisfazer as necessidades individuais e sociais. Os métodos científicos podem informar design. Os designers podem criar uma ciência do design.”

Será que o pensar design caminha para a sua auto-determinação como ciência? Será que pensar design se mantém interdisciplinar? Ou o seu rumo é a especialização pura?

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Openness and collaboration on Innovation and Design

5 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

Open Innovation, Design Thinking and Open Design!

In an open innovation model, companies encounter internal and external ideas and paths to market. That is, companies can “work” internal ideas abroad through channels other than their traditional, even outside their current areas of operation.

A company does not keep a business running in the building if they find a balance of quality and cost out.

Moreover, today’s knowledge workers have easier access to capital and are bearers of great ideas that may be useful to companies.

At a superficial approach, means that the boundary between an enterprise and its environment  is very porous, and enables innovation to move easily between the two ecosystems.

This does create value for the organization. Also Design thinking generates value and can develop an environment of open innovation, in various forms.

According to Roger Martin where companies are consuming more funds is when investigating the “mystery” which is often not economically viable.

We know that many researchers spend their lives dedicated to their mysteries without being able to take the step to the heuristic, and often feel compelled to abandon the investigation, leaving the heuristic also abandoned. The design thinkers when looking at the whole must find that passage of mystery to the heuristic.

The creator of “heuristic” has only to work this side and not the entire mystery.

If the company does not have within who could do must look abroad.

There is, however, some organizations grow with dysfunctional traits that may antagonize the thinking design.

Organizations that cultivate it intensively, and almost mechanical, control and hierarchy, performance and success in the short term, and avoid the risk, among others, are not recipients of change.

Given the scenarios of organizations with these characteristics, there can be no attitude of creativity and a lot less design thinking. There is not certainly an environment of innovation, since the dilemma is installed:

“If it is proved that is innovation show me the results!”

The environment of open innovation must pass by the acceptance of interdisciplinary teams, the output of existing knowledge silos and an attitude of acceptance and cooperation.

And as Stephen Lindgaard says “So you should think they would be open to changes in their approach. They were not and I think their main reason for being sceptical came as they understood that open innovation requires a lot of hard work while also bringing the uncertainty that usually follows changes.”

When there is a culture of empowerment and commitment, there is a mood of openness. This openness is the ability to learn from the failure on the horizon and focus on results.

“The hardest issue to crack is creating open and collaborative cultures and mindsets. The innovation funnel and the “stage gate” model—setting up a series of innovation hurdles to filter out ideas and projects according to predefined criteria—are tried and tested. It takes significant bravery to adopt alternatives. Today’s businesses are largely managed to minimize risk and often suffer from a “not invented here” mentality that rejects outsiders’ ideas. However, companies are beginning to realize that many talented and entrepreneurial people are hidden among their consumers.” –BusinessWeek

In this article Roland Harwood and David Simoes-Brown point out, the executives, to embrace the open design, three important aspects to consider:

Creating Intellectual Property “Airlocks”

Structuring Interdependent Business

Fostering Collaborative Cultures

The intervention of design thinking should assume a leadership role in design, which involves the alliance and collaboration with top management, but leadership can only be effective if done with full commitment and by example.

Leadership should be placed near the center of power, and clearly articulate the vision, opportunities and transformations needed to develop a culture of design thinking-open innovation-open design.

Add, cut or comment!

 

Inovação Aberta, Pensar Design e Design Aberto!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram interna e externamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem “trabalhar” ideias internas no exterior através de canais, que não os seus tradicionais e, mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Uma empresa não manterá um negócio a funcionar dentro das suas instalações se encontrar um equilíbrio de qualidade e custo fora.

Por outro lado, hoje os trabalhadores do conhecimento tem acesso mais fácil ao capital e são portadores de grandes ideias que podem ser úteis às empresas.

Numa abordagem superficial, significa que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Segundo Roger Martin onde as empresas consomem mais fundos é ao investigar o “mistério”, sendo que muitas vezes não é viável economicamente.

Nós sabemos que muitos investigadores passam a vida dedicados aos seus mistérios sem conseguir dar o passo para a heurística, e muitas vezes sentem-se obrigados a abandonar a investigação, deixando a “heurística” também abandonada. Os pensadores design ao olhar para o todo devem encontrar essa passagem do mistério para a heurística.

O criador da “heurística” tem apenas que trabalhar essa faceta e não a totalidade do mistério.

Se a empresa não tem dentro de si quem o faça pode procurar no exterior.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

As organizações que cultivam, de forma intensiva e quase mecânica, o controlo e a hierarquia, a performance e o sucesso a curto prazo, e evitam o risco, entre outras, não são receptoras de mudança.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude aceitação e de colaboração.

E como diz Stephen Lindgaard “Então você deve pensar que eles estariam abertos a mudanças na sua abordagem. Eles não estavam e eu acho que a principal razão para ser céptico veio quando eles entenderam que a inovação aberta requer muito trabalho duro e ao mesmo tempo traz a incerteza que normalmente segue as mudanças.”

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

“ A questão mais difícil de trabalhar é ir criando culturas e mentalidades abertas e colaborativas. O funil da inovação e o modelo de portão de “estágio”, criando uma série de obstáculos à inovação, para filtrar as ideias e os projectos de acordo com critérios predefinidos, são experimentadas e testadas. É preciso coragem para adoptar alternativas significativas. Hoje as empresas são geridas em grande medida para minimizar os riscos e muitas vezes sofrem de uma mentalidade “não inventado aqui” que rejeita as ideias de fora. No entanto, as empresas estão começando a perceber que muitos pessoas talentosos e empreendedoras estão escondidas entre seus consumidores.” BusinessWeek

Neste artigo Rolan Harwood e David Simoes-Brown apontam, aos executivos, para abraçar o design aberto, três aspectos importantes a considerar:

Criação de Propriedade intelectual “válvulas herméticas.”

Estruturação de modelos de negócio interdependentes.

Promover cultura e mentalidades colaborativas.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design, inovação aberta, design aberto.

Acrescente, corte ou comente!

Open Innovation – Reasons to smile!

1 de Abril de 2010

(Text in Portuguese after this)

I’ve heard of cost!

When looking for simplicity and a sharing of benefits it appears to Open Innovation.

Simply because the organizations that adopt the Open Innovation does not need to develop systems and processes more complicated to find solutions to their difficulties in finding innovative solutions.

Sharing of benefits because the interaction with the outside allows you to:

– To the companies that hold problem, a higher speed in the discovery of solutions, greater wealth of ideas and concepts proposed, and a lower development cost.

– To who will find the solution, a disclosure of their identity and ability to share the success, earning recognition and reward.

The best way to learn to drive a car is driving, but this does not imply that the future does not require driver training.

With open innovation happens something similar. It requires good training to be able to conduct the process of open innovation. It is necessary to “learn” to accept and learn to drive, and it cannot be done by only one officer. One team, from administration to members of the team of innovation must understand the various aspects of open innovation, entered into the system organization.

What is that Open Innovation can bring?

– More innovation.

– Save money.

– Time savings

– Increased speed.

If we follow the development of the academic community, we can see that researchers are increasingly specialized and increasingly entered an environment of diversity. This means that if a company wants to hire an “expert” for a particular project, this contract will be a very high cost.

With the ease of connection that exists today, companies can find a way, in open innovation, to address these cost overruns.

But many questions still remain to lift and one of them may be:

– And what is the return on my investment?

No concrete data on the outcome of return to Open Innovation, because it is still very young. Yet the outlook is more than optimistic.

“The P & G Corporate Open Innovation Challenge Looked at how the manufacturer Could Develop Innovative ideas generated by Small Firms outside of P & G.

Multinational manufacturer P & G first Invited interested designers and inventors to submit responses to open briefs on fabric care and health and wellness products. Was the aim to find innovations with the potential to produce new global markets worth $ 100 million. ”

There are great advantages in the acceptance of Open Innovation, when it wants to compete for a place in the sun.

One of them is the possibility of establishing relationships and lasting partnerships between a firm, suppliers and communities, thus facilitating the signing of financial agreements and procedures.

Doubts exist today on the patent; in the future will tend to be regulated, as is common practice in areas of emerging developments. We will go from a battleground to a collaborative business model.

Financially we should see a non dependence on funds from banking to develop projects and we will pay attention to the co-creators and open innovation.

“Only few companies have so far adopted a structured or company-wide approach to practice open innovation.

Open innovation is seen as a strategic necessity in sustaining innovation leadership. Some also saw it as a possible cost-saving response to the present downturn. This is strongly confirmed by own observations in Germany. Many companies are interested in NineSigma or InnoCentive today as they see it first of all as a means to increase the efficiency of problem solving, i.e. save cost and reduce financial risk.” – mass-customization.blogs.com

Do you want to comment?

Ouvi falar de custos!

Quando se procura a simplicidade e uma partilha de benefícios surge a Inovação Aberta.

Simplicidade porque as organizações que adoptam a Inovação Aberta não necessitam de desenvolver sistemas e processos mais complicados para encontrar soluções para as suas dificuldades, na procura de soluções inovadoras.

Partilha de benefícios porque a interacção com o exterior permite:

– Às empresas detentoras do problema, uma maior velocidade na descoberta das soluções, uma maior riqueza de ideias e conceitos propostos e, um menor custo de desenvolvimento.

– A quem encontra a solução, uma divulgação da sua identidade e a possibilidade de partilhar o sucesso, auferindo reconhecimento e recompensa.  

A melhor maneira de aprender a conduzir um automóvel é conduzindo, mas isso não implica que o futuro condutor não necessite de formação.

Com a inovação aberta acontece algo de semelhante. È necessária uma boa formação para poder conduzir o processo de inovação aberta. É necessário “aprender” a aceitar e aprender a dirigir, e isso não pode ser feito apenas por um responsável. Toda uma equipa, desde a administração até aos membros da equipa de inovação, deve compreender os vários aspectos da inovação aberta, inseridos no sistema da organização.

O que é que a Inovação aberta pode trazer?

– Mais inovação.

– Economia de dinheiro.

– Economia de tempo

– Maior velocidade.

Se seguirmos o desenvolvimento da comunidade académica, podemos ver que os investigadores estão  a ficar cada vez mais especializados e num ambiente de maior diversidade. Isto significa que, se uma empresa pretende contratar um “perito” para um determinado projecto, esse contrato terá um custo muito elevado. 

Com a facilidade de conexão existente hoje, as empresas podem encontrar um caminho, na inovação aberta, para obviar esses excessos de custo.

Mas, ainda restarão muitas questões para levantar e uma delas pode ser:

– E qual é o retorno do meu investimento?

Não há dados concretos sobre os resultados do retorno com Inovação aberta, até porque ela é, ainda, muito jovem. Contudo as perspectivas são mais que optimistas.

  P&G Corporate Open Innovation Challenge

“The P&G Corporate Open Innovation Challenge looked at how the manufacturer could develop innovative ideas generated by small firms outside of P&G.

Multinational manufacturer P&G first invited interested designers and inventors to submit responses to open briefs on fabric care and health and wellness products. The aim was to find innovations with the potential to produce new global markets worth $100 million.”

Há grandes vantagens na aceitação da Inovação Aberta, quando se pretende competir por um lugar ao sol.

Um delas é a possibilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias duradouras, entre uma empresa, os fornecedores e as comunidades, facilitando assim a assinatura de acordos financeiros e processuais.

As dúvidas existentes hoje sobre matéria de patentes, tenderão no futuro, a ser regulamentadas, como é prática comum em áreas com desenvolvimentos emergentes. Passar-se-á de um campo de batalha para um modelo de negócio colaborativo.

Em termos financeiros poderemos assistir a uma não dependência dos fundos da banca, para desenvolver projectos e passaremos a prestar atenção aos co-criadores e à inovação aberta.

Até agora apenas algumas empresas adoptaram uma abordagem ampla para a prática de inovação aberta.

A inovação Aberta é vista como uma necessidade estratégica na manutenção da liderança da inovação. Alguns também a consideram como uma poupança de custo possível, em resposta à crise actual. Isso é fortemente confirmado por observações próprias, na Alemanha. Muitas empresas estão interessadas em NineSigma, ou hoje, em InnoCentive como se vê em primeiro lugar, como um meio para aumentar a eficiência da solução de problemas, ou seja, economizar custos e reduzir o risco financeiro.

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The Interdisciplinary teams on OI and DT

24 de Março de 2010

(Texto em Portugês depois deste)

The Interdisciplinary teams value

Innovation is a concept that occupies a space of its own in the creation and development of business. It is without doubt the most important competitive factor today and in the coming years.

We begin to think of innovation to get to innovative thinking. Many of the traditional methodologies do not meet the new challenges and new approaches are required.

Design thinking is not new. What is new is to reflect andexplore the “design thinking”.

Traditionally, organizations were viewed as separate systemic levels of analysis ranging from the individual to the organization, through the groups. There is a point of entry and exit.

Although these levels can and should exist as a reference, the approach has a greater focus on interaction and multiple points of entry and exit information. Knowledge is becoming more of management.

Martin Schuurmans, European Institute of Innovation and Technology said, “in addition to open innovation, a structural change in Europe’s innovation ecosystem also requires the full integration of the knowledge triangle; that is of higher education, research and business/innovation. To unleash Europe’s innovation potential, borders between academia and business, between teaching and research must be broken and made largely subordinate to entrepreneurship, which should be both the glue and the driver to success in innovation within the knowledge triangle”

Collecting opinions of various authorities to make a decision is important, but if not allowed to cognitive conflict between these entities to expect the result will not be desired. The decision should not result from a sum but the combination of various opinions. That makes the difference.

Design Thinking pushes interdisciplinary teams and Open innovation is not possible without an interdisciplinary approach.

In open innovation teams from different organizations work together to develop new products, services, or markets. This organizational diversity can positively influence collaborative knowledge creation but can frustrate and obstruct the process as well.

” To increase the success rates of open innovation, it is vital to learn how individuals create knowledge in open innovation teams and the problems they face. However, HRD research on this topic is still lacking. This article reviews the literature in HRD, organizational, and learning sciences, describing how individuals interact when creating knowledge collaboratively, and gives an overview of the challenges with collaborative knowledge creation in open innovation teams.” – The Challenges of Collaborative Knowledge Creation in Open Innovation

The differentiation between interdisciplinary and multidisciplinary teams is not widely supported and is their most visible in the area of health.

This differentiation often results in the number, “Interdisciplinary,” two elements, multidisciplinary, for more than two. However it is not only number that is concerned, it is also a question of territory of knowledge and rationale.

The interdisciplinary teams have a high level of production and many teams are usually at the stage of implementation of ideas and therefore need to be aware of how to channel energy.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from the formation of general skills by the team members, when they discuss the possibility of intervention of third parties in their areas of expertise. The consequences are to be expected because the “threats” are known.

The interdisciplinary approach allows an almost immediate reward and the team members.

 

 

 

Interdisciplinaridade em OI e DT

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas.

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”.

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão.

Martin Schuurmans, do Instituto Europeu de Inovação e Tecnologia diz, “além de abrir a inovação, uma mudança estrutural no ecossistema de inovação na Europa exige a plena integração do triângulo do conhecimento, isto é do ensino superior, investigação e  empresas / inovação.

Para libertar o potencial inovador da Europa, as fronteiras, entre o mundo académico e empresarial, entre ensino e investigação devem ser quebradas e em grande parte subordinadas ao empreendedorismo, que deve ser tanto a cola como o condutor para o sucesso em inovação dentro do triângulo do conhecimento”.

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença.

Pensar design força a interdisciplinaridade. A inovação aberta também não é possível sem interdisciplinaridade.

“Em equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações trabalhar em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

Esta diversidade organizacional, pode influenciar positivamente a colaboração na criação de conhecimento, mas pode frustrar e obstruir o processo também. Para aumentar as taxas de sucesso de inovação aberta, é vital para saber como as pessoas criam conhecimento nas equipas de inovação aberta e os problemas que enfrentam. No entanto, a investigação sobre este tema de DRH ainda é inexistente. Este artigo revê a literatura no DRH, organizacionais e de aprendizagem das ciências, descrevendo como os indivíduos interagem na criação de conhecimento de forma colaborativa, e dá uma visão geral dos desafios com conhecimento colaborativo e criação de equipas de inovação aberta.” – The Challenges of Collaborative Knowledge Creation in Open Innovation Teams

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa.

Values and Values on Open Innovation and Design Thinking

18 de Março de 2010

Measure or looking for values

 

Although today’s figures occupy a prominent position in business ethics and behavior of organizations, there remains some confusion about what these values represent and what role they play.

How can these values be pursued either by individuals or organizations?

How important are these values in innovation?

If we start from a base centered on the individual we can try to build a foundation for organizational behavior, including its values and culture.

Environments where organizations develop are of course a fundamental aspect for the analysis and evaluation of the values and what role they play in health organizations.

The environmental social network that involves any organization whether it is suited or not for innovation, induces not only a sharing of knowledge, desires and expectations that lead to the co-creation and acceptance of new perspectives of right and wrong.

This in turn supports the development of open innovation when it becomes aware that there are outside ideas as or more valid than in-house and bring with them new organizational and behavior values.

Social networks allow not only the vision of different viewpoints, individual and organizational, as have a new value – the interactions, or relationships.

It is no longer just an exchange of information. It is to realize values when receiving and explain the values provided.

These interactions require careful analysis as the necessary to information.

Focusing our attention and intention to people we very easily see that the value, ethics and principles are transformed into business value. And it is a value a little more complex, given the complex nature of interactions. There is a constant connectivity that did not exist in traditional bilateral relations and this implies the acceptance of plasticity and of the dynamic nature of relationships.

In seeking to understand a culture of innovation and in particular of Open Innovation, we have to consider who will be born a new culture, the richer and thus more responsive to consumer needs.

The diversity of cultures, geographical differences and the new values should be combined and integrated by the actors in a process of open innovation. They are value networks that seek an alignment that can give rise to satisfactory results for all points of contact.

The facilitation of communication is available and interested check the affinities and interests to proactively avoid unnecessary conflict.

The keyword is the alignment both internally and with the outside. This is not an easy task, as organizations, partners and consumers do not initially have the same objectives and depart from different benchmarks.

In a process of open innovation and people-centered alignment is necessary for the satisfaction of all involved.

It is important to identify the starting conditions of all partners and ensure that the networks enrich and not hinder the collaborative process and co-creation.

In a world of interaction and connectivity, where innovation is seen as a tool for building success, where the co-creation is an opportunity and an orientation to the needs of consumers, there is a way that matters continue to go.

“My own current thinking is that designers must play a critical role in the creation of this new field of design thinking. The whole core culture of design is essential to design thinking. In fact, I would argue that the rise of Web 2.0 and social networking reinforces the traditional design focus on empathy and integration—human factors, the user interface, culture. Web 2.0 technology is behind the boost to design in the corner office as businesses delve more deeply into the lives of their customers—who are demanding to be part of the process of creating and designing stuff. Social media reinforce their desire to participate.

But design thinking is such a new field that it’s not clear whether design schools or business schools will develop the formal concepts and methodologies that turn it into a broad, deep and powerful tool of organizational change.” – Bruce Nussbaum

Design Vs. Design Thinking – BusinessWeek

Medindo ou procurando medir

 

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento. 

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

Estas interacções requerem uma análise cuidada, tal como a necessária à informação.

Centrando a nossa atenção e intenção nas pessoas facilmente percebemos que o valor, ética e princípios se transforma em valor de negócio. E é um valor um pouco mais complexo, dada a natureza também complexa das interacções. Há uma constante conectividade que não existia nas relações bilaterais tradicionais e isto implica a aceitação da plasticidade e da natureza dinâmica das relações.

Ao procurar compreender uma cultura de inovação e especialmente de Inovação Aberta, não podemos deixar de considerar que vai nascer uma nova cultura, mais rica e consequentemente mais capaz de responder às necessidades dos consumidores.

A diversidade de culturas, as diferenças geográficas e os novos valores devem ser combinados e integrados pelos intervenientes num processo de inovação aberta. São de redes de valor que procuram um alinhamento capaz de provocar resultados satisfatórios para todos os pontos de contacto.

A facilitação da comunicação está disponível e interessa verificar as afinidades e interesses para proactivamente evitar conflitos desnecessários.

A palavra-chave é o alinhamento tanto interno como, com o exterior. Não se trata de uma tarefa fácil, uma vez que organizações, parceiros e consumidores não têm, inicialmente, os mesmos objectivos e partem de valores de referência distintos.

Num processo de inovação aberta e centrado nas pessoas o alinhamento é necessário para a satisfação de todos os envolvidos.

É importante identificar as condições de partida de todos os parceiros e garantir que as redes enriquecem e não prejudicam o trabalho colaborativo e a co-criação.

Num mundo de interacções e conectividade, onde a inovação é vista como um instrumento para a construção do sucesso, onde a co-criação é uma oportunidade e com uma orientação centrada nas necessidades dos consumidores, existe um caminho que interessa continuar a percorrer.

“O meu pensamento actual é que, os designers devem desempenhar um papel crítico na criação deste novo campo de pensamento de design. A cultura do todo o cerne do projecto é essencial para a concepção de pensar. Na verdade, eu diria que, a ascensão da Web 2.0 e das redes sociais reforça o foco sobre a concepção tradicional de empatia e integração de factores humanos, a interface do usuário e a cultura. A tecnologia Web 2.0 está por trás do impulso no projecto, num canto de um escritório, à medida que as empresas mergulham mais profundamente na vida de seus clientes, que pedem para ser parte do processo de criação e concepção de material. A rede social reforça o seu desejo de participar.

Mas, pensando design é um campo tão novo, que não está claro se as escolas de design ou escolas de negócios irá desenvolver os conceitos formais e metodologias para, o transformar numa ferramenta ampla, profunda e poderosa de mudança organizacional.” -Bruce Nussbaum

Design Vs. Design Thinking – BusinessWeek

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Three levels of trust on Open Innovation

16 de Março de 2010

Three levels of confidence

The teams on open innovation are sets of people from different organizations, which jointly develop new products, services or markets.

Organizational diversity facilitates the creation of knowledge, but it may brings some obstructions and prevent the success of open innovation. It is therefore essential to know how people entered in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

Chesbrough, “Open Innovation”, states that the knowledge and information are two different things. The information has the potential to be used to create knowledge and does not require an expert as opposed to knowledge. Knowledge flows and resides in individuals.

Knowledge flows between firms and is central to many innovations. This knowledge using social networks, whether they are informal or formal and allows organizations to design their projects based on knowledge outside of their internal domains.

Generally accepted knowledge as explicit and tacit, and organizations make the first flow between them, while tacit knowledge is safeguarded to invest in innovation and to meet the needs of its customers and consumers.

One of the major problems in this transfer of knowledge that open innovation faces is the unequal power relations between the organizations involved in innovation processes. It is included, in this class of problems, for example, the transfer of knowledge between universities and companies.

The question is, like said Yochai, how to build a system that allows people a commitment to the emerging social and at the same time maintain their living off it.

We saw today, research and experimentation on the borders of companies and what appears to be an important part in the organizational innovation. Small and very small businesses revolve in an inequality of power, around large companies and often contribute decisively to the success of innovation in these large companies.

What kind of structure should be based on this knowledge sharing, where the inequality of power manifests itself?

How open innovation in the small operators can ensure their economic independence?

The answer to these questions is simple!

–      Building mutual trust.

We found that growth, quantitatively and qualitatively, of people involved in blogs, is extremely significant. This flow of information, it was not possible a few years ago, where only the media could do it. Today is, in many cases, economic independence.

How?

–      Building mutual trust.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences in what we thought possibly on the structures and behavior of organizations.

Organizations have been predominantly two guidelines to act or face more analysis and reliable results or opening to risk and long term.

Building trust in an organization means a work in its interior, leading its leaders to accept interests outside as valid and feasible.

Building trust in leaders from organizations and of different departments or areas of management needs a strong atmosphere of dialogue and a good story.

But to build trust in leaders and organizations in order to promote innovation with external participation, implies a build in us an unshakable confidence of the features of Open Innovation.

Trust yourself!

Pensar design num ambiente de Inovação aberta

12 de Março de 2010

Inovação Aberta , um ambiente!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram externa e internamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem comercializar ideias internas no exterior através de canais que não os seus tradicionais e mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Por outro lado as ideias podem ter origem fora da própria empresa e serem introduzidas na organização para comercialização. Isto significa numa abordagem superficial que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam a características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

Isso acontece quando de forma “religiosa”, cultivam:

O controlo e a hierarquia.

A performance e o sucesso a curto prazo.

A eficiência e a redução de custos.

A produtividade e os negócios.

A competição e a construção de impérios.

As normas e a segurança.

O evitar o risco.

O culpabilizar.

Processos rigorosos como salvação.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude de colaboração.

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

É necessário que as organizações desenvolvam uma cultura de:

Efectividade.

Criação de valor.

Reflexão e foco na acção.

Julgamento e confiança.

Possibilidade e experimentação.

Verdade e critica construtiva.

Heurística e agilidade.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design.

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Pensar design e Gerir design

11 de Março de 2010

Pensar design e Gerir design

Embutir Design nas organizações, requer um alinhamento com a cultura da empresa, com o processo de negócio e com os valores dos consumidores.

As organizações podem desenvolver as competências de pensar design, fazendo-o internamente ou em parcerias com o exterior. A situação mais eficaz acaba por ser a combinação dos desenvolvimentos internos e externos.

Tornar-se numa organização orientada para o design, é um desafio e requer tempo, mas como qualquer grande obra, deve ser alimentada e pacientemente trabalhada.

Pensar em embutir design numa  organização não é pensar sobre a propriedade  de processos e técnicas, é pensar na possibilidade de tornar a organização capaz, pensar em  transparência de ideias e métodos, e estar aberta à mudança.

Thomas Lockwood em “Design Thinking”, editado pelo próprio, refere que antes de mais ao falar em organizações convém compreender a terminologia.

 Pensar design é uma grande metodologia com a qual se pretende descobrir necessidades não satisfeitas e criar novos conceitos.

Gestão design é um pouco mais ampla e envolve um a gestão contínua e liderança de organizações. 

Ao procurarmos integrar o pensar design na organização utilizamos esse início para chegar às organizações orientadas por design, mas precisamos de focar dez áreas de foco fundamentais, que é necessário construir nas organizações:

  1. Desenvolver empatia com o consumidor – Precisamos de desenvolver uma empatia profunda e compreender nos consumidores as suas necessidades não articuladas.
  2. Garantir um processo de design de características únicas. – Este processo tem de ser integrado nos processos chave do negócio, sem o que não haverá aderência e força.
  3. Conectar-se com a cultura da organização – Uma muita clara direcção. Não é colocar o design na cultura da organização, mas sim colocar a cultura da organização no design.
  4. Estabelecer a estratégia e políticas de design. – É importante reconhecer que cada actividade ou resultados da organização seja dependente de design.
  5. Alinhar e ajudar a definir a estratégia de negócio e a estratégia de design. – O design pode ajudar a definir a estratégia bem como a clarificá-la.
  6. Design para a inovação e para a transformação. – O critério fundamental é integrar design e pensar design com outros processos para encontrar a inovação de sucesso. Devemos usar o pensar design como um método aberto externo de inovação.
  7. Design por relevância em cada ponto de contacto. – Design de produto, Design de comunicação, Design de informação, Design de ambiente e Design de serviços.
  8. Focar a experiência do consumidor. – Compreender o comportamento do consumidor e tomada de decisão com o objectivo de trazer as interiorizações dos consumidores para experiências significativas da marca.
  9. Empoderamento da criatividade. – A criatividade é uma actividade mental mas também pode ser um modelo de sistemas.

10.Liderança design – Envolve o desenvolvimento de competências de liderança. De uma forma geral um líder design está envolvido com planeamento, processos, recursos e staff ao desenvolver uma cultura de design.

“Design não é decoração nem custos. Faz parte da essência do negócio e acrescenta valor. É o que nos ajuda e dá sentido à vida” – ( adapt. Design Thinking – T. Lockwood)

 Quer comentar, acrescentar ou cortar?

Inovação a pensar em idosos!

23 de Fevereiro de 2010

Inovação para pessoas mais velhas!

 

Temos assistido a grandes revoluções tecnológicas dirigidas à população activa, mas as franjas das populações idosas são cada vez maiores.

Os idosos representam hoje o resultado de muita investigação e inovação na área da saúde e bem-estar e por isso, recai sobre a inovação a continuidade de um projecto. Revolucionar a revolução e criar condições de bem-estar e segurança para os idosos.

Este manifesto leva à reflexão sobre a direcção ou inclusão nas direcções da inovação, de uma camada da população que apresenta novas necessidades. Centremo-nos neles.

O nosso foco deverá agora incidir na filosofia da simplicidade, usabilidade, utilidade e entretenimento.

Há que manter a estabilidade emocional dos “novos consumidores”, que têm uma idade avançada e, portanto, não apresentam características motoras e mentais semelhantes à população activa.

Para isso a base de trabalho deve ser inovar adaptando, simplificando e clarificando o uso.

Esta atitude permite não só uma significativa redução de custos nos produtos ou serviços como, não altera comportamentos desejáveis que permitem harmonia nos aglomerados populacionais.

Esta é também uma atitude socialmente responsável.

Inovação tecnológica associada a inovação de processos e procedimentos pode permitir às populações idosas e não activas a conciliação desejável com as gerações mais novas.

 

O artigo abaixo transcrito (British Medical Journal), tem cerca de 10 anos de existência. É bom relembrar!

“A evolução da tecnologia também será importante. Tecnologia de assistência é um termo abrangente para qualquer finalidade projectada, dispositivo ou sistema que permite às pessoas, executar uma tarefa que de outra forma seria incapaz de fazer. Dispositivos deste tipo são importantes, como ajudas para a mobilidade, e outras actividades da vida diária, permitindo que os idosos permaneçam mais tempo em suas próprias casas. É cada vez mais possível estender o controlo do ambiente doméstico, para além da televisão familiar, do controlo remoto para ajustar o aquecimento, abertura de cortinas, ligar pontos de energia, abertura e travamento de portas, bem como fornecer acompanhamento externo aceitável. Adaptar o dispositivo de paginação padrão para alertar as pessoas com falta de memória é outra possibilidade atraente, um exemplo da maneira em que os avanços em micro electrónica e miniaturização dos bens de consumo em geral, deve render benefícios para tecnologia de assistência. Mas os mercados de tecnologias de apoio tendem a ser pequenos e fragmentados, levando a preços elevados e design subdesenvolvidos.

O maior impacto da tecnologia, sobre a idade associada à deficiência pode vir em vez do projecto, inclusive, uma abordagem que visa alargar a usabilidade através de um design ponderado com base em um entendimento abrangente das capacidades de toda a população, incluindo os idosos. Por exemplo, o último táxi de Londres é reivindicado como sendo, no mundo, o mais acessível, o design é baseado em pesquisas e consultas com os grupos de deficiência, para melhorar o acesso para todos, incluindo cadeiras de rodas. Para a habitação, a abordagem inclusiva de design aponta para casas “vida”, concebidas no início, para serem passíveis de adaptação, para atender às necessidades futuras, por exemplo, ter espaço para utilização de cadeiras de rodas, a ausência de medidas do piso térreo, um lavabo em baixo e acessível e espaço para uma cadeira no futuro.”

A orientação estava dada. Falta o quê? Vontade? Estão a chamar por pensar design!

Comente! Já pensou daqui a uns anos?

A trajectória da inovação

12 de Fevereiro de 2010

A inovação tem uma trajectória não linear!

Inovação costumava ser uma trajectória linear de novos conhecimentos para novos produtos. Agora, a inovação não é linear, mas sistémica. A inovação surge interacções complexas entre vários indivíduos, as organizações e o seu ambiente.

São ecossistemas onde o pensar design se pode evidenciar, mas, para surgir a evidência, estes, tem de ser centrados nas pessoas.

Muito se tem escrito sobre o ponto de encontro ou desencontro entre o pensar sistémico e o pensar design.

O pensamento sistémico é a nossa capacidade de ver as coisas como um todo (ou holística), incluindo muitos tipos diferentes de relações entre os vários elementos que compõem um sistema, mais ou menos complexo. Em pensar design, essa capacidade está presente, como refere Roger Martin, ao abordar o funil do conhecimento.

O ponto de encontro referido, deve ser o ponto de partida, para a construção do conhecimento e aprendizagem sobre o conceito de inovação. O cerne dessa construção encontra-se na partilha de novas tecnologias e tendências de pensamento.  

Isso obriga a nova visão do ambiente de trabalho. É necessário alavancar esforços para a construção de equipas interdisciplinares e com funções múltiplas, sejam elas de carácter formal ou informal. Hoje a aprendizagem, passa muito pelas redes sociais, que têm características fundamentalmente informais.

Sempre centrada nas pessoas, deve ser feita a integração das “leis que regulam” o sistema:

Cada sistema tem uma finalidade dentro de um sistema maior.

Todas as partes de um sistema devem estar presentes para que o sistema cumpra seu objectivo de forma optimizada.

As partes de um sistema, devem ser organizados de uma forma específica, para que o sistema possa realizar o seu propósito.

Feita essa integração é necessário compreender as relações e as inter-relações das coisas.

É nesta perspectiva, de sistema, que o design deve ser criado e discutido e não apenas como elemento não integrado num todo.

O pensamento design para ser desenvolvido, e não apenas ao nível das escolas, isto é, também ao nível das empresas e outro tipo de organizações, deve trabalhar o conhecimento, e fundamentalmente o conhecimento para agir.

O conhecimento para a acção, está fundamentado na concepção de uma compreensão sistémica do pensamento design.

Como realizar o projecto para este tipo de sistemas, participativos e centrados nas pessoas, ainda vai consumir muita energia. Mas há bons exemplos para seguir.  

“Ao desenvolver o seu sistema de atendimento constante, Aravind exibiu muitas características do pensamento de design. Foram usadas como um trampolim criativo duas restrições: a pobreza e o distanciamento da sua clientela e sua própria falta de acesso a soluções caras. Por exemplo, um par de lentes intra-ocular refere-se às despesas West $ 200, que limita severamente o número de pacientes, que Aravind poderia ajudar. Ao invés de tentar convencer os fornecedores a mudar a maneira como fazem as coisas, Aravind construiu a sua própria solução: uma fábrica no porão de um dos hospitais. Ele acabou descobrindo que poderia usar a tecnologia relativamente barata para produzir lentes por 4 dólares o par.” – Tim Brown – HBR

Este é um bom exemplo de solução participativa, ou não? Diga lá!