Natural Ideas and ideas in greenhouse

(Texto em Português depois deste)

Do you have preference?

We can say that creativity is the basis where innovation is founded, but even this base requires some kind of construction.

We spend a lot of time collecting information and transform it into knowledge and frequently create new knowledge when we develop new perspectives when faced with a problem that arises.

But as new ideas arise we felt need for more information, thereby creating more knowledge and new perspectives emerge.

 

New ideas are stimuli for knowledge creation and foundations to raise the innovation.

This type of power, new ideas/new knowledge, where curiosity has a crucial energy role, makes from whom it serves  an expert in a particular matter. There is a process of growth but also refining that allows the construction of cognitive skills to identify the relevant elements in more complex issues.

It seems to be right, according to Amabile, that certain personality traits facilitate creativity, independence, tolerance to ambiguity or greater acceptance of risk. However any of us can improve their skills in these or other “areas” through training and workout.

There are more two factors that need to be considered for the construction of base of innovation:

The environment or context and motivation!

Intrinsic motivation, which involves the pleasure to perform a task and the sense of responsibility in executing are powerful levers for creativity whether it be during the design, preparation, incubation or implementation.

The environment can be both an inhibitor, when is characterized by the absence of risk or afraid to fail, as can be a facilitator when promoting interdisciplinarity and allows experimentation.

Suppose that our environment is fertile ground for spreading our ideas. From the moment that we sow should need to sprinkle with an interest equivalent to passion and feed them with constant curiosity.

If the environment is not favorable we have to prepare the ground, digging deep ignorance, removing obstacles and putting opening and knowledge inside.

When our seeds start to germinate we do research and gather information for treating plant properly to their growth. It is important that your growth corresponds to the desired result.

The whole preparation around an idea so that this becomes a solution, includes new hypotheses and knowledge of previous failures.

Observation and reflection are now extremely useful.

All the information we collect begins to self-organize them inside us and we are freed from the tutelage of logic to be able to find solutions.

Our seed try now the various environmental conditions where is installed.

Finally when the fruit is ripe it is time to test it. It is time for emotions, to taste the flavor, smell the aroma and assess the weight.

The idea was developed as the solution, and now the product is recognized as being viable or not. There is a need to test.

It is also desirable and should know now if there are conditions for its implementation. Some moments are inopportune so it is important to verify the existence of serious impediments.

Our thoughts came from the problem until the project that is the vehicle that carries the idea from concept to reality.

 

Often the ideas (seeds), do not follow a normal path nor linear as presented here.

What are the biggest obstacles to the development of our ideas?

 

Will the ideas survive better in cognitive greenhouses ?

 

What do you think?

 

Ideias ao natural e ideias em estufa

 

Tem preferência?

Podemos dizer que a criatividade é a base onde a inovação assenta, mas mesmo essa base requer algum tipo de construção.

Nós passamos muito tempo a recolher informação e a transformá-la em conhecimento e com frequência criamos novos conhecimentos quando desenvolvemos novas perspectivas face a um problema que nos surge.

Mas à medida que novas ideias surgem sentimos necessidade de mais informação, criando assim mais conhecimento e novas perspectivas emergem.

As novas ideias são estímulos para a criação de conhecimento e fundações para erguer a inovação.

Este tipo de alimentação, novas ideias / novo conhecimento, onde a curiosidade tem um papel energético crucial, faz de quem se serve dela, um perito numa determinada matéria. Há um processo de crescimento mas também de refinação que permite a construção de competências cognitivas para identificar os elementos relevantes em problemas mais complexos.

Parece ser certo, de acordo com Amabile, que certos traços de personalidade facilitam a criatividade, como a independência, a tolerância à ambiguidade ou uma maior aceitação do risco. Contudo qualquer um de nós pode melhorar as suas competências, nestas ou noutras “áreas” através de formação e treino.

Há ainda dois factores que importa considerar para a construção da base da inovação:

O meio ambiente ou contexto e a motivação!

A motivação intrínseca, que envolve o prazer de executar uma tarefa e o sentido de responsabilidade na execução são alavancas poderosas para a criatividade seja ela na fase de concepção, preparação, incubação ou realização.

O meio ambiente tanto pode ser um inibidor, quando se caracteriza por ausência de risco ou medo de falhar, como pode ser um facilitador quando promove a interdisciplinaridade e permite a experimentação.

Suponhamos que o nosso meio ambiente é um terreno fértil para semear as nossas ideias. A partir do momento que as semeamos há que necessidade de as regar com um interesse equivalente à paixão e nutri-las com curiosidade constante.

Se o ambiente não for favorável teremos que prepara o terreno, cavando fundo a ignorância, removendo obstáculos e colocando abertura e conhecimento no seu interior.

Quando as nossas sementes começam a germinar há que fazer pesquisa e recolher informação para tratar a planta de forma adequada ao seu crescimento. É importante que o seu crescimento corresponda ao resultado desejado.

Toda a preparação à volta de uma ideia de modo a que esta se converta em solução, inclui novas hipóteses e conhecimento de falhas anteriores.

A observação e a reflexão são agora extremamente úteis.

Toda a informação que recolhemos, começa a auto-organizar-se dentro de nós e ficamos livres da tutela da lógica para poder encontrar soluções.

A nossa semente experimenta agora as diversas condições ambientais onde se instalou.

Finalmente quando o fruto está maduro é altura de o testar. É altura das emoções, de provar o sabor, sentir o aroma e avaliar o peso.

A ideia foi desenvolvida como a solução e agora produto é reconhecida como sendo viável ou não. Há necessidade de testar.

Ela é também desejável e importa saber agora se existem condições para a sua execução. Alguns momentos são inoportunos por isso é importante verificar a existência de impedimentos sérios.

O nosso pensamento veio do problema até ao projecto que é o veículo que transporta a ideia desde o conceito até à realidade.

Muitas vezes as ideias (sementes), não seguem um percurso normal nem linear como o aqui apresentado.

Quais são os maiores obstáculos ao desenvolvimento das nossas ideias?

Será que as ideias sobrevivem melhor em estufas cognitivas?

O que acha?

A mix of tradition and innovation.

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Appeal to innovation in time tradition

 

There is no shortcut to excellence!

Excellence is built with the regular something great level and must not refer to an isolated event.

Traditionally excellent is something that seems a paradox when we talk about innovation, but innovation and tradition are two aspects which are almost always present in everything we do.

Today there is clearly a high level of technology production and new products are characterized by a continuous research in materials and design.

Innovation is essential if we want to be able to produce the products that are always in tune with the change, be this caused by new generations or by new needs of older generations. However there is a risk that innovation becomes an end in itself if not supported by strong roots in traditions.

It might be the tradition which transmits safety or souvenir brought by repeating gestures or moments. In many cases the tradition is messenger of serenity and tranquility and nurtures comfort zones that silently hold.

“One tension we all face is how to reconcile respect for the past with the desire to making the world a better place. There is an inherent conflict: we use traditions to honor the past and stay connected with who we were. But if innovation is change, it means breaking with the past to make things better. And rarely do people agree on which traditions should be broken and how to break them, or them.”- Scott Berkun

To reinterpret traditions often requires a lot of hard work with creativity, and this work is more likely to happen in regions or cities where cultures come together or merging or elsewhere where those seeking innovation are not obliged to make a great effort for others to enjoy or understand their new ideas.
Seem to be really large clusters of confluence of cultures that facilitate creativity and implementing new ideas. Csikszentmihalyi believes that a creative outlet comes from many sources and not just a single mind.

In a multicultural environment it is possible that an innovator is supplied with symbolic rules of a culture, which can be the result of interception of various cultures and create an ecosystem receptive to the validation of the product that created it.

The traditions were news and were evolving, albeit slowly, over the years. Today you can see a table where cigars and cigarettes were replaced by notices “no smoking” and conversations at table exchanged by queries in portable or mobile phones.

However, to preserve, some traditional flavors, it is often necessary look for innovation.

“ While one of only a handful of wholesale specialty butchers nationwide that continues to hand-fabricate fresh hanging meat, Master Purveyors – the 53-year old family owned and operated supplier of fine meats and more – adds 21st century innovations

…

The new enclosed temperature controlled loading dock enables an unbroken cold chain for products, assuring an industry standard-setting degree of food safety.  The new $50,000 lighting installation will yield a brighter, whiter light level for Master Purveyors’ brigade of 50 butchers and packers to execute their precise portion control and custom cuts, while significantly reducing the plant’s carbon footprint.

Founded in 1957 by Sam Solasz, Master Purveyors’ success has been predicated on an unwavering dedication to quality and the personalized service that only a family business can provide.   At 81, Sam continues to contribute his expertise to the company daily – taking special pride in personally grinding meat for clients – while his two sons, Scott and Mark, direct the operation that delivers millions of pounds of product annually to clients nationwide.” PRLog

In this season of traditions is good to remember flavors and images of joy, but many families financial evolution entails consumption which in one way or another call for innovation.

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Um misto de tradição e inovação.

Apelar à inovação em tempo de tradição

Não há nenhum atalho para a excelência!

A excelência constrói-se com a realização regular de algo de grande nível e não se deve referir a um acontecimento isolado.

Tradicionalmente excelente é algo que parece um paradoxo quando falamos de inovação, mas a inovação e a tradição são dois aspectos que estão quase sempre presentes em tudo que fazemos.

Hoje há claramente um alto nível de produção de tecnologia e os novos produtos são caracterizados por uma investigação contínua em materiais e design.

A inovação é fundamental se queremos ser capazes de apresentar os produtos que estão sempre em sintonia com a mudança, seja esta provocada por novas gerações ou por novas necessidades das gerações mais velhas. Contudo corremos o risco que a inovação se torne um fim em si mesmo se não for apoiada por fortes raízes em tradições.

Pode ser a tradição que transmite segurança ou a lembrança trazida pelo repetir de gestos ou momentos. Em muitos casos a tradição é mensageira de serenidade e tranquilidade e alimenta zonas de conforto que silenciosamente guardamos.

“Uma tensão que todos nós enfrentamos é como conciliar o respeito pelo passado com o desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Existe um conflito inerente: nós usamos para honrar as tradições do passado e ficarmos conectados com quem nós éramos. Mas se a inovação é a mudança, significa romper com o passado para fazer as coisas melhor. E raramente as pessoas concordam em que as tradições devem ser quebradas e como quebrá-las, ou reinterpretá-los. – Scott Berkun

Muitas vezes reeinterpretar as tradições, exige muito trabalho duro em criatividade, e esse trabalho é mais provável que aconteça em regiões ou cidades onde as culturas se unem ou se fundem, ou ainda noutros lugares onde quem procura a inovação não seja obrigado a fazer um grande esforço para que os outros apreciem ou compreendam suas novas ideias.

Parecem ser de facto os grandes aglomerados de confluência de diversas culturas que facilitam a criatividade e a implementação de novas ideias. Csikszentmihalyi considera que uma saída criativa surge a partir de muitas fontes e não apenas de uma única mente.

Num ambiente multicultural é possível que um inovador seja fornecido com regras simbólicas de uma cultura, que pode ser o resultado da intercepção de várias culturas e que criar um ecossistema receptivo à validação do produto que criou.

As tradições começaram por ser novidades e foram evoluindo, embora lentamente, ao longo dos anos. Hoje é possível ver uma mesa onde os charutos e os cigarros foram substituídos por avisos de proibido fumar e as conversas à mesa trocadas por consultas em portáteis ou telemóveis.

Contudo, para preservar, alguns sabores tradicionais, muitas vezes é necessário recorrer à inovação.

 
“Enquanto apenas um de um punhado de açougueiros especialidade grossista nacional que continua a fabricar à mão carne pendurada fresca, Mestre Purveyors – a família de 53 anos fornecedora de proprietária e operadora de carnes finas e muito mais – acrescenta inovações do século 21

…

 

A nova doca de carga fechada de temperatura controlada permite uma cadeia ininterrupta de frio de produtos, assegurando uma indústria grau de normalização da segurança alimentar. A instalação da nova iluminação de $ 50.000 fornecerá um mais brilhante, um nível de luz mais branca para a brigada de 50 açougues e frigoríficos Master Purveyors para executar a sua precisa porção controle e cortes personalizados, reduzindo significativamente a pegada de carbono da planta.

Fundada em 1957 por Sam Solasz, o sucesso Master Purveyors “foi baseada numa dedicação inabalável com a qualidade e o serviço personalizado que apenas uma empresa familiar pode oferecer. Aos 81 anos, Sam continua a contribuir com sua experiência diariamente para a companhia – tendo orgulho especial em pessoalmente moer carne para os clientes -, enquanto os seus dois filhos, Scott e Mark, dirigem a operação que permite entregar milhões de quilos do produto por ano para clientes em todo o país.” PRLog

Nesta época de tradições é bom recordar sabores e imagens de alegria, mas a evolução financeira de muitas famílias acarreta consumos que de uma forma ou de outra chamam pela inovação.

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From creativity to entrepreneurship – What kind of passion in my age?

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What kind of needs?

When innovation is the strong theme, diversity is the condiment most appetizing!

Last week Deb Mills Scofield (@dscofield on Twitter) shared ” Why old people make better entrepreneurs than young ones” by Lowrey Annie, and I felt desire to return to this topic, not only in terms of creative potential but also on potential implementer.

Sometime ago I had written on this blog an article “The tendency to reduce relevance on creativity” which focused on some aspects of the differences between generations. 

Later Ralph-Ohr (@ ralph_ohr on Twitter), wrote a great article “Is Innovation a Matter of Age?” which also gave rise to a great discussion.

The question of differences between generations will not deplete here and I also won’t look to make the defense of any of them.

My opinion is that every generation has a role to play in innovation and that the combination of three or four (include veterans) generations often gives an exceptional result. 

Under the article mentioned by Deb Mills we can read: “older entrepreneurs are creating increasingly new businesses and can overcome younger entrepreneurs within a few years. And that’s not necessarily a bad thing: older entrepreneurs tend to be more successful. ”

The reasons given for the success of older generations as entrepreneurs include the availability of time, a bank account with history of solidity, which includes savings, etc.

It’s easy to see that who is funding, makes it ease to who gives guarantees and if the older generation invests in the creation of an enterprise and that is risking, as in most business.

And it is here, on the notion of risk, that there is a big difference between generations, and where the experience can have a significant weight in the selection of investment.

On the other hand, older generations who got tired of working for others, possible bet more on start-ups where the learned knowledge is crucial to success, situation that hardly happen in younger.

According Wadhwa , “Older entrepreneurs are just able to build companies that are more advanced in their technology and more sophisticated in the way they deal with customers”, when compared with younger entrepreneurs in technology.

Great ideas of older generations are not summarize to the procedures and processes more effective and efficient. The work on innovation by older generations also is more profitable than the younger age groups.

It seems that the exodus occurred in Baby Boomers for innovation and entrepreneurship should not only by tiredness of bosses, but above all because organizations do not leverage its potential.

“Having three generations of workers–Baby Boomers, Generation X and Generation Y–under the same roof could be a recipe for disaster if managed carelessly. But market observers and players say the whole of the strengths, innovation, knowledge and experience gained from having generational diversity at the office is greater than the sum, and well worth the effort.”  – Jamie Yap

Baby boomers in general have an attitude “live to work” and appreciate the employment stability and security, but many of them already felt this stability undermined and decided to undertake other crusades through the creation of enterprises.

Generation X, or the generation of the balance between work and family and social life are usually independent and skilled whilst collaborative.

They are a good example of transition between generations Baby Boomers and generation Y!

The younger generation Y, like to be treated on an equal footing with the other generations, but flexible working and yearns for freedom in their development.

I would argue that there is no age to be creative and to be entrepreneur because in my point of view is the satisfaction of a need that is always underlying and that exist across generations.

–      But what kind of passion?

If it is a dream with little lifetime or a dream of a lifetime, when motivational conditions are combined entrepreneurs emerge and not only in traditional endeavors, but especially in innovation.

For those who risk less and who prefer to work to others it will be useful and healthy if businesses:

“For instance, assigning Boomers to be team leaders of a certain project would fulfill their inclination for position and prestige. Gen Xers would appreciate being given autonomy to achieve goals–that were set for them–using their own resourcefulness and creativity. Gen Ys enjoy having opportunities to multitask and be flexible with their working hours, and to work creatively in teams where they are welcome to offer ideas and suggestions.”

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Da criatividade ao empreendedorismo – Que tipo de paixão?

Que necessidades?

Quando a inovação é o tema forte, a diversidade é o condimento apetecido!

Na semana passada Deb Mills Scofield (@dscofield no twitter) partilhou “Por que os velhos fazem melhor do que os empresários mais jovens” de Lowrey Annie, eu senti vontade de voltar a este tema, não em termos de potencial criativo mas também de potencial implementador.

Há algum tempo atrás eu tinha escrito neste blogue um artigo “A nossa tendência para reduzir a relevância em criatividade”, onde focava alguns aspectos das diferenças entre gerações.

Mais tarde Ralph-Ohr (@ralph_ohr no twitter), escreveu um óptimo artigo “É a inovação uma questão de idade?” que deu origem a uma também óptima discussão.

A questão das diferenças entre gerações não se vão aqui esgotar e também não vou procurar fazer a defesa de nenhuma delas. A minha opinião é que cada geração tem um papel importante a desempenhar em inovação e que a combinação das três ou quatro (incluir os veteranos) gerações dá, muitas vezes, um resultado excepcional.

No artigo referido por Deb Mills pode ler-se: “os empresários mais antigos estão a criar cada vez mais novas empresas e podem ultrapassar os empresários mais jovens dentro de poucos anos. E isso não é necessariamente uma coisa ruim: os empresários mais velhos tendem a ser mais bem sucedido.”

As razões apontadas para o sucesso das gerações mais velhas como empreendedores incluem a disponibilidade de tempo, uma conta bancária com histórico de solidez, o que inclui poupanças, etc.

È fácil perceber que quem financia o faz com facilidade a quem dá garantias e se a geração mais velha investe na criação de uma empresa, fá-lo arriscando, como na maior parte dos negócios.

E é aqui, na noção de risco, que existe a grande diferença entre gerações e onde a experiência pode ter um peso significativo na selecção de investimento.

Por outro lado, as gerações mais velhas que se cansaram de trabalhar para os outros, possívelmente apostam mais na criação de empresas onde o conhecimento adquirido é crucial para o sucesso, situação que dificilmente se verifica nos mais jovens.

Segundo Wadhwa “Os empresários com mais idade são apenas capazes de construir empresas que estão mais avançados em tecnologia e mais sofisticada na maneira como lidam com os clientes”, quando os comparamos com empresários em tecnologia mais jovens.

As grandes ideias das gerações mais velhas não se resumem a procedimentos e processos mais eficazes e eficientes. O trabalho desenvolvido em inovação pelas gerações mais velhas também é mais rentável que o dos grupos etários mais jovens.

Parece que o êxodo verificado nos Baby Boomers para a inovação e empreendedorismo não se deve só ao cansaço de aturar patrões, mas acima de tudo ao não aproveitamento do seu potencial por parte das organizações.

 “Tendo três gerações de trabalhadores – Baby Boomers, Geração X e Geração Y – sob o mesmo tecto pode ser uma receita para o desastre se gerida sem cuidado. Mas os observadores do mercado e os jogadores dizem que o conjunto das forças, conhecimento, inovação e experiência adquirida com a diversidade de gerações no escritório é maior que a soma, e merece o esforço”

Os Baby Boomers, de uma forma geral, têm uma atitude “viver para trabalhar” e apreciam a estabilidade no emprego e a segurança, mas muitos deles já sentiram essa estabilidade posta em causa e decidiram empreender outras cruzadas atravé da criação de empresas.

A Geração X, ou a geração do equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar e social são geralmente independentes e habilidosos sem deixarem de ser colaborativos.

São um bom exemplo de transição entre as gerações Baby Boomers e geração Y!

Os mais jovens, a geração Y, gostam de ser tratados em igualdade com as outras gerações, mas anseia pelo trabalho flexível e liberdade no seu desenvolvimento.

Eu defendo que não existe idade para se ser criativo nem para se ser empreendedor porque no meu ponto de vista é a satisfação de uma necessidade que está sempre subjacente e elas existem em todas as gerações.

Seja um sonho com pouco tempo de vida ou um sonho de uma vida inteira, quando as condições motivacionais se conjugam os empreendedores emergem e não é só em empreendimentos tradicionais, mas sobretudo em inovação.

Para aqueles que arriscam menos e que preferem o trabalho por conta de outrem, era útil e saudável que as empresas:

“Por exemplo, ao atribuir aos Boomers o serem líderes de equipa de um determinado projecto iria satisfazer a sua inclinação para a posição e prestígio. Geração X gostaria de ser dada autonomia para alcançar metas – que foram definidos para eles – usando seus próprios recursos e criatividade. A geração Y gosta de ter a oportunidade de realizar várias tarefas e ser flexível com as suas horas de trabalho, e para trabalhar criativamente em equipas de onde eles são bem-vindos para oferecer ideias e sugestões.” Jamie Yap

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Creativity in the management of open innovation-SMES

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Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

– Access to knowledge, resources, markets and technologies.

– Development of a product and/or service

– Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.

 

 

 

A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

– Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

– Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

– Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

– Educar e sensibilizar as PME

– Identificar as necessidades das PME

– Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

– Identificar parceiros & oportunidade

– Preparar as PME para colaboração

– Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

– Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.

Open innovation and some reactions

 

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Stefan Lindegaard and Portuguese companies

 

On Monday, Cotec Portugal held an event called “Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation” that has as speaker Stefan Lindegaard who talk about open innovation.

An initiative to applaud, not only for the opportunity created to hear one of the most emblematic speaker on open innovation but mainly by the work produced in innovation regarding the certification of companies in this area and for presentation of the “Barometer of innovation”.

The barometer is a great tool, with dynamic features, where we can provide an excellent base of knowledge about the state of the nation in innovation.

But back to my purpose today that is reporting my impressions about the role of open innovation and the expectations of some entrepreneurs or their representatives in Portugal and attending the event.

 

Lindegaard did, in my view a presentation from his point of view on open innovation, which surprised me, not by its nature and direct confrontation, however extremely empathic, but by the direction given to his speech, perfectly embedded in the profile of listeners.

They were entrepreneurs and leaders of innovation related institutions who waited wise words to solve some of their problems.

They were people who had finished a participation in a roadmap held over weeks by the country on “good Innovation management practices”.

A few dozen of these persons were representatives of companies already certified on “innovation management” and had therefore been subject to rigorous evaluation processes, or at least subject to some conditionality of conformities.

And it was there, in my opinion that happen one of its Lindegaard highlights, when he said that open innovation is a state of mind.

I think that was not the recipe that some had expected to make their own cake, but it was certainly the most appropriate response to the question:

What is the open innovation?

What doesn’t surprised me was repeated an affirmation Lindegaard have already entered in his blog 15INNO – “Why open innovation is not for small Companies”.

But that expression surprised quite a few of those that eventually expect to find in open innovation a rapid response to the challenges faced.

Lindegaard was somewhat sympathetic provocative to say that companies have to choose between being a large slice of a pie or make grow the pie. Position openly shared by one of the most successful entrepreneurs in Portugal. Growth is key.

I think Lindegaard left a important mark in presentation and subsequent discussion among Portuguese entrepreneurs, indicating which paths that businesses should explore and which conditions under which should do.

I think that SMEs have a very important place in Innovation and open innovation is also a place in the Sun for them. Everything depends on the combination of wills and efforts.

I must say too that it was felt by enterprises, the need to integrate knowledge via networks, like Twitter, particularly recommended by Stefan as a means of establishing contact with the companies outside world.

 

Thank you Stefan for sharing your toughts!

 

 

Inovação aberta e algumas reacções

Stefan Lindegaard e as empresas Portuguesas

Na passada segunda-feira, a Cotec Portugal promoveu um evento denominado Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation que contou com a presença de Stefan Lindegaard para falar sobre Inovação Aberta.

Uma iniciativa a aplaudir, não só pela oportunidade criada para ouvir uma das pessoas mais emblemáticas em Inovação Aberta mas sobretudo pelo trabalho produzido em Inovação no que toca à certificação de empresas nessa área e pela apresentação do “Barómetro da Inovação”.

Este último, uma óptima ferramenta, com características dinâmicas, que nos poderá fornecer uma excelente base de conhecimento sobre o estado da nação em Inovação.

Mas voltemos ao meu propósito de hoje que é relatar as minhas impressões sobre o papel da Inovação aberta e as expectativas de alguns empresários ou seus representantes em Portugal e ali presentes.

Lindegaard fez, a meu ver uma apresentação do seu ponto de vista sobre Inovação Aberta, que me surpreendeu, não pelo seu cariz directo e de confrontação, mas extremamente empático, mas sim pela direcção dada ao seu discurso, perfeitamente encaixado no perfil dos ouvintes.

Eram empresários e dirigentes de instituições ligadas à inovação que aguardavam palavras sábias para resolver alguns dos seus problemas.

Eram pessoas que tinham terminado uma participação num roteiro realizado ao longo de semanas pelo País sobre “As boas práticas de Gestão de Inovação”.

Algumas dezenas dessas pessoas eram representantes de empresas já certificadas em “Gestão de Inovação” e tinham portanto estado sujeitas a processos de rigor de avaliação, ou pelo menos sujeitos a algum condicionalismo de conformidades.

E foi aí, na minha opinião, que Lindegaard teve um dos seus pontos altos, quando afirmou que inovação aberta é um estado de espírito.

Penso que não era a receita que alguns esperavam para fazer o seu próprio bolo, mas foi com certeza a resposta mais adequada à pergunta:

O que é a Inovação aberta?

Aquilo que não me surpreendeu foi Lindegaard ter repetido uma afirmação já inscrita no seu blogue 15INNO – “Porque é que a inovação aberta não é para pequenas empresas”.

Mas surpreendeu bastante alguns dos presentes que eventualmente esperavam encontrar na Inovação aberta uma resposta rápida aos desafios com que se confrontam.

Lindegaard foi um pouco simpaticamente provocador ao dizer que as empresas têm que escolher entre ser uma fatia grande de uma tarte ou fazer crescer a tarte. Posição partilhada abertamente por um dos empresários de maior sucesso em Portugal. O crescimento é fundamental.

Eu penso que Lindegaard deixou uma marca importante na sua apresentação e posterior discussão junto dos empresários Portugueses, indicando quais os caminhos que as empresas devem explorar e quais as condições em que o devem fazer.

Eu, da minha parte, continuo apensar que as Pequenas e Médias empresas têm um lugar muito importante na Inovação e que a Inovação aberta também um lugar ao Sol para elas. Tudo depende da conjugação de vontades e de esforços.

Resta acrescentar que se fez sentir, por parte das empresas, a necessidade de integrar conhecimento através das redes socias nomeadamente o Twitter recomendado por Stefan como forma de estabelecer contacto com o mundo exterior às empresas.

Idea’s Flow– a challenge for each one of us

(Texto em Português depois deste)

 

Dreamers, performers and others

There are stories with two centuries that lead us to the future.

Between 1815 and 1818 the hearing of Beethoven deteriorated to such an extent that he was considered clinically deaf and hit the bottom.

At that time an economic crisis precipitated the decline (as has happened from time to time) and, once again, Beethoven had to reinvent itself, using innovation as an instrument to exit the abyss (bottom).

During six years 1820 the 1826, Beethoven sick and constantly annoyed, but I suppose always passionate about their music, composed some masterpieces as the “Mass in C major”, “Mass in C minor” and the “Ninth Symphony” among other pieces.

Instead of doing like most people with social isolation (attitudes of unloading by contempt suffered), Beethoven turned his experience into music that have become universal on account of their problems and solutions.

Those solutions borne always, from his intuition and his ability to rewrite rules when, environmental and personal issues, threatened him with defeat.

Who reported these steps of Beethoven’s life could have written the story and temperate it with his own emotions, but it is a beautiful story.

When people think of creativity, they generally associate to artwork resulting from an enormous effort that leads to a beautiful result and worthy of admiration.

But if we look and we see how Da Vinci did, do not go to the next without first observe well that before us, we found that some of these achievements are impregnated with restrictions or constraints.

They are beautiful because creativity triumphed over the “rules”.

Restrictions of shape provide clear challenges to overcome.

The works of Johan Sebastian Bach (1685 the 1750) are considered a source of inspiration for creativity and help us to exercise our brain.

I personally feel the float when I hear Bach even touched on electronic devices.

Our brain is an organ that allows us to think and that learns and grows through interacting with the world of perception and action.

Mental stimulation improves brain function and protects really of cognitive decline, as it happens when we exercise. The human brain is able to adapt and reprogram. Even in advanced age, new neurons can develop.

The severe mental decline is usually caused by the disease, while most age-related losses, memory or simply motor skills are the result of inaction and lack of exercise and mental stimulation.

A stream of ideas is music and smooth movement that slides now fast now as turbulence and must account for each one of us a special challenge.

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Fluxos de ideias – Um desafio para cada um de nós

Sonhadores, executores e os outros

Há histórias com dois séculos que nos levam até ao futuro.

Entre 1815 e 1818 a audição de Beethoven deteriorou-se a tal ponto que ele foi considerado clinicamente surdo e bateu no fundo do poço.

Nessa altura uma crise económica precipitou o seu declínio (como tem acontecido de tempos em tempos) e, mais uma vez, Beethoven teve de se reinventar a si mesmo, usando a inovação como um instrumento para sair do abismo (fundo do poço).

Durante seis anos, 1820 a 1826, Beethoven  doente e constantemente irritado, mas suponho sempre apaixonado pela sua música, compôs algumas obras-primas como a Missa em Dó Maior, a Missa em Dó Menor e a Nona Sinfonia entre outras peças.

Em vez de fazer como a maioria das pessoas com isolamento social, atitudes de descarga pelo desprezo sofrido, Beethoven converteu a sua experiência em músicas que tornaram universais quer os seus problemas quer as soluções.

As suas soluções, nasceram sempre da sua intuição e capacidade de reescrever as regras, quando as questões ambientais e pessoais o ameaçavam com a derrota.

Quem relatou estes passos da vida de Beethoven poderá ter escrito a história temperando-a com as suas próprias emoções, mas não deixa de ser uma linda história.

Quando as pessoas pensam em criatividade, associam de uma forma geral ao trabalho artístico resultante de um esforço enorme que leva a um resultado belo e digno de admiração.

Mas se olharmos e virmos  como fazia Da Vinci, não avançar para um pormenor sem primeiro observar bem aquele que temos em mãos, descobrimos que algumas dessas realizações estão impregnadas de restrições ou constrangimentos.

Elas são bonitas porque a criatividade triunfou sobre as “regras”.

Restrições de forma proporcionam desafios claros a superar.

As obras de Johan Sebastian Bach (1685 a 1750) são consideradas uma fonte de inspiração para a criatividade e ajudam-nos a exercitar o nosso cérebro.

Eu pessoalmente sinto-me a flutuar quando ouço Bach mesmo tocado em aparelhos electrónicos.

O nosso cérebro é um órgão que nos permite pensar e que aprende e cresce interagindo com o mundo através da percepção e da acção.

A estimulação mental melhora a função cerebral e protege realmente do declínio cognitivo, como aliás acontece ao fazermos exercício físico.

O cérebro humano é capaz de se adaptar e se reprogramar. Mesmo em idade avançada, novos neurónios podem desenvolver-se.

O declínio mental severo é geralmente causado pela doença, enquanto a maioria das perdas relacionadas com a idade, memória ou simplesmente habilidades motoras são o resultado da inactividade e falta de exercício e estimulação mental.

Um fluxo de ideias é música e movimento que desliza ora suave ora rápido como turbulência e deve representar para cada um de nós um desafio especial.

The human side of open innovation

(Texto em Português depois deste)

People above all!

 

When I read the article above I found convenient highlight some aspects of open innovation related with people.

“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

To start, open innovation has three different core uses all of which are very effective. Many companies pick one core use for open innovation even though all three are possible simultaneously.

The core uses are:

–      Generating ideas for new products or services.

–      Solving technically vexing problems.

–      Performing co-development of new products or services.”

When making a choice or choices leaders of companies should be aware that they need to possess a great tolerance to ambiguity and paradoxes.

A leader of a process of open innovation has to work with the leadership of the process, the process of innovation, the creative process and the group of people involved.

This builder of new environments, open innovation leader must be capable of supporting the new environments that often include cultural climate conditions very adverse.

When the negative responses come in abundance it is necessary to find solutions, whether they are in the budget or in the form of work.

Acting like a politician in the face of adversity can be a fun way to find and keep teams with enough motivation to achieve results. To build trust relationships must be a constant attitude, especially when it is a question of Web-based work.

Leaders work with teams, which in the case of open innovation have a different composition, not only because they are outside but also by not knowing really their composition.

Internal teams in a company that embraces the open innovation are by nature a little flexible and works predominantly face inwards. It is important that the teams are directed outwards, which clearly understand the benefits of open innovation and which recognize diversity as an asset.

The motivation has an extremely strong role in the development of open innovation processes.

This motivation stems from how is combined the efforts of individuals, leader, workgroup and the existing innovation climate.

The expectations, which each element of the project deposits in their work and in the overall result should be reviewed regularly and clarified to allow high levels of satisfaction and motivation.

What kind of work environment is able to meet the psychological needs of people, so that they become an integral part of the open innovation?

Lakhani & von Hippel found three general categories that contribute to motivation:

-Direct usefulness, either for the individual wants to your employer.

-Intrinsic benefit from work, such as learn a skill or personal fulfillment.

-Resources for its signaling, such as win the respect of his colleagues or interest from prospective employers.

These factors alone do not differ much from pointed to internal innovation, however they must be viewed in light of the diversity that characterizes the teams in open innovation and which causes the energy sources (motivation) are regarded as possibly more scarce or as sources of conflict.

There are four fundamental aspects to implement open innovation, culture, structure, skills and motivation.

 They all have a strong human component that must be evaluated before, during and after any open innovation process.

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O lado humano da inovação aberta

As pessoas acima de tudo!

Ao ler o artigo abaixo referido achei conveniente realçar alguns aspectos de inovação aberta relacionados com pessoas.

“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

Para começar, a inovação aberta tem três diferentes utilizações nucleares, e todos eles são muito eficazes. Muitas empresas escolhem uma utilização nuclear para inovação aberta, apesar de todas os três serem possíveis simultaneamente. As principais utilizações são:

Geração de ideias para novos produtos ou serviços.

Resolver problemas tecnicamente irritantes.

Realização em co-desenvolvimento de novos produtos ou serviços.”

Ao realizar uma escolha ou escolhas os líderes das empresas deverão estar consciente de que necessitam possuir uma grande capacidade de tolerância à ambiguidade e aos paradoxos.

Um líder de um processo de inovação aberta tem que trabalhar a liderança do processo, o processo de inovação, o processo criativo e o grupo de pessoas envolvidas.

Este construtor de novos ambiente, líder de inovação aberta, deve ser capaz de suportar os novos ambientes que incluem muitas vezes condições de clima cultural muito adversas.

Quando as respostas negativas chegam em abundância é necessário encontrar soluções, sejam elas no orçamento ou na forma de trabalhar. Agir como um político face à adversidade pode ser uma forma de encontrar divertimento e manter as equipas com motivação suficiente para atingir resultados.

Construir relacionamentos de confiança deve ser uma atitude constante, principalmente quando está em causa uma rede de trabalho com base na Web.

Os líderes trabalham com equipas, que no caso de inovação aberta apresentam uma composição diferente, não só por serem exteriores mas também por não conhecerem realmente a sua composição.

As equipas internas de uma empresa que abraça a inovação aberta são por natureza pouco flexíveis e trabalham predominantemente viradas para o interior.

È importante que as equipas sejam orientadas para o exterior, que entendam claramente os benefícios da inovação aberta e que reconheçam a diversidade como uma mais-valia.

A motivação tem um papel extremamente forte no desenvolvimento dos processos de inovação aberta.

Essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço dos indivíduos individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento do projecto deposita no seu trabalho e no resultado global devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante da inovação aberta?

Lakhani & von Hippel encontraram três categorias gerais

Que contribuem para a motivação:

– Direccionar utilidade, quer para o indivíduo quer para o seu empregador.

– Benefício intrínseco do trabalho, tal como aprender uma habilidade ou realização pessoal.

– Recursos para a sua sinalização, tais como ganhar o respeito dos seus colegas ou o interesse de potenciais empregadores.

Estes factores, por si só, não diferem muito dos apontados para a inovação interna, no entanto eles devem ser vistos á luz da diversidade que caracteriza as equipas em inovação aberta e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como mais escassas ou como fontes de conflito.

Há quatro aspectos fundamentais para implementar a inovação aberta, a cultura, a estrutura, as competências e a motivação.

Todos eles têm uma fortíssima componente humana que deve ser avaliada antes, durante e depois de qualquer processo de inovação aberta.

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No variety of perspectives within organizations

(Texto em Português depois deste)

Creativity camouflaged

Last week, Syamant Sandhir, @ futurescape on Twitter, shared an expression of Vineet Nayar that makes us all, I think, reflect:

“In my conversations with students I am surprised at the variety of perspectives. Why can’t we ideate at the same level inside our org.?”

And I might add!

Which Organizational factors inhibit the variety of perspectives?

Which factors can facilitate creativity?

Perspectives don’t have of course to do only with knowledge and not only with our past experience, because they carry a lot of our ability to combine and recreate knowledge and experience.

Will these students when entering the world of organizations loses this capability of exposure their own perspective and the expressions of creativity?

The organizational context, which includes management practices, the work itself and human resources policies, plays an important role in creativity.

We believe that creativity and innovation are important for all organizations and to all jobs, although it is recognized the assumption that some situations and some jobs are more likely to benefit from the creativity than others.

When creativity helps us in integrating an environment it becomes more visible, but the active role of elements of an organization is fundamentally contribute to a common good that translates in the company’s success.

If a student, as such, has space and environment receptive to their ideas, and as Nayar said, such is not the case in organizations, it is very likely that what was attractive becomes routine.

Creativity swamped and became the habitual behavior, almost always of obedience, the visible portion. On the one hand, the organizational context feeds or a comfort zone or constant challenge and on the other hand the personal characteristics determine the movement between creativity and routine. 

When management behaviors are opening and challenge, the characteristics of the work permit interaction and form the groups contemplates the diversity, with a favorable environment for creativity.

A complex and challenging where decision-making is important encourages and motivates intrinsically.

A routine work, with precise tasks where efficiency is considered important, turns creativity in a little risk not acceptable by third parties.

More distant factors may also influence creativity within organizations as its structure and the social climate. 

Min Basadur did an analysis of a Japanese company that uses a structured approach and intentional to develop creativity and problem solving.

The Japanese program included three key components: monetary incentives, alignment of training/training with organizational strategy.

To encourage the ideas, were given monetary rewards for all ideas implementable, regardless of their size. Small rewards were given to individuals, and big rewards have been assigned primarily to the teams.

The program had a broad participation across the enterprise and resulted in about 140 suggestions per person/per year. 

Min Basadur argues that the program succeeded because it was highly motivating. 

However, the motivation there referred to is the result of falling sources, including the rewards, recognition, and coaching. It is unclear to Min Basadur if intrinsic motivation has played a significant role, but it is clear to Daniel Pink in “Drive” for other situations.

What is even clearer is that the motivation is an important factor in the development of perspectives of people within an organization.

This development requires an environment of creativity and fun so characteristic of student groups.

Why the responsibility required to an employee of an organization, can be by one hand a motivating factor and by the other hand inhibit creativity?

If the standards are constraints and this is good for creativity, then why is that the elements of an organization, turn into patterns of obedience and not the challenge?

Are irreverence and rebellion contagious?

 

 

Fraca variedade de perspectivas dentro das Organizações

Criatividade camuflada

A semana passada Syamant Sandhir, @futurescape no twitter, deu a conhecer uma expressão de Vineet Nayar que nos faz a todos, penso eu, reflectir:

“Nas minhas conversas com estudantes eu fiquei surpreendido com a variedade de perspectivas. Porque é que nós não geramos ideias a esse nível dentro da nossa organização?”

E eu acrescento!

Que factores organizacionais inibem a variedade de perspectivas?

Que factores podem facilitar a criatividade?

As perspectivas não têm naturalmente a ver só com conhecimento, nem só com a nossa experiência passada, pois elas carregam muita da nossa capacidade em combinar e recriar conhecimentos e experiências.

Será que esses estudantes quando ingressam no mundo das organizações perdem essa capacidade de exposição de perspectiva própria e as manifestações de criatividade?

O contexto organizacional, que inclui as práticas de gestão, o trabalho em si e políticas de recursos humanos, desempenha um papel importante na criatividade.

Nós pensamos que a criatividade e a inovação são importantes para todas as organizações e para todos os postos de trabalho, embora se admita o pressuposto de que algumas situações e alguns trabalhos são mais propensos a beneficiar da criatividade que outros.

Quando a criatividade nos ajuda na integração de um meio ambiente ela torna-se mais visível, mas o papel activo dos elementos de uma organização é fundamentalmente o de contribuir para um bem comum que se traduz no sucesso da empresa.

Se um estudante, enquanto tal, encontra espaço e ambiente receptivo para as suas ideias, e como diz Nayar, tal não acontece nas organizações, é muito provável que o que era atraente se transforme em rotina.

A criatividade submergiu e passou a ser o comportamento habitual e quase sempre de obediência, a parte visível. Por um lado, o contexto organizacional alimenta ou uma zona de conforto ou de desafio constante e por outro lado as características pessoais determinam a movimentação entre a criatividade e a rotina.

Quando os comportamentos de gestão são de abertura e desafio, as características do trabalho permitem interacção e a constituição dos grupos contempla a diversidade, havendo lugar a um ambiente favorável à criatividade.

Um trabalho complexo e cheio de desafios onde a tomada de decisão é importante encoraja e motiva intrinsecamente.

Um trabalho de rotina, com tarefas precisas onde a eficiência é considerada importante transforma a criatividade num risco pouco aceitável por terceiros.

Factores menos próximos podem também influenciar a criatividade dentro das organizações como a sua estrutura e o clima social.

Min Basadur fez uma análise a uma empresa japonesa que usa uma abordagem estruturada e intencional para desenvolver a criatividade e a resolução de problemas.

O programa japonês incluía três componentes chave: incentivos monetários, alinhamento de formação/treino com a estratégia organizacional. Para incentivar as ideias, foram dadas recompensas monetárias para todas ideias implementáveis, não importando a sua dimensão.

Pequenas recompensas foram dadas para os indivíduos, e grandes recompensas foram atribuídas principalmente às equipas.

O programa teve uma ampla participação em toda a empresa e resultou em cerca de 140 sugestões por pessoa / por ano.

Min Basadur argumenta que o programa teve sucesso porque foi altamente motivador.

No entanto, a motivação aí referida resulta de fontes extrínsecas, incluindo as recompensas, reconhecimento, e coaching. Não está claro para Min Basadur se a motivação intrínseca desempenhou um papel significativo, mas está claro para Daniel Pink em “Drive”

O que fica ainda mais claro é que a motivação é um factor importante no desenvolvimento das perspectivas das pessoas dentro de uma organização. Esse desenvolvimento necessita de um ambiente de criatividade e de divertimento tão característico dos grupos de estudantes.

Porque será que a responsabilidade exigida a um colaborador de uma organização, pode ser por um lado motivadora e por outro inibidora de criatividade?

Se as normas são constrangimentos e isso é bom para a criatividade, então porque é que os elementos de uma organização, as transformam em padrões de obediência e não as desafiam?

Será que a irreverência e a rebeldia são contagiosas?

Innovation – Amplify creativity and skills in management

(Texto em Português depois deste)

Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

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Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

– O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

– O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

– O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

– A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

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Delivering “experiences” in Open Innovation

(Texto em Português depois deste)

 

How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

– What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.

 

Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

– O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.