Archive for Abril, 2010

Simplicity on organizational behavior – Design Thinking

29 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

Design thinking – Why  simplicity?

The answer I seek guidance or involve two seemingly contradictory concepts, complexity and simplicity.

The complexity is the field of emergency services, composed of many different parts and connected in unpredictable flows.

Using the words of Tim Brown to find an anchor of writing, “I think the simplicity, complexity, or maximalist or minimalism all have a role to play in the design.”

From simple ideas we can create interactions with other ideas and the expected results are the complexity. The simple rules usually create complex results.

We therefore as a reality that carries an extra job when transpose this observation to other fields. I remembered now how many simple situations we have in organizations and that have become so complex and difficult to resolve because we added something on it.

By observing a pallet, a container or a lego, all objects representing simplicity we can identify four principles: predictability, affordability, performance and ability to agglomeration.

Inside organizations especially when teams are interdisciplinary and with various origins (domestic and foreign) if the organizational behavior is simple – keep it simple.

This way of using simple things to build complexity underlying the existence of the internet or set of Mandelbort, which became popular both for its aesthetic appeal as being a complicated structure due to a simple definition.

Donald Norman states that “once we recognize that the real issue is finding things that are understandable, we are halfway towards the solution. Good design can save us. How do we manage complexity? We use a series of simple design rules. For example, consider how three simple principles can transform an unruly cluster of confusing features an experience, structured and understandable: modularization, mapping and conceptual models. There are several important design principles, but these will make the point. ”

The question, more salient, that Norman refers is that we should not speak of simplicity but of understanding, which removes the polarization that I create at the beginning with the concepts.

But the content of thought is maintained through the use of modularization that is we have an activity (complex) and we divide it into smaller modules capable of managing. Is the case with HP multifunction printers designed to perform tasks with scanners, copiers and fax machines. HP has created a mechanism for joint control, “simplicity” to the same principle that governs the use of all functions.

Likewise when we seek to manage people or groups of people, we must seek the ignition (main function), to improve performance or manage conflicts.

Learning how to do a function we know how to do them all.

I understand and it is simple.

Maeda however, goes further and says that the first law, the laws of simplicity, is reducing.

Just because I am able and it works, does not mean I’ll have to add. I have to focus on people and realize that not all are scientists or have higher reasoning abilities or handling.

Not everyone has the same powers of empathy and not all have the same language skills or of technology use.

In a process of innovation often are imported  new profiles and environments that are not identified with the existing importer.

There are many differences that matter call to solve problems. Consider the action of P & G to solve big problems with simple things such as razors for ladies.

In the laws of simplicity referred arises also the question of the organization.

Build a sensible hierarchy so users are not distracted by features and functions that do not need. After most of the objects we use in everyday life are not games with a high difficulty of enforcement.

Similarly to the people who work in organizations do not build heavy and matrix hierarchies, in order to simplify the observation of authority and facilitate the flow of communication.

I have my tendency to simplicity and acknowledge that some things are never simple.

But if the guidance is to simplify without taking away comfort or well-being, create balance then the results are magnificent.

We will not need to multiple functions that sometimes it is better to ignore. The need is Queen!

We get to Law No. 10 – “Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.”

Simplicity or Complexity?  What is the trend?

Pensar design – Porquê a simplicidade?

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis.

Utilizando as palavras de Tim Brown, para procurar uma âncora de escrita, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

A partir de ideias simples podemos criar interacções com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objectos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Este caminho de utilizar coisas simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as lâminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

Anúncios

A absorção do conhecimento interno e a inovação!

29 de Abril de 2010

Espiral, conversão e associação!

Por vezes fala-se de inteligência dos trabalhadores do conhecimento e diz-se que esta se tornou no combustível de crescimento organizacional.

Na sociedade do conhecimento, os colaboradores de uma empresa deveriam desempenhar papéis de alunos, professores e inovadores em um dado momento.

 – Ter as competências do estudante para aprender rapidamente num mundo em constante mudança.

– Ter as competências de um professor para organizar e partilhar o nosso conhecimento.

– Ter as competências de inovador e ser capaz de criar novos conhecimentos.

Há duas tarefas distintas a considerar, quando abordamos a gestão do conhecimento (envolve a gestão de informação):

– Facilitar a criação de novo conhecimento e,

– Gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam isso.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma contribuição criativa numa organização, que se pode traduzir na sua “inteligência competitiva”.

Podemos definir inteligência competitiva como um conjunto de medidas inter-relacionadas que visam a sistemática alimentação do processo de tomada de decisão da organização, com informações sobre o ambiente organizacional, a fim de tornar possível aprender sobre ela, para antecipar a sua evolução e tomar melhores decisões em consequência disso.

Muitos gestores repousam sobre a sua habilidade intuitiva para tomar as decisões certas, mas não se sentem confortáveis com isso (ver: Má intuição na tomada de decisão!).

Há no entanto o início de uma percepção, de que o conhecimento tácito é crítico, para as tarefas chave de uma organização, ou seja criar novo conhecimento, gerar novos produtos e melhorar novos procedimentos de negócio liderados por inovação.

Na procura do sucesso uma organização, tem de criar condições que alavanquem todas as pessoas dentro da organização, para a verbalização do seu conhecimento tácito.

Cada colaborador deve maximizar a sua contribuição para o conjunto de ideias que forneçam uma “frente”competitiva na empresa.

Devem existir as condições básicas para a evolução e criação de conhecimento tácito.

Nesse sentido, Nonaka e al., desenvolveram o modelo espiral de conhecimento:

O novo conhecimento começa sempre com o conhecimento individual, por exemplo, um brilhante investigador tem uma introspecção que leva a uma nova patente, ou um outro colaborador desenha baseado em anos de experiência uma possibilidade de inovação.

Existe um conhecimento pessoal e individual que é transformado em conhecimento da organização, e que se expande através dela para se tornar valioso para a empresa, enquanto um todo.

De uma forma contínua e a qualquer nível deve-se, tornar o conhecimento pessoal disponível para todos e considerar isto como a actividade principal de criação de conhecimento e de inovação na organização.

Quatro modos de conversão de conhecimento

  • Socialização: Troca de conhecimento tácito entre os membros comuns para a criação de modelos mentais e desenvolvimento de competências. As transferências de conhecimento tácito são feitas, frequentemente, por meio de experiências partilhadas. Os receptores aprendem pela observação e imitação do comportamento do emissor.
  • Externalização: Processo de articulação entre conhecimento tácito e transformação em modelos, conceitos, analogias, histórias e metáforas que podem ser comunicadas através da verbalização. É considerada uma fase chave para a criação de novos conhecimentos e é induzida pelo diálogo, reflexão colectiva, e através da escrita.
  • Combinação: É o processo de combinar ou reconfigurar conjuntos de conhecimento explícito existente, de forma a gerar novo conhecimento explícito. É mais comum na educação formal. Nas organizações, é obtido através da troca de conhecimento explícito entre os membros, por exemplo, através reuniões formais.
  • Internalização : É o processo de compreensão e absorção de conhecimento explícito no conhecimento tácito novo do indivíduo, através da experimentação de diversas maneiras, vida real, simulação de situações limite ou simulação através do uso do software.

O conhecimento tácito é ganho através da inovação e produção de uma empresa e, o patamar em que o conhecimento tácito é ganho e utilizado nos processos de inovação e produção é não só uma estratégia importante como um assunto de política interna.

Sabemos que o conhecimento tácito é uma fonte de competitividade para as empresas. A criatividade necessária à inovação, surge, não só da capacidade de especialização, mas também dos invisíveis reservatórios de experiência que têm de ser revitalizados antes de serem usados em inovação.

– Dentro da organização, ao decidir quais as potencialidades de conhecimento tácito, os membros da organização transportam-se a si próprios e às melhorias que podem ser feitas, para construir uma aprendizagem acumulada dos indivíduos e consequentemente desenvolvem as competências de conhecimento tácito dentro da organização.

Mas o conhecimento tácito pode também ser ganho fora da organização.

– Isso pode ser feito fora da organização, ao tentar ganhar conhecimento tácito e competências de outras empresas através de:

– Recrutamento dos indivíduos certos face aos requisitos académicos ou experiência.

– Aquisição de partes ou o a totalidade de novas companhias.

– Contratação dos consultores apropriados.

– Construção de redes com outras empresas.

O conhecimento tácito é ganho e vitalizado através de todas as funções e patamares das operações de uma empresa.

Design Thinking – From the Poster to Organizations!

27 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

People are not only the consumers!

Now we realize how we define a problem is the most important element to achieve breakthroughs in Design Thinking!

A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways. In an organization, the social system includes all people who work there, their partners, customers and other outside bodies, as well as the relationships among them.

An organization must be receptive and compromised with changes arrived from outside.

The behavior of a system member has influence with a greater or lesser degree in organizational behavior. For that reason the boundaries of a social system are impossible to determine because of the trade generated by any individuals or groups.

The culture of an organization is part of a larger system, which is the society where such an organization or part of it develops their activities. All members of the organization suffer from its influence.

Neumeier said “Design is rapidly moving from “posters” and “toasters” to include process, systems and organizations.

So we must think about problems and innovation culture on organizations. We must think about what kind of impact design thinking produces in organizations.

The definition of the problem in design thinking, become essential  by that way, because design thinking is applied with a much broader scope, with more impact and more meaning.

People depend on culture, since it gives them stability, security, understanding and ability to respond to a given situation.

People react to change because they fear for their safety.

Design thinking in organizations, no longer refers only to a product or service, but to the projection of a user or consumer on various subsystems.

We are discussing the organizational structure and culture of organizations, and communication flows and business strategies. The definition of the problem requires a very specific architecture.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

So if we want avoid frustration when we pursuit a “designful company” we must think about transparency, best performance and trust.

The elements of an organization may be concerned that the system becomes unstable, may fear that their safety is jeopardized and will not understand the new process and not even know how to respond to new situations, when the will be the target of an approach of design thinking.

This is not about to observe and gather information about a consumer product, even if the definition of the problem is people centered.

It is defining the problem at the behavior level of various systems and their relations.

If we are looking to an organization here it is a challenge or a framework for discussion:

What is the current development of an organization, structure and design (organizational chart)?

How can we classify the Organizational behavior and what types of personalities are involved?

What are the advantages and disadvantages of the existing structure and how it affects people’s behavior?

What are the key factors that contribute to the success (or failure) of the organization?

What is the organizational culture, which has undergone changes, the motivations and attitudes and what the picture of performance?

What are the key competencies in the organization?

Empirically, what we want is to create a culture in organizations to think about design. But we know, for example, that the motivations at the top of the hierarchy are often very different from those that exist at lower levels, where what motivates people is doing a job they believe.

We know also that informal networks work with leaders almost invisible and they are able to support and encourage.

So what we need to do is create a continuous flow of creativity within the organization’s employees and produce innovations in a sustainable and integrated basis.

By taking an integrated view on business organizations grow and people grow too. This is where design thinking can give way to something more valuable than the profits or productivity, the welfare of people and a healthy society.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company

Bring your thoughts to yere!

This post was translated and adapted from one of my previous posts.

 

As pessoas não são só os consumidores!

Hoje percebemos que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços no pensar design!

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização tem de ser recptiva e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

O comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que o pensar design produz nas organizações.

A definição do problema, em pensar design, torna-se assim essencial, porque pensar design é aplicado com uma abrangência muito maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

As pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projecção, de um utilizador ou consumidor, para vários subsistemas.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

Se queremos evitar a frustração quando perseguimos uma companhia “design” temos de pensar em transparência,  na melhor realização e em confiança.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company
Traga os seus pensamentos até aqui

Open and closed ways on Innovation

26 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

Thinking of ways!

We know that in business choose the best options is the challenge.

Given the constant change and uncertainty, the search for better solutions to emerging problems, cannot stay indoors and companies are turning to collaboration with outside, often privileging interactivity with the networks, including Web 2.0.

This connection closes different models of collaboration involving different strategies, giving some qualities to receive others.

Gary P. Pisano and Robert Verganti on “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” says a company before making a choice of collaboration must answer two fundamental issues according to the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solutions?

In the same paper the authors suggest four possible scenarios:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

While in flat collaborative networks equal partners share the power to decide key issues in hierarchical networks of collaboration, it is important to find answers to some questions:

Who decides what the issues are more important?

How can the problems be solved?

What constitutes an acceptable solution?

What solutions should be implemented?

Without ignoring the other possibilities, but because living on an island or in silos, can cost the survival of a company, here are some advantages Open network:

Ability to attract a large number of solvers.

Not having to identify the best solvers.

Not knowing the solvers is an advantage.

Disadvantages:

These options are not as attractive to the best solvers such as closed networks.

If an organization opts for an open model and hierarchical, that organization knows that the result is only effective if the evaluation of ideas is a low cost and participate in the presentation of these ideas is an easy process.

Similarly, the organization must be aware that the hierarchical structure that has contains the ability to define problems and evaluate proposed solutions.

Working in collaborative network, involves adjusting or reorganizing financial and nonfinancial resources to attract external contributions. It is necessary to identify trends in human resource training and management skills, increase awareness of the need for contributions from the people and outline the recommendations to the teams.

This network of cooperation, moreover, provides greater visibility solvers in the labor market, higher reputation and creates a feeling of self-fulfillment while pursuing an interest. It is easy to see that, faced with such a great diversity it is not possible to consider rules for these situations.

For the strategy to develop some approaches Verganti talks about same ways such as to maintain the integrity of the original project and then open it, or combine modes of closed and open collaboration as in the case of IBM. The internal knowledge or technological capabilities on process of open innovation, remain crucial in determining the innovative capabilities and financial implementation, even if the companies diverge their attention more and more towards external knowledge.

The networks are really the only way for companies and connectivity is essential. Michael Schrage, MIT has a very curious expression that demonstrates the power of networks:

“Networks make explicit organizational culture and politics.”

We know that the chart usually reflects power and politics of the organization and in literature several concepts are proposed to measure the hierarchy of a network, such as the directory hierarchy, the scaling law for the clusters of nodes, the components of the hierarchy, degrees, etc..

The measures can tell us the existence and extent of hierarchy in a network, whether it is useful to define powers of decision, but if the nodes are distributed randomly a problem arises:

– How to rebuild it so that it can replicate?

 

We cannot stop thinking of that trust transparency and authenticity is the glue that holds it all together. Without this network is not true.

Whichever way an organization chooses to develop its activity within the scenario proposed here is important to identify some skills required in order to open and hierarchical organization:

Organizational Skills:

Organizational fitness – Culture of openness of the organization dynamic capabilities for organizational change, organizational structure and effective processes and technology developments.

“External knowledge can only be recognized, accessed and assimilated when firms develop new routines and change their organizational structure and culture to facilitate open innovation processes” (Dalander and Gann, 2007)

Collaborative Capacity – Collaboration internal network capacity and collaboration inside / outside / inside.

Absorption capacity – Identification, Assimilation, processing and exploitation.

 

Individual skills:

Professionals – Management of intellectual property, applications of social software.

Methodological – Ability to problem solving, language skills.

Social – Capacities of cooperation, take responsibility.

Personal – Tolerance for ambiguity, self-management.

Without the effective operation of these powers, including clarification training and development is not possible to complete an open collaborative manner, respecting the already built and leveraging success in the future under construction.

We welcome different views and additions!

 

A pensar em modos!

Nós sabemos que, nas empresas, seleccionar as melhores opções é o grande desafio.

Face à mudança constante e à incerteza, o procurar das melhores soluções para os problemas emergentes, não pode ficar dentro de portas e as empresas recorrem à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a interactividade com as redes, nomeadamente na Web 2.0.

Esta conexão encerra diferentes modelos de colaboração que envolvem diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para receber outras.

Gary P.Pisano e Roberto Verganti em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” dizem que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

Nesse mesmo documento os autores apontam quatro hipóteses possíveis:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Enquanto nas redes de colaboração planas os parceiros em igualdade, partilham o poder de decidir os assuntos chave, nas redes de colaboração hierárquicas, é importante encontrar respostas a algumas questões:

Quem decide quais são os problemas mais importantes?

Como podem os problemas ser resolvidos?

O que constitui uma solução aceitável?

Que soluções devem ser implementadas?

Sem menosprezar as restantes possibilidades, mas porque viver numa ilha ou em silos, pode custar a sobrevivência de uma empresa, eis algumas das vantagens de uma rede aberta:

Possibilidade de atrair um largo número de solucionadores.

Não ter que identificar os melhores solucionadores.

Não conhecer os solucionadores é uma vantagem.

Desvantagens:

Estas opções não são tão atractivas para os melhores solucionadores como as redes fechadas.

Se uma organização opta por um modelo aberto e hierárquico, ela sabe que o resultado só é efectivo se a avaliação das ideias for um custo baixo e se participar na apresentação dessas ideias for um processo fácil.

No mesmo sentido, a organização deve estar consciente que a estrutura hierárquica que possui, tem capacidade para definir os problemas e avaliar as propostas de solução.

O facto de trabalhar em rede de colaboração implica ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências, sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas e delinear as recomendações a fazer às equipas.

Este trabalho em rede de colaboração, por outro lado, proporciona aos solucionadores maior visibilidade no mercado de trabalho, maior reputação e criam um sentimento de auto-realização ao perseguir um interesse próprio. É fácil de perceber que, face a uma diversidade tão grande, não é possível considerar regras básicas para estas situações.

Quanto à estratégia a desenvolver Verganti aponta alguns caminhos, entre eles, a de manter a integridade do projecto inicial e depois abrir, ou combinar modos de colaboração fechado e aberto como no caso da IBM. O conhecimento interno ou as capacidades tecnológicas, num processo de inovação aberta, mantêm-se cruciais na determinação das capacidades inovativas e realização financeira, mesmo quando as empresas divergem a sua atenção mais e mais em direcção ao conhecimento externo.

As redes são de facto a única saída para as empresas e a conectividade é imprescindível. Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“Redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Sabemos que o organograma geralmente reflecte o poder e a política da organização e na literatura, vários conceitos são propostos para medir a hierarquia de uma rede, tais como o directório da hierarquia, a lei de escala para os aglomerados de nós, os componentes da hierarquia, graus, etc.

As medidas podem dizer-nos a existência e a extensão da hierarquia numa rede, se isso é útil para definir competências de decisão, mas se, os nós estão distribuídos randomicamente surge um problema:    – Como reconstrui-la, para a poder replicar?

 

Não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

Qualquer que seja o modo que uma organização escolha para desenvolver a sua actividade, dentro dos cenários aqui propostos, importa identificar algumas competências exigíveis num modo de organização aberto e hierárquico:

Competências Organizacionais:

Aptidão organizacional – Cultura de abertura da organização, capacidades dinâmicas para a mudança organizacional, estrutura e processos organizacionais efectivos e reforço tecnológico.

“O conhecimento externo só pode ser reconhecido, acedido e assimilado quando as empresas desenvolvem novas rotinas e mudam a sua estrutura organizacional e cultura para facilitar o processo de inovação aberta.” (Dalander and Gann, 2007)

Capacidade colaborativa – Colaboração interna, capacidade de rede e colaboração interna/externa/interna.

Capacidade de absorção – Identificação, Assimilação, transformação e exploração.

Competências individuais:

Profissionais – Gestão de propriedade intelectual, aplicações de software social.

Metodológicas – Capacidade de resolução de problemas, capacidade linguística.

Sociais – Capacidades de cooperação, assumir responsabilidades.

Pessoais – Tolerância à ambiguidade, auto-gestão.

Sem a efectiva exploração destas competências, incluindo a clarificação, treino e desenvolvimento, não é possível levar a bom termo um modo de colaboração aberto, respeitando o construído e alavancando o sucesso no futuro em construção.

São bem-vindos diferentes pontos de vista e acrescentos ao aqui dito!

Capacidade de absorção de conhecimento

25 de Abril de 2010

Culturas, práticas e conhecimento

Há um conhecimento inter-organizacional que hoje flui e que as empresas não materializam automaticamente. È necessário desenvolver competências para o uso ou exploração das fontes externas à empresa.

A isto chama-se capacidade de absorção, isto é, a capacidade de empresas inovadoras assimilarem e replicarem o novo conhecimento proveniente de fontes externas.

Quando a dinâmica de uma empresa é baseada na rotina torna-se difícil absorver o novo conhecimento e as novas tecnologias, que de resto andam sempre juntos. A capacidade de absorção e a dimensão da informação vinda do exterior também andam sempre juntas.

A efectividade da absorção de conhecimento reside na capacidade dos indivíduos de gerar, reunir, organizar e aplicar o novo conhecimento. Estas competências resultam da capacidade de uma pessoa de desenvolver relações e traduzir as ideais através das fronteiras.

Esta absorção de conhecimento através de culturas nacionais e étnicas é um aspecto importante da gestão de inovação, e do sucesso, à medida que o crescimento internacional se faz sentir nas empresas.

Que competências devem os colaboradores de uma empresa possuir para uma absorção de conhecimento cultural cruzada?

Vejamos algumas das mais significativas:

Valorizar as diferentes culturas – É necessário compreender a complexidade das normas culturais e de como elas podem contribuir para um novo conhecimento.

Construir relacionamentos dentro da cultura hospedeira – A absorção de sucesso requer a criação da possibilidade de criar novo conhecimento. O novo conhecimento chega geralmente por um contacto e então é necessário criar novas experiências, pelo que é necessário “dar a cara”.

Ouvir e observar – Isto significa que é preciso uma observação cuidadosa da cultura hospedeira e das práticas bem como do que as suporta. Tudo isto requer paciência.

Lidar com ambiguidade – É necessário estar confortável com a ambiguidade.

Traduzir ideias complexas – Para a absorção do conhecimento é fundamental dominar a linguagem local e o seu significado. O bom resultado de absorção reside nas perguntas contudo é preciso ir fundo na linguagem do hospedeiro.

Saber agir – A forma como se age numa crise determina o sucesso de absorção do conhecimento.

Gerir os outros – Esta competência traduz a capacidade de gerir interna e externamente os conflitos das organizações e manter os relacionamentos saudáveis entre os colaboradores de ambas as partes.

A absorção do conhecimento traz ainda outras implicações:

È necessário incutir valores como as determinantes do comportamento.

É necessário disponibilizar formação e treino bem como “educar na etiqueta”.

È necessário planeamento para efectivar a absorção de conhecimento. As redes de comunicação trazem consigo um passo crítico no planeamento da construção de competências e nos esforços de absorção de conhecimento.

Absorva e comente!

Great readings this week!

24 de Abril de 2010

If you read this you create a new knowledge! Your’s!

 

The Stop-Do List on Open Innovation: What Should We Include? By Stefan Lindegaard

There is so much advice on what we should do to make open innovation work. Do this and do that. Often, we get sound advice and thus a good help.

Nevertheless, I am wondering what a stop-do list on open innovation should look like and I am asking for your help to create this list. A few starters:

Is Business Model Innovation Just Another Name for Strategy? By John Steen

If you have been following the posts over recent days you can probably guess that Tim and I have been talking a lot about business model innovation. To quote a phrase, we know business model innovation when we see it and some business model innovators such as Ryan Air and Ikea have become global market leaders. Also, there is good evidence that business model innovators have superior performance compared to other forms of innovation.

The Power of Openness: Open Innovation Lessons from McLaren by The Open Innovation Team

Early in the month of April, 2010, the National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA),  an independent body on innovation in the United Kingdom announced the top 100 global winners of open innovation.  NESTA organized the “Open 100” competition in order “to find global companies and organisations that excel at open innovation and exploit the power of mass collaboration“.

 

Defend Your Idea Without Being Defensive by John Baldoni  

Getting behind an idea means imbuing it with our conviction and our passion. Such commitment is vital when pushing for an initiative or suggestion that you think is important to implement. This enthusiasm also helps you bring others to your cause.

Designer-Dictators or Sustainability Kings? The Limits of User-Centered Innovation by Kristen Koch

Roberto Verganti recently argued in the Harvard Business Review that user-centered innovation, instead of delivering us from an unsustainable global economy, actually contributes to it. The reason, he writes, is that “sustainability is not embedded in the anthropology of our existing culture, society, and economy.” Until users’ desires and imaginations change, enterprises cannot expect sustainable solutions to come from users. Verganti advises enterprises to turn instead to the visionaries: designers and researchers who, as contemporary philosopher-kings, can help us innovate our way to the future sustainable city.

Why We Share Information by Prescott C. Ensign and Louis Hebert

Today social networks are a defining feature of information exchange. And within industries that have intensive amounts of research and development, social networks are key to fostering innovation. But when does a researcher decide to share something with fellow researchers? The answer potentially separates organizations that have truly innovative cultures from those that don’t.

The world turned upside down From The Economist

IN 1980 American car executives were so shaken to find that Japan had replaced the United States as the world’s leading carmaker that they began to visit Japan to find out what was going on. How could the Japanese beat the Americans on both price and reliability? And how did they manage to produce new models so quickly? The visitors discovered that the answer was not industrial policy or state subsidies, as they had expected, but business innovation. The Japanese had invented a new system of making things that was quickly dubbed “lean manufacturing”.

Have a nice week!

Storytelling e a noção do risco!

23 de Abril de 2010

Chovia torrencialmente naquele dia!

Sentado calmamente no sofá ouvia as notícias enquanto experimentava o meu novo telemóvel e, de repente, surge a imagem provocadora de desassossego “…acidente na auto-estrada provoca 3 morte e 1 ferido em estado grave”.

Por sorte ou azar ainda não tinha o telemóvel capaz de ligar a alguém para dar a notícia. Seria um desabafo se o tivesse feito!

Porque sabia que no dia seguinte iria passar naquele sítio, procurei relaxar e fazer contas. Não à vida mas aos números de acidentes, mortos e feridos que entretanto o locutor contabilizara.

– “Mais um que no ano passado em época homóloga!”  

Bem-feitas as contas, pensei: “Bom! De cancro foi x+1, de gripe

Y+1, de acidente aéreo foi z-1, etc.”

Do mal, o menos, o risco existe e eu tenho que o assumir.

Sou capaz de conduzir atento, sem excesso de velocidade e o carro está em perfeitas condições para a viagem. Dados estes pressupostos só tenho que admitir que o risco existe mas é calculado. Nada me garante que vá ter sucesso, mas é esperado que assim seja.

– “Vou viajar!”

A nossa capacidade racional de admitir o risco coloca-nos muitas vezes, até nos negócios, em posições de fraqueza face à concorrência. O que nos leva a enfrentar com medo situações de baixo risco comparadas com outras de muito maior risco?

A utilização dos “ses” faz com a que a tomada de decisão, em questões pertinentes e cruciais, se arraste por tempo indefinido, muitas vezes até à ineficácia da decisão.

A história de um acidente contada na televisão, engana o nosso raciocínio, porque vem carregada de emoção, mas engana por pouco tempo. Um acidente diário com aqueles números não tem impacto igual a uma queda de avião com 150 passageiros!

Mas números são números e sabemos que por ano morrem menos pessoas de acidente de aviação do que de automóvel.

Tudo isto porque nós, racionais, afinal pensamos de forma rápida, associativa, tendo o hábito como patrão e carregados de emoção.

É nestas alturas que importa lembrar a inteligência emocional e contar a história do Sr. Risco e as suas aventuras com a emoção.

Quando duas pessoas caminham lado a lado, elas prestam atenção, à distância a que estão uma da outra, para não andarem aos encontrões!

A racionalidade e a emoção também devem saber passear lado a lado, e por vezes, ora dirige uma ora dirige a outra. São exemplo disso as “contas a pagar” ou “os sucessos a celebrar”.

A aceitação de risco nas empresas não pode ser governada exclusivamente pela lógica dos dados, assim como não pode ser conduzida como um devaneio de fim de tarde.

Importa um equilíbrio, importa a intuição, importa a experiência e a emoção, para que o risco seja visto não como uma ameaça mas como uma oportunidade!

Quer comentar!

O poder da intersecção de ideias!

22 de Abril de 2010

Interseccionalidade!?

 

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa ideia nova seja comprada por alguém temos de interagir.

A interacção que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, verificamos que isso, é parcialmente derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Através de uma análise de redes sociais e de alguns conhecimentos sobre as teorias da complexidade é possível encontrar soluções simples. Sendo os recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos, e passa por redes de colaboração, para produzir inovação de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento.

Esse conhecimento cognitivo ocorre quando uma associação atípica, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, resulta num atalho na rede de representações de um indivíduo. Isto reorienta a compreensão das relações dentro de um indivíduo, e pode levar a uma cascata de outras conexões. È como se encontrasse a direcção certa a meio de um percurso, é o corta caminho.

É óbvio que inspiração criativa, muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Este tipo de intersecção não é possível encontrar no guia Michelin ou no Google, porque os atalhos aí nada tem de criatividade. Mas podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, tanto mentalmente e fisicamente.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

A curiosidade é um bom alimento, desde que não seja para denegrir a imagem de outra pessoa ou para estabelecer conexões com base na fantasia. Quando observamos vemos e olhamos alguma coisa!

Veja, olhe e leia! Depois comente!

Behavior and Structures on Open Innovation

22 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Leadership behavior and structure!

The practice of open innovation in small and medium enterprises, brings some concerns.

Small size often means weakness or decreased ability to cope with internal processes of open innovation. This can be translated into lack of competence in dealing with global networks and thus cannot connect to the existing knowledge on those networks.

But today of course, for most companies, who cannot afford to just count and rely on their own internal initiatives for innovation.

And in order to alleviate the domestic constraints need to buy it, share or license products and external services to other organizations.

The open innovation can play an important role in the solution. By breaking the traditional boundaries of business, open innovation allows the intellectual property, ideas and people flow freely within and outside an organization.

What we have witnessed today is, at big companies, more often, the entry of new ideas for organization and little activity in the marketing of ideas, from the inside out.

Also the role of customers and consumers has outpaced the matter of absorption of products or services. They have become suppliers of information and ideas as food for innovation.

Despite a great diversity in how companies establish relationships with customers or consumers, this is a trend to increase with the use of social networks.

This diversity of performances is mainly to how the leadership of organizations has been exercised.

Leadership in Open Innovation should focus on two aspects:

Leadership of innovation and organizational structure of open innovation – Networks, Processes, instruments and contracts or agreements.

Leadership of activities to facilitate open innovation. – Incentives, barriers to innovation, roles of actors.

We know that fear is the major bottleneck in the development and success of an organization, and to win the leadership must be empowered to transparency and visibility at the same time.

The real problems have to be addressed and the flow of creativity and solutions must be large.

For all this to happen, leadership must adapt its structure and organizational behavior, the possibility of knowledge sharing and co-creation of ideas.

The leaders are learning to reshape their cultures and their operational approaches to facilitate rapid recognition of the challenges and threats, to view the ambiguities and provide effective and appropriate responses.

Effective implementation of a policy of open innovation implies a complex process of organizational change, with special attention to people, operations, policies and culture.

The creation of an external interface to the Open Innovation is a central strategy of innovation management in order to get innovations to market faster and enabling rapid innovation.

Often this interface is not used exclusively to allow the development of open innovation, but also to trigger faster innovation, as well as realize the potential. P & G and DuPont are two good examples.

It also implies a very clear direction forward for the organization.

Thus, to a facilitation of effective implementation of a strategy of open innovation, leadership is required to be conducted by a visionary leader who can lead the organization’s members to work with compromise and with a common goal.

A plastic and malleable leadership able to adapt to constant change pace and effectiveness in a complex and changeable structure where inter-organizational relationships that facilitate open innovation are the dominant focus.

In teams of open innovation, people from different organizations with different levels of knowledge and different organizational cultures, work together to develop new products, services or markets.

The organizational diversity “promises” significant improvement in collaboration and knowledge creation among the actors but requires some care. Therefore it is necessary that the whole process is clear and understood by all.

We know that Buuz is not behavioral, it is not rigorous, it does not have a common definition and we also know that nobody is rewarded for doing too Buuz.

The open innovation is based upon an abundant knowledge transfer, which should be easily used to give value to the company that created it.

The organizational behavior must be qualified to possible ways to accomplish these transfers of knowledge and to address the fears born of experience and past practices.

“After all, how and when external knowledge is needed and used, is largely determined by the business model of companies, which describes how the value can be created from innovations, and what elements should be of domestic origin or external. ” Openinnovation.eu

Comment and add or cut!

 

Liderança, comportamento e estrutura!

As práticas de inovação aberta, em pequenas e médias empresas, trazem algumas preocupações.

Tamanho pequeno significa muitas vezes fraqueza ou capacidade interna diminuída para enfrentar processos de inovação aberta. Isto pode traduzir-se em falta de competência para lidar com as redes globais e assim não conseguir aceder ao conhecimento existente nessas redes.

Mas, hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos a outras organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização.

O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Também o papel dos clientes e consumidores ultrapassou já a mera questão de absorção de produtos ou serviços. Eles passaram a ser fornecedores de informação e ideias como alimento para inovação.

Apesar de haver uma diversidade grande na forma como as empresas estabelecem as relações com os clientes ou consumidores, esta é uma tendência a aumentar com a utilização das redes sociais.

Este diversidade de actuações deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

– Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta. Redes, processos, instrumentos e os contratos ou acordos.

– Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta. Incentivos, obstáculos à inovação, papéis de actores.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade.

Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideias.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes.   

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

A criação de um interface externa para a Inovação Aberta é uma estratégia central de inovação gestão, a fim de obter inovações ao mercado mais rapidamente e permitir rápida inovação.

Muitas vezes este interface não é utilizado exclusivamente para permitir o desenvolvimento da inovação aberta, mas também para provocar maior velocidade na inovação, para além de perceber o potencial existente. A P&G e a DuPont são dois bons exemplos.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável onde as relações inter-organizacionais que facilitam a inovação aberta são o foco dominante.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

Nós sabemos que o Buuz não é comportamental, que não é rigoroso, que não tem uma definição comum e sabemos também que ninguém é recompensado por fazer muito Buuz.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado, a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

Comente e acrescente ou corte!

Percepção com emoção!

20 de Abril de 2010

A percepção e as emoções!

A inteligência emocional é definida como a capacidade de reconhecer sentimentos, pensar que os sentimentos são apropriadas e em que situações, e comunicar esses sentimentos de forma eficaz.

Ser inteligente poderia ser possuir a capacidade de controlar emoções e não assumir papeis que poderiam ser considerados inadequados. Claro que qualquer que seja a interpretação dada ao conceito criado por Goleman, o próprio autor evolui em relação aos seus pontos de vista iniciais, ser inteligente em qualquer coisa, é bom!

Num teste de inteligência emocional são avaliadas algumas qualidades, como por exemplo:

– Estar consciente de seus sentimentos.

– Lidar com as emoções sem ser comandado por elas.

– Não permitir que a adversidade e a decepção nos façam descarrilar.

– Canalizar os sentimentos para nos ajudar a alcançar os nossos objectivos.

– Ser capaz de compreender, como os outros se sentem.

– Ouvir os nossos sentimentos e os dos outros para aprender com eles.

– Ter um forte sentido de optimismo, mas realista.

Uma boa cotação num teste com estas características, significa que as pessoas que estão emocionalmente aptas, que conhecem e gerem os seus próprios sentimentos bem, e que lêem e lidam eficazmente com os sentimentos das outras pessoas, estão em vantagem em qualquer domínio da vida, seja profissional seja vida privada.

As pessoas que não conseguem algum controlo sobre sua vida emocional, travam batalhas internas que destroem a sua capacidade concentração e de pensamento claro.

Esta era em 1995 a opinião de Goleman.

Mais recentemente em “A Nova Inteligência” (Daniel Pink), mostra que o futuro e o sucesso pessoal e profissional pertencem a um novo perfil de pessoas:

Os designers, os inventores, os criativos, contadores de histórias, ou seja, todos aqueles cujo raciocínio privilegia o lado direito do cérebro. São pessoas imaginativas, intuitivas, capazes de gerar empatia e emoções.

Mas desengane-se quem, pensa que não nasceu criativo ou não é um pensador design, pois essas coisa aprendem-se e qualquer um de nós poder ser portador da nova inteligência do século XXI.

E mais do que ser criativo, qualquer um de nós pode e deve procurar o equilíbrio entre o racional e lógico e o intuitivo. Desta forma os nossos dois hemisférios cerebrais funcionam como um todo.

Vejamos um pormenor do nosso dia-a-dia! A nossa noção de tempo, é alterada pelas nossas emoções, de tal forma que o tempo parece que voa quando estamos a divertir-nos e prolonga-se quando estamos aborrecidos.

Se o nosso relógio interno, funcionar como um despertador emocional, podemos produzir aumentos e diminuições na distribuição do tempo de atenção e consequentemente alterar o nosso estado emocional.

Essa noção do tempo está de alguma forma relacionada com a nossa percepção das coisas (estímulos que desencadeiam emoções). Por outras palavras, as emoções afectam a percepção, mas principalmente as percepções que ocorrem ao mesmo tempo do evento ou imediatamente após a ocorrência do estado emocional.

Este efeitos da emoção na percepção, tendem a diluir-se com o tempo, donde, para perceber sem as vantagens da emoção, devemos aguardar um pouco, e esperar que a percepção seja servida “fria”.

Assim se constroem momentos sem sabor nem aroma!

Quer comentar?