Archive for Setembro, 2010

Travel to the people’s behavior with creativity!

29 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Motivated only till competencies

When I read a Tweet from @ Martin_Jordan “Insights into people’s behavior are the fuel for innovation. — Dennis Boyle of @IDEO, immediately I signed my agreement and thought who observes the behavior of people.

The ability to comment is a skill that must of course be resident on someone and this person need energy to overcome barriers and to be integrated in an ecosystem.

It is necessary the motivation to be creative and the best direction to take is by walking the paths of observation of the behavior of people.

Creativity can be defined as the competence of any problem identification and idea generation that lead us to innovation.

There is a theory of motivation that proposes that the motivation is based on feelings of personal competence.

According to this theory the motivation increases when a person performs a task successfully. But we know that any organization is composed of individuals with different skills and motivations, and most successful companies know how to make individual skills available to the group.

The more effectively way of a business be able to operate within a framework of cooperation is to take advantage of individual successes and thrive as a whole.

However the demand for meaning to the existence of different answers against adversity or obstacles does not stay there.

Another approach shows us a differentiation between intrinsic and extrinsic motivation. The motivation to go to work is concerned, because the activity will bring some reward at the end. We are intrinsically motivated when, seek compromise and well-being in the things we do and this leads us to creativity.

How we use fuel innovation perhaps is easier to understand if we take some time to think on work by Ryan and Deci!

Differentiating extrinsic motivation in types that differ in their degree of autonomy, Ryan and Deci, classify gradations of motivation the genocidal theory of self-determination.

Lack of motivation-Is a state where lack of intention to act. People leave theirself “go on the wave”.

External Adjustment – Activities are made exclusively to comply with external requests. People feel controlled.

Adjustment by introspection – Activities are carried out to get a reward or avoid a punishment, but these things are internal, for example, to avoid the blame or anxiety.

Regulation Identified – People identify themselves with the activities, which are seen as important personally.

Integrated Adjustment – Regulation identified was fully integrated in our “self”.

Intrinsic motivation – Activities that are performed only by the satisfaction of doing it.

These are some of the conditions of departure for a thorough observation of behavior of people and believe that not all that perform go as deep as desired because the energy available is not enough for a trip of this magnitude.

There is subtle but important differences between people who seek to play activities to meet its strengths, which are natural, therefore, feel competent, and people who feel enjoyment face challenges and try out new skills and that are typical of successful entrepreneurs.

If we look only situations that make us feel competent, it is likely that the age let us look bad, and it is unlikely that we have satisfaction with what we do.

People, who have managed to find competence in new skills, found, for sure, the motivation to develop more creative work and better adapted to the real needs of people.

We can’t give motivation, we can facilitate it!

 

Viajar até ao comportamento das pessoas com criatividade!

Motivado só até à competência

Ao ler um tweet de @Martin_Jordan “A capacidade da observação profunda do comportamento das pessoas é o combustível para a inovação” – Dennis Boyle da @IDEO, imediatamente subscrevi o meu acordo e pensei em quem observa o comportamento das pessoas.

A capacidade de observação é uma competência que tem naturalmente de estar residente em alguém e essa pessoa necessita de energia para ultrapassar barreiras e para se integrar num ecossistema.

É necessária a motivação para se ser criativo e a melhor direcção a tomar é percorrendo os caminhos da observação do comportamento das pessoas.

A criatividade pode ser definida como a competência de identificação de qualquer problema e na geração de ideias que nos levam à inovação.

Existe uma teoria da motivação que propõe que a motivação é baseada nos sentimentos de competência pessoal.

Segundo esta teoria a motivação aumenta quando uma pessoa realiza com sucesso uma tarefa. Mas nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes motivações e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar as competências individuais disponíveis para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.

Contudo a procura de significado para a existência de respostas diferentes face a adversidades ou obstáculos, não fica por aí.

Uma outra abordagem, mostra-nos uma diferenciação entre a motivação extrínseca e a intrínseca. A motivação para ir para o trabalho é extrínseca, porque a actividade vai trazer alguma recompensa no fim. Nós estamos intrinsecamente motivados quando, procuramos o compromisso e o bem-estar nas coisas que fazemos e isso conduz-nos à criatividade.

A forma como nós utilizamos o combustível para a inovação talvez fique mais fácil de entender se tirarmos algum tempo para pensar no trabalho de Ryan e Deci!

Diferenciando motivação extrínseca em tipos que diferem no seu grau de autonomia, Ryan e Deci, classificam gradações de motivação a que chamaram teoria da auto-determinação.

Ausência de motivação –  É um estado onde falta de intenção de agir. As pessoas deixam-se “ir na onda”.

Regulação externa – As actividades são feitas exclusivamente para satisfazer solicitações externas. As pessoas sentem-se controladas.

Regulação por introjeção – As actividades são realizados para conseguir uma recompensa ou evitar uma punição, mas essas coisas são internas, por exemplo, para evitar a culpa ou ansiedade.

Regulação Identificada – As pessoas identificam-se com as actividades, que são vistas como pessoalmente importantes.

Regulação Integrada – Uma regulação identificada foi totalmente integrada no nosso “auto”.

Motivação Intrínseca – Uma actividade que é realizada apenas pela satisfação inerente ao facto de a fazer.

Estas são algumas das condições de partida para uma observação profunda do comportamento das pessoas e acredito que nem todos os que a realizam vão tão fundo quanto necessário porque a energia de que dispõem não é suficiente para uma viagem desta dimensão

Há uma diferença subtil, mas importante, entre as pessoas que procuram desempenhar actividades ao encontro dos seus pontos fortes, o que é natural, pois, sentem-se competentes, e as pessoas que sentem o gozo de enfrentar desafios e testar novas habilidades e que são típicas de empresários bem sucedidos, os empreendedores.

Se nós procurarmos apenas situações que nos fazem sentir competentes, é provável que a idade nos deixe ficar mal, e é improvável que tenhamos satisfação com o que fazemos.

As pessoas que conseguiram procurar a competência em novas habilidades, encontraram, por certo, a motivação para desenvolver mais trabalho criativo e melhor adaptado às verdadeiras necessidades das pessoas.

A motivação não se dá, facilita-se!

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Knowledge has boundaries even if we think about Open Innovation

28 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

Transforming the future in the past

27 de Setembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Two logics and another

The two dominant forms of logic, reasoning deductive and inductive, were the ones that we learn to use more often. These two modes based on the scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning, if a statement is true or false.

Advances in statistical methods provide us increasingly powerful tools for inductive reasoning, and few people gathered in a room, making decisions, abdicates of deduction and induction to create an argument and prove a case.

But today the acquisition of knowledge is not an abstract exercise, purely conceptual, but an exercise that involves interaction and research on the world around us.

Understand things does not mean progress towards an absolute truth, but rather an interaction evolving with the environment or ecosystem.

At one point Pierce argued that no new idea can be proven deductively or inductively using past data.

I think today the objective is to put the question of what might be true.

“Even today in our industry, if you go to a trade, if you walk around and you’ll find a lot of technology for which there is no problem.” – Dell

This statement from Dell that indeed corresponds easily to our observation, leads us to find a new way that is through design thinking.

Tradition tells us that analytical thinking leads to reliability, consistency. On the other hand we have the intuitive thinking that is focused on the validity.

It is perhaps what we see when we look at Nokia and Apple.

What it seems that happen is that, Apple uses analytical thinking to reduce the risk of warehouse management or manufacturing, and, use and use intuitive thinking to design and build new products.

Merchant Nilofer says leaders were trained to see the world through an analytical framework which is fine for planning and resource allocation for existing businesses and terrible for the creation of new enterprises .

This observation can only be countered when leaders are able to ask and answer:

“What could we build to meet potential or latent requirements? Who is being under-served and how? Who on our team could be assembled to learn and think intuitively on that? (Because great ideas don’t have to come from the top; they can come from anywhere in the business.)

How could we learn more about that? What could be pilots we could run? How could we make learning about it important to our business?

How could we measure success (because it won’t be about units) so it gives us more insights of what next to pilot? How do we make sure we don’t put the same burden onto new businesses as we do our existing, proven ones?”
For design thinkers becomes necessary to speak the two languages, that of reliability and the validity and transform concepts unfamiliar in familiar concepts.

Those who seek validity cannot prove that their ideas work , but the future brings also good things.

As Roger Martin said: “The bad news is that within a year from now is the future and, from a proof standpoint, what happens then is irrelevant. The good news is that a year from now, that year is the past ”

The design thinkers choose to adopt a form of logic that does not generate the evidence and operates in the realm of what could be!

 

Transformar o futuro no passado

Duas lógicas e mais outra

As duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Os avanços em métodos estatísticos fornecem-nos, cada vez mais, poderosas ferramentas para o raciocínio indutivo, e pouca gente reunida numa sala, para tomar decisões, abdica da dedução e da indução para criar um argumento e provar um caso.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Em determinada altura Pierce argumentou que nenhuma nova ideia pode ser comprovada dedutivamente ou indutivamente usando dados do passado.

Hoje o objectivo passa por colocar a questão sobre o que poderia ser verdade.

“Ainda hoje na nossa indústria, se você vai a uma feira de negócios, se você andar por aí e vai encontrar um monte de tecnologia para a qual não há nenhum problema que existe ” – Dell

Esta afirmação de Dell que aliás corresponde sem dificuldade à nossa observação e leva-nos à procura de um novo caminho que passa pelo pensar design.

A tradição diz-nos que o pensamento analítico leva ao confiável, à consistência. Do outro lado temos o pensamento intuitivo que é focada sobre a validade, isto é, devemos construir.

É talvez o que podemos observar quando olhamos para a Nokia e para a Apple.  

O que poderá acontecer é que a Apple usa o pensamento analítico para reduzir o risco de gestão de armazém ou fabrico e usa e usa o pensamento intuitivo para desenhar e construir novos produtos.

Merchant Nilofer diz que líderes foram treinados para ver o mundo através de um quadro analítico que é bonito para o planeamento e alocação de recursos para as empresas existentes e terrível para a criação de empresas novas.

Esta observação só pode ser contrariada quando os líderes forem capazes de perguntar e responder:

“O que poderíamos construir para atender aos requisitos potenciais ou latentes? Quem está sendo mal atendido e como? Quem na nossa equipa poderia ser indicado para aprender e pensar intuitivamente sobre isso? (Porque as grandes ideias não precisam vir de cima, pois podem vir de qualquer lugar do negócio.)

Como poderíamos aprender mais sobre isso? O que poderiam ser os pilotos com que poderíamos correr? Como podemos fazer a aprendizagem sobre o que é importante para o nosso negócio?

Como poderíamos medir o sucesso (porque não será acerca de unidades) para que nos dê leituras do que está próximo do piloto? Como podemos ter certeza de que não colocamos o mesmo peso para novos negócios, como fazemos com os existentes, já comprovados?”

Para os pensadores design torna-se necessário falar as duas linguagens, a do confiável e a do válido e transformar conceitos não familiares em conceitos familiares.

Os que procuram a validade não podem provar que as suas ideias funcionam, mas o futuro traz também coisas boas.

Como diz Roger Martin: “As más notícias é que daqui a um ano, a partir de agora é futuro e, do ponto de vista da prova, o que acontece nessa altura é irrelevante. As boas notícias é que daqui a um ano, este ano é passado”

Os pensadores design optam por adoptar uma forma de lógica que não gera a prova e opera no reino do que poderia ser!

Ideas need space

27 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

Great readings this week!

26 de Setembro de 2010

Enjoy it!

 

Innovation and Human Capabilities by Ralph-Christian Ohr

John Steen wrote a series of  posts on why experts and crowds usually miss disruptive innovation and how to use networks to tap expertise and knowledge. I’d like to expand these thoughts a bit more towards the question: what’s the role of human capabilities in innovation? For elaboration, I’m going to combine two concepts I’ve recently come across:

Has Google jumped the innovation shark? by Jeffrey Phillips

I was thinking recently, with the demise of Google Wave, that it is entirely possible that Google has jumped the innovation shark.  For those of you unfamiliar with the “jumped the shark” phrase, that harkens to a famous television show in the US.

Innovation. What Gives ? by Jorge Barba

Spotted this  tweet a few minutes ago : # Innovation is rare. : millions of cookbooks Sold and read all with Practically The Same recipes. What Gives ?

Large-scale Solutions without Large-scale Organizations – #BIF6 by Andrea Meyer

Instead of trying to change large organizations, we can create new human-scale organizations that embody the needed changes and inspire passion. Micro-volunteering site Sparked.org, citizen site SeeClickFix and Fabien Cousteau’s PlantaFish point the way.

Don’t Let Others Steal Your Ideas, Another Cool Idea by Stefan Lindegaard

I recently learned about two cool projects on the intersection of open innovation, IPR and ideas. They are still in the early stages, but I think they have some potential and if you work on this intersection, you should definitely check them out.

 

Is It Time to Rethink the T-Shaped Designer? by Kevin McCullagh 

At the recent DMI conference in London, Geoff Mulgan, once Tony Blair’s ex-strategy advisor and now a leading social entrepreneur, politely explained how ‘social designers’ had ‘entered his space’… and failed.

The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work by Rob Cross, Peter Gray, Shirley Cunningham, Mark Showers and Robert J. Thomas

As information technology becomes increasingly critical within large, global organizations, chief information officers are being held to ever-higher performance standards.

So What Is Going On In Open Innovation In 2010? By Roland Harwood

Here at AngelNews we are convinced that a major platform for economic recovery will come from sustained engagement between very large corporates and their SME siblings.

Interaction Design Has An Important Role To Play In Our Future, It Has The Power To Transform Cultures by Idris Mootee

There is two articles on IC today, one on Inc. magazine and the other in Globe and Mail. We’re getting some good press coverage and we need to continue to make our story heard.

 

Boss Poop: A Morality Tale From Author Jonathan Littman by Bob Sutton

I have talked about author Jon Littman here before, as he has written a lot of books.  He co-authored gems including The Art of Innovation, Ten Faces of Innovation, and most recently “I Hate People.”

Designing Effective Open Innovation Programs by Arie Goldshlager

1)Design Open Innovation Processes that facilitate long-term trust-based relationships

Have a nice week!

Reflections on Open Innovation

24 de Setembro de 2010

What do you think?

“The next challenge of Open Innovation ” is the title of a article HBR in John Hagel III and John Seely Brown, who points out some directions , not way forward, but questions. 

There you can read …“Thus it’s little surprise that nearly every company now has some sort of experiment or program relating to open innovation. Open innovation means reaching out to take advantage of talent beyond the firm (or responding to such outreach opportunities). It’s a terrific concept, borne out by several oft-repeated examples such as InnoCentive and GoldCorp.

But are companies, with all their good intentions, getting the most from open innovation? We suspect that the initial successes, encouraging as they are, represent only the beginning. What if open innovation were defined more broadly and more ambitiously? Could even greater value be realized? If so, what would the next wave of open innovation look like?”

With these questions here is a challenge to futurists and close observers to attempt to unveil the new trends.

It is to me and for what I have read and observed point to a major development of SMEs to embrace open innovation. However there are companies that facilitate these more knowledge, to redefine powers, processes and structures.

Here are some interesting questions to match our reviews:

 

 

Reflexões sobre Inovação aberta

“O próximo desafio da Inovação Aberta” é o título de uma artigo em HBR John Hagel III e John Seely Brown, que aponta algumas direcções, não de caminhos a seguir, mas de perguntas a fazer. 

Aí pode ler-se…”Assim, é pequena surpresa que quase todas as empresas agora tem algum tipo de experimentação ou programa relativos à inovação aberta. A inovação aberta significa alcançar para tirar partido do talento além da empresa (ou de responder às oportunidades de divulgação desse tipo). É um conceito fantástico, corroborado por diversos exemplos muitas vezes repetidos como InnoCentive e Goldcorp.

Mas estão as empresas, com todas as suas boas intenções, obtendo o máximo da inovação aberta? Nós suspeitamos que o sucesso inicial, encorajador como ele é, represente apenas o começo. E se a inovação aberta for definida de forma mais ampla e mais ambiciosa? Poderia um valor ainda maior será realizado? Em caso afirmativo, qual seria a próxima onda de inovação aberta?”

Com estas interrogações fica aqui um desafio aos futuristas e aos observadores atentos para uma tentativa de desvendar as novas tendências.

Eu pela minha parte e por aquilo que tenho lido e observado aponto um grande desenvolvimento das PME para abraçar a inovação aberta. Entretanto há que facilitar a estas empresas mais conhecimento, para redefinir competências, processos e estruturas.

Eis algumas questões interessantes para combinar com as nossas opiniões:

A desired balance or intuition and wisdom

23 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.

 

Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

The open innovation and knowledge transfer

22 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Communication and trust

Open Innovation brings measurable results for those who embraced it with lower costs than traditional methods.

Open Innovation is” the use of inputs and outputs for purposes of knowledge to accelerate internal innovation, and expand markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that companies can and should use external ideas, as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”- Henry Chesbrough

Open Innovation is hard! Ask different skills and ability to face new challenges.

Open Innovation requires discipline, and try to draw the right choices, to engage in new skills and tools, as well as process all of this without losing the desired pace .  

Open Innovation brings speed in placing products or services on the market.

Open Innovation can reduce risk when making decisions, it presents more and better alternatives.

Open Innovation promotes interdisciplinary actions and this increases the brand value.

Open Innovation enables collaboration with universities, reducing the cracks between them and the organizations.

Take the example of Deutsche Telekom:

“Consistent application of the logic of open innovation leads to the inclusion of the client. Open Innovation helps open the borders of the company, promoting cooperation and integration know-how of foreign brokers to meet the most demanding requirements of the innovation ecosystem. In addition to subsidiaries, suppliers, competitors, consultants, and private and public research institutions, first, the client plays a decisive role (Eurostat 2007).

Customers are equal partners in development processes of Deutsche Telekom as part of a coherent approach to open innovation. The four methods of integrating the customer – Lead user method, a contest of ideas, virtual communities, and “toolkits for innovation”- are based on theoretical principles and are exemplary in integrating the user’s approach to open innovation.”

Open innovation provides an overview of how companies can benefit from external sources of knowledge.

But open innovation also brings other challenges such as finding partners for innovation as they are clearly listed by Stefan Lindegaard on ” Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

As a process of knowledge transfer everything depends on the absorption capacity. The difference in ability explains many times, because an organization has more success than others.

The absorption capacity, and openness to the outside (Open Innovation) are closely related, and that connection is often characterized by fears of leakage of information or other type of insecurity.

We know that similar situations happen at any time and anywhere, so it is important to discipline when an organization embraces open innovation.

Andrea Meyer in his blog Working Knowledge  writes “Stefan Lindegaard, author of the The Open Innovation Revolution , and Greg Fox, Senior Director & CMO – Strategic Alliances at Cisco, held an invitation-only Think Tank group at the Summit to identify and discuss the key qualities of leaders of open innovation.  The group ranked communications in the top three characteristics (vision and adaptability were also key).  The Think Tank group emphasized the importance of leaders using a deliberate communications strategy with holistic internal and external communication.  Good open innovation leaders have the confidence to share what they know but also maintain proper disclosure limits with open innovation partners.”

Good leaders should read:

 

A inovação aberta e a transferência de conhecimento

Comunicação e confiança

A Inovação Aberta, traz resultados mensuráveis para quem a abraça com custos mais baixos do que os métodos tradicionais.

“Inovação aberta “ é “a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

A Inovação Aberta, é dura! Pede competências diferentes e habilidade para enfrentar novos desafios.

A Inovação aberta, requer disciplina, para desenhar e experimentar as opções certas, para se envolver em novas competências e, ferramentas, bem como, processar tudo isso, não perdendo o ritmo desejado.  

A Inovação Aberta, traz velocidade na colocação de produtos ou serviços no mercado.

A Inovação Aberta, pode reduzir riscos, ao tomar decisões, pois apresenta mais e melhores alternativas.

A Inovação aberta, promove a interdisciplinaridade e isso aumenta o valor da marca.

A Inovação Aberta, permite uma colaboração com as universidades, reduzindo as fissuras existentes entre estas e as organizações.

Vejamos o exemplo da Deutsche Telekom:

“A aplicação consistente da lógica de inovação aberta conduz à inclusão do cliente. Inovação aberta ajuda a abrir as fronteiras da empresa, promovendo a cooperação e integração de know-how externo de correctores para cumprir os requisitos mais exigentes do ecossistema de inovação. Além de filiais, fornecedores, concorrentes, consultores, bem como privadas e instituições públicas de pesquisa, em primeiro lugar, o cliente desempenha um papel decisivo (Eurostat 2007).

Os clientes são parceiros iguais nos processos de desenvolvimento da Deutsche Telekom, como parte de uma abordagem coerente da inovação aberta. Os quatro métodos de integração do cliente – método de usuário chumbo, concurso de ideias, comunidades virtuais, e “kits de ferramentas para a inovação” – são baseadas em princípios teóricos e são exemplares para a integração do usuário na abordagem de inovação aberta.”

A abertura na inovação fornece uma visão geral de como as empresas podem beneficiar a partir de fontes externas de conhecimento.

Mas a inovação aberta também traz outro tipo de desafios como o encontrar parceiros de inovação como claramente são referidos por Stefan Lindegaard em “ Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

Como num processo de transferência de conhecimento tudo depende da capacidade de absorção. A diferença de capacidade explica muitas vezes, porque uma organização tem mais sucesso, do que outra.

A capacidade de absorção, e a abertura ao exterior (inovação aberta) estão intimamente ligadas e, essa ligação é caracterizada frequentemente por receios de fuga de informação ou de outro tipo de insegurança.

Nós sabemos que situações análogas acontecem em qualquer momento e em qualquer lugar, por isso é importante a disciplina quando se uma organização abraça a inovação aberta.

Andrea Meyer no seu blog Working Knowledge  “Stefan Lindegaard, autor do A Revolução Open Innovation eE Fox Greg, Director Sénior e CMO – Alianças Estratégicas em Cisco, acolheram um grupo Think Tank , só por convite, na Cimeira para identificar e discutir as principais qualidades dos líderes de inovação aberta . O grupo classificou as comunicações no topo três características (visão e capacidade de adaptação também foram chave). O grupo Think Tank ressaltou a importância de os líderes usarem uma estratégia deliberada de comunicação holística interna e externa.

Bons líderes de inovação aberta têm a confiança de partilhar o que sabem, mas também manter os limites de divulgação adequada com os parceiros de inovação aberta.”

Bons líderes devem ler:

Do not waste your creative ability. Grow It!

21 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !

 

 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

Innovation Culture – We do not need a genius!

20 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Managing people and spaces

“Managing people and caring about people is where the value is, because that is where the creativity is, where the innovation is.” – Steve Vamos

It is not easy to understand creativity and innovation without knowledge, especially since much of the innovative production processes resulted from R & D.

Without knowledge the paths of innovation are short or there is not even a starting point.

David Rock says that scientific research found four steps in the process of insight:

– Awareness of the impasse

– The time for reflection

– The moment of introspection itself

– Action.

It is our capacity for reflection that calls for a special status to have a quiet space and time to be focused.

Organizations need to lose fear to the creativity and create space and time to facilitate the combination of inspiration and the fringes of knowledge. The networks are of course facilitators of this process, but do not exempt a proper environment for the creation and direct contacts with other people.

People need not be subject to other stimuli that are often distractions.

The industrial era no longer exists and the concepts of normality are not the same. After all people still accepted as normal over- stimulation caused by the new digital revolution, like email, mobile or social networks, where the flags are a constant.

Leaders must encourage their employees to establish connections to find the deeper meaning of ideas and their purpose.

“Leaders today have to be obsessed and spending all their time really making sure that the atmosphere in their organisation encourages people to do their best work.” – Vamos.

Today’s leaders need to be focusing on building an environment of inspiration and creativity in their organizational structures, and facilitate experimentation of ideas, because we know that not everyone has a clear vision that our idea will go outside and celebrate success without creating a prototype or test it.

Examples of success that we know such as Google are examples where the testing or prototyping is possible.

Today’s leaders must have Intuitive Intelligence, have to build bridges the realms of reality and imagination. The “intuitive intelligence “is defined as the combination of four skills or competencies:

– The ability to think things as a whole in a holistic manner
– The ability to empower people and relationships
– The ability to listen and connect with yourself and others
– The ability to lead by influence

It is true that organizations that combine leadership with an environment conducive to creativity and innovation need not recruit top talent to win, because there’s always more out of organizations than inside .

“The focus is not: Can you find a person who is a genius? Instead, focus on: How do you build a company of geniuses? “- Scott Cook

However, many organizations have a subtle inhibitory strength that Mikael Ohlsson from Ikea  call “corrupted culture” of R & D that is difficult to see inside and it can take years to be corrected.

This culture does not permit or environments for the development of human potential, not leadership with intuitive intelligence nor hope extended to all employees.

How to overcome this challenge?

My best thanks to Ralph-ohr and Jorge Barba who sent to me those two articles for reflection!

Inovação – Nós não precisamos de um génio!

Gerir pessoas e espaços

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

Não é fácil entender-se criatividade e inovação sem conhecimento, tanto mais que muita da produção inovadora resultou de processos de I&D.

Sem conhecimento os caminhos da inovação são curtos ou nem sequer há ponto de partida.

David Rock, diz que a pesquisa científica encontrou quatro passos no processo de discernimento:

– A consciência do impasse

– O tempo de reflexão

– O momento de introspecção própria

– A acção.

È a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e o tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento. As redes são naturalmente facilitadores desse processo, mas não dispensam um ambiente próprio para a criação e os contactos directos com outras pessoas.

As pessoas precisam de não estar sujeitas a outros estímulos que são frequentemente distracções.

A era industrial já não existe e os conceitos de normalidade não são os mesmos. Apesar de tudo as pessoas ainda aceita como normalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com e-mail, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Os líderes devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Vamos.

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação das ideias, porque sabemos que nem todos temos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e festejar o sucesso, sem criar um protótipo ou testá-la.

Os exemplos de sucesso que conhecemos como é o caso do Google, são exemplos onde a experimentação ou prototipagem é possível.

Os líderes de hoje têm de ter Inteligência Intuitiva, têm que construir as pontes os reinos da realidade e da imaginação. A “inteligência intuitiva” é definida como a combinação de quatro habilidades ou competências:

– A capacidade de pensar as coisas como um todo de forma holística
– A capacidade de capacitar as pessoas e os relacionamentos
– A capacidade de ouvir e conectar-se a si e aos outros
– A capacidade de liderar pela influência

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem, até porque há sempre mais fora das organizações, do que dentro.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

No entanto muitas organizações possuem uma força inibidora subtil a que Mikael Ohlsson do Ikea chama cultura “corrompida” de I&D, difícil de ver por dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Como vencer este desafio?