Archive for the ‘Connectivity’ Category

Creativity, Connectivity and Trust

14 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Knowledge as a lever!

Trust is a building of emotions and thoughts, based on interactions conducted over time and the result of previous experiences.

A relationship of trust is a psychological state comprising the intention to accept the vulnerability based on the positive expectations of intent or behavior of another person.

May seem irrelevant but when we talk about creativity or when we have creative attitudes confidence emerges as a latent need.

We need to trust ourselves to accept share our ideas, or need to create a trust when we co-create.

Trust may be represented or felt at three distinct levels, ethical, behavioral and knowledge that make us vulnerable according to the concept of tolerable risk that we set for ourselves and for others at these levels.

In a world of virtual connections we trust in the other will accumulate with the experience that is translated by the positive feedback that we consider acceptable but that is not always perceived similarly by whom gives return and by whom does not.

This return is fundamental when we believe in the role that knowledge has on creativity and how often shared not hitherto disciplines are now targets of curiosity and questions. It is trust in who transfers knowledge.

But as the tacit knowledge is more specialized and the exchange of tacit knowledge is what leads to creativity, requires an understanding of the background of interlocutors that tacit knowledge exchange.

Similarly, we need to create trust, an understanding of the background of our interlocutors, to share ideas and to cocreate we will need to know the intentions and observable behaviors of individuals involved in sharing.

The level of trust that I have in me could allow my openness and consequently provide information or ideas because it allows me to accept the critical thinking and refine my thoughts about a particular subject.

The level of trust deposited in other allows me to not only have a starting point of predictable acceptance but also be able to expect a positive contribution to development of ideas or solve problems for which feel incapable.

A sustained balance between confidence in me and trust in others, that is reciprocal, is only possible to settle by feeling generated and perceived in these connections.

Will be predictable building a tool capable of analyzing all our journey in networks and through this analysis we assign the level of trust shown?

Is that confidence can be shaken by a disruptive way?

Is that confidence is related to the ability to establish connections and increase exponentially the stimuli and consequently creativity?

 

 

Criatividade, Conectividade e Confiança

O conhecimento como alavanca.

A confiança é uma construção de emoções e pensamentos, com base em interacções realizadas ao longo do tempo e o resultado de experiências anteriores.

Uma relação de confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base nas expectativas positivas das intenções ou comportamento de outra pessoa.

Pode parecer irrelevante mas quando falamos de criatividade ou quando temos atitudes criativas a confiança emerge como uma necessidade latente.

Precisamos de ter confiança em nós próprios para aceitar partilhar as nossas ideias ou precisamos de criar uma relação de confiança quando pretendemos co-criar.

A confiança pode ser representada ou sentida a três níveis distintos, ético, comportamental e conhecimento que nos tornam vulneráveis de acordo com a noção de risco aceitável que definimos para nós próprios e para os outros nesses níveis.

Num mundo de conexões virtuais a confiança que depositamos nos outros vai-se acumulando com a experiência que é traduzida pelo retorno positivo que entendemos aceitável mas que nem sempre é percebido da mesma forma por quem dá retorno e por quem não dá.

Este retorno é fundamental quando pensamos no papel que o conhecimento tem na criatividade e como muitas vezes disciplinas até então não partilhadas são agora destinos de curiosidade e de interrogações. É a confiança depositada em quem transfere conhecimento.

Mas como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito.

Da mesma forma que necessitamos, para criar confiança, de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, para partilharmos ideias e co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, pois permite-me aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

O nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

Será previsível a construção de uma ferramenta capaz de analisar todo o nosso trajecto nas redes e através dessa análise nos atribua o nível de confiança demonstrado?

Será que a confiança pode ser abalada de forma disruptiva?

Será que a confiança está relacionada com a capacidade de estabelecer conexões e aumentar exponencialmente os estímulos e consequentemente a criatividade?

Cognitive complexity and creativity

27 de Outubro de 2010

(Texto em português depois deste)

 

One approach in solving complex problems

The term “cognitive complexity” is used in psychology as the ability to process information that is not well defined and internally consistent, such as knowledge relevant to ill-structured problems.

Usually worth the effort to try to transform an ill-structured problem in one or more well-structured problems, but even with the most competent and diligent efforts, there seems to be residual differences irreconcilable.

If we are faced with complex problems and seek their resolution we must be aware whether or not we are up to its resolution.

This is because a person who is rich in conceptual complexity perceives the world in a multidimensional and flexible at the same time considering different viewpoints, and yet still manages to integrate all information into a single perspective.

If we are a person who is low in conceptual complexity tends to reject information that does not fit within the strict pre-established structures and tends to be submissive to authority.

 

When we think about solving problems, we think of creativity, but usually do not refer specifically to any of its possible forms. Policastro and Gardner suggest a distribution that is useful for framing some issues.

Thus creativity can come in the form of a solution of a problem or a discovery, but can also refer to the construction of a set of concepts that represent existing data at any given time, and to their organization in a way that illuminates and points to new directions.

The creation of permanent works in a symbolic system, as is the case of works of art, or performance of a ritual work like a symphony or even a game of high-performance, for example, sporting events or political activities, are also forms of creativity.

Each of these creative ways is strongly associated with particular areas and particular disciplines.

We can see that, when people try to integrate their diverse knowledge sources in solutions that leverage synergies, is the intersection of a complex set of factors from various domains that will give the answer.

Concepts such as team, group cohesion, cognitive complexity, creativity, decision making and many more t interact and influence each other in very complex fashion.

How to get an integrated perspective on this phenomenon that allows the different disciplines are used to construct a more useful?

Peter Drucker wrote: “The modern leader is more like an orchestra conductor.”

Conductors cannot play their instruments better than the members of the orchestra. Its value lies in its ability to conduct the musicians for a great performance. Conductors are rich in conceptual complexity.

Likewise, a leader currently uses this ability to steer various experts in a process that produces a successful project.

The complexity of modern problems cannot be managed through the sum of individual efforts. It requires people of diverse backgrounds and various levels to work together, which of course requires great effort of teamwork.

However, if we take one of the complex problems facing us today and deconstruct, never lose the image of the whole, we are taking the first step towards its resolution.

This work includes the need for immersion in the problem space, trough research, observation and reflection along with a willingness to deliberately play seemingly absurd connections and for these connections a special attention is required.

 

Complexidade cognitiva e criatividade

Uma abordagem na resolução de problemas complexos

O termo “complexidade cognitiva” é usado em Psicologia como sendo a capacidade para processar as informações que não estão bem definidas e são internamente consistentes, tais como os conhecimentos relevantes para problemas mal estruturados.

Geralmente vale a pena o esforço dispendido para tentar transformar um problema mal estruturado num ou mais problemas bem estruturados, mas mesmo com os mais competentes e diligentes esforços, parece haver diferenças residuais irreconciliáveis.

Se nos deparamos com problemas complexos e procuramos a sua resolução temos de ter consciência se estamos ou não à altura da sua resolução.

Isto porque, uma pessoa que é rica numa complexidade conceptual percebe o mundo de uma forma multidimensional e flexível, ao mesmo tempo que considera diversos pontos de vista, e mesmo assim, ainda consegue integrar todas as informações numa única perspectiva.

Se é uma pessoa que é pobre em complexidade conceptual tende a rejeitar informações que não cabem dentro das rígidas estruturas preestabelecidas e tende a ser submissa a uma autoridade.

 

Quando pensamos em resolver problemas, pensamos em criatividade, mas normalmente não nos referimos especificamente a nenhuma das suas possíveis formas. Policastro e Gardner apontam uma distribuição que é útil para o enquadramento de algumas temáticas.

Assim criatividade pode surgir sob a forma de uma solução de um problema ou uma descoberta, mas também pode referir-se à construção de um conjunto de conceitos que representam os dados existentes, em determinado momento, e à sua organização, de uma forma que ilumina e aponta para novas direcções.

A criação de obras permanentes num sistema simbólico, como é o caso de obras de arte, ou o desempenho de um trabalho ritual como o de uma sinfonia ou ainda um jogo de alto desempenho, por exemplo, competições desportivas ou actividades políticas, são também formas de criatividade.

Cada uma dessas formas criativas está fortemente e particularmente associada a domínios e disciplinas específicas.

Quando as pessoas tentam integrar as suas origens de conhecimento diversificado, em soluções que aproveitem as sinergias, é a intersecção de um conjunto complexo de factores de diversos domínios que dará a resposta.

Conceitos como equipa, grupo, coesão, complexidade cognitiva, criatividade, tomada de decisão e muitos mais interagem e influenciam-se uns aos outros de forma muito complexa.

Como chegar a uma perspectiva integrada sobre esse fenómeno que permita que as diferentes disciplinas sejam usadas para a construção de um conhecimento mais útil?

Peter Drucker escreveu: “O líder moderno é mais como um maestro de orquestra”.

Os maestros não podem tocar os instrumentos melhor do que os membros da orquestra. O seu valor reside na sua capacidade de conduzir os músicos para um grande desempenho. Os maestros são ricos em complexidade conceptual.

Da mesma forma, um líder hoje utiliza essa capacidade para orientar diversos especialistas num processo que produz o sucesso de um projecto.

A complexidade dos problemas modernos não pode ser gerida através da soma de esforços individuais. Ela requer pessoas de diversas origens e de diversos níveis para trabalhar em conjunto, o que naturalmente exige grandes esforços de trabalho em equipa.

No entanto, se pegarmos num dos problemas complexos que se nos deparam hoje e o desconstruirmos, sem nunca perdermos a imagem do todo, estamos a dar o primeiro passo para a sua resolução.

Esse trabalho inclui a necessidade de imersão no espaço do problema, por meio de pesquisa, observação e reflexão a par de uma vontade de tocar deliberadamente as conexões aparentemente absurdas,e é para essas conexões que uma especial atenção é requerida.

Ideas need space to be born and time to grow!

25 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Connections, Collisions, and Collaboration

The ideas need two spaces! A space to rise, an inspiring environment, and other of temporal nature, a space to grow and mature.

Often an idea jumps into our world and seems to have appeared out of nowhere or at least without being the result of a research project, known reason or apparent reason, but in fact they represent a set of connections we make.

The connections we make, with some frequency are surprisingly fresh and original, and it seems that the ideas “come from nothing.”

But “From nothing, nothing happens. Each original thought is based on information we already have in our catalog. In a methodical process or by sheer luck, all new ideas come from a combination of existing concepts together in ways that nobody ever did before. Here’s how the imagination is. “-James C. Christiansen

With the ease of gathering information networks that bring the Web today, we are provided a large amount of material to produce combinations that seem to come from nowhere.

To be creative our ideas need to collide with other ideas. Thus novelty is confirmed or not and is enriched both through the construction of complex shapes, or simplification of existing forms.

Our idea through connectivity can find a place to be born and a space to grow, because many times the idea remains within us without being made known to the world around us.

One idea under these circumstances is merely a statement of intent.

But through the connectivity our declaration ceases to be an intention, and we stop being an individual to become a crowd.

If we want to be creative, we have to leave comfort zones and conformist attitudes that can be understood as the product of human adaptation.

To be creative we must be flexible and look at problems from many different angles. The path is towards divergence time for another look at the convergence toward the problem

To be creative we must be able and feel the need to generate a large number of ideas to select a solution.

To be creative we have to face the news as an overarching principle. We refer novelty as being the original.

To be creative we need to elaborate or define our idea. An idea cannot be vague, we must be specific enough so that others can understand, talk about it, work on it and explore it according to their potential.

And to go further and to do in a way that with our idea becomes innovation we have to play with our ability to accept risk.

We know that the individual uncertainty and aversion to risk that we have may affect a choice of conformity, i.e., either we adapt or create.

On the other hand, when we endogenously adapt to our preferences, as individuals conformists, we increase our likelihood of satisfaction, but we give up a better or ideal.

It may seem unrealistic for us to be all creative, but remember that we do not have to be creative with the same problem and that even here the diversity produces better solutions.

Os espaços que as ideias, reclamam!

 

Conexões, Colisões e Colaboração

As ideias precisam de dois espaços! Um espaço para nascer, um ambiente inspirador, e outro de natureza temporal um espaço para crescer e amadurecer.

Muitas vezes uma ideia salta para o nosso mundo e parece ter surgido do nada ou pelo menos sem ser fruto de um trabalho de pesquisa, razão conhecida ou motivo aparente, mas de facto elas correspondem a um conjunto de conexões que fazemos.

As conexões que fazemos, com alguma frequência são surpreendentemente novas e originais, e por isso parece que as ideias “vêm do nada”.

Mas, “De nada, nada se faz. Cada pensamento original baseia-se nas informações que já temos no nosso catálogo. Por um processo metódico ou por pura sorte, todas as novas ideias vêm da combinação de conceitos existentes juntos em formas que nunca ninguém fez antes. Eis como funciona a imaginação”. James C. Christiansen

Com a facilidade de recolha de informação que as redes Web hoje nos trazem, nós estamos fornecidos de uma grande quantidade de material capaz de produzir combinações que parece que vêm do nada.

Para sermos criativos as nossas ideias precisam de colidir com outras ideias. Desta forma a novidade confirma-se ou não e enriquece-se quer através da construção de formas complexas, quer da simplificação das formas existentes.

A nossa ideia através da conectividade pode encontrar um espaço para nascer e um espaço para crescer, porque muitas vezes a ideia permanece dentro de nós sem ser dada a conhecer ao mundo que nos rodeia.

Uma ideia nestas circunstâncias não passa de uma declaração de intenções.

Mas através da conectividade a nossa declaração deixa de ser uma intenção e nós deixamos de ser um indivíduo para passar a ser uma multidão.

Se queremos ser criativos, temos de deixar as zonas de conforto e as atitudes de conformismo que podem ser entendidas como o produto da adaptação humana.

Para sermos criativos temos de ser flexíveis e olhar os problemas de muitos e diferentes ângulos. O caminho é no sentido da divergência para noutro momento encarar a convergência em relação ao problema

Para sermos criativos temos de ser capazes e sentir a necessidade de gerar um grande número de ideias para seleccionar uma solução.

Para sermos criativos temos de encarar a novidade como princípio dominante. Refira-se novidade como sendo a originalidade.

Para sermos criativos temos de elaborar ou definir a nossa ideia. Uma ideia não pode ser vaga, tem de ser suficientemente específica para que os outros a possam entender, falar sobre ela, trabalhar sobre ela e explorá-la de acordo com o seu potencial.

E, para irmos mais longe e fazermos com que a nossa ideia se torne inovação nós temos que jogar com a nossa capacidade de aceitação de risco.

Nós sabemos que a incerteza e a aversão individual que temos ao risco podem afectar uma escolha de conformidade, isto é, ou nos adaptamos ou criamos.

Por outro lado, quando endogenamente adaptamos as nossas preferências, como indivíduos conformistas, aumentamos nossa a probabilidade de satisfação, mas renunciamos a uma situação melhor ou ideal.

Pode parecer utópico que todos sejamos criativos, mas lembremo-nos que não temos que ser criativos em relação ao mesmo problema e que mesmo nesse caso a diversidade produz melhores soluções.

Creativity and energy of the connections with empathy

18 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Thinking about empathy!

When I think about connectivity and creativity I imagine a complex universe of relations and connections with feature-rich and full of surprises.

Some of the factors seem, at times, more important than others, but the truth is every single one is a fundamental part of the answer:

Connectivity generates creativity?

For Sternberg and Lubart creativity is a confluence of six factors:

-Intellectual capacity

-Knowledge

-Thinking styles

-Personality

-Motivation

-Environmental context.

People who are more creative are more likely have divergent thoughts, exhibit higher levels of cognitive complexity and flexibility, and are better at dealing with unstructured and ambiguous situations.

This could mean that a creative person has some salient features such as tolerance for ambiguity, self-confidence (in the creative activity), independence and autonomy in decision making, persistence and self-discipline, a very peculiar narrative and belief in the activity carried out.

Above all, one could think that underlying it all there is an empathic attitude.

A creative person is or not necessarily empathetic?

Sometimes we hear or read stories about creative people which highlight the insight, the retreat and the alienation from the world.

Today, it makes no sense to think that way. Today, the world is all about connectivity, relationships, even if virtual, where knowledge is a strong exchange currency between individuals and groups which promotes creativity through connections.

The role of creative people is to connect things which, apparently, are not related. In an increasingly connected world through Web 2.0, the amount of loose ends on information, grows every day and opportunities to generate ideas accompany that growth.

The environmental context in which individuals are embedded is, of course ,an important factor to consider when talking about a wealth of ideas, either by their number or by their “quality”, i.e. scope, complexity and effectiveness of solving problems or meeting needs.

It is in this respect, people needs, that the question of another need is raised, that of empathy.

Can it be that, for an idea to be valid, or really of value, it needs to fit in with an existing need, even if hidden? Is it necessary to have an empathic attitude towards people to solve the problems?

I have no doubt that it takes the thorough understanding of the problems to generate ideas susceptible to satisfy the real needs of the consumers/users, but there are hidden needs, therefore not satisfied, which will only be satisfied in the event of a wide connectivity environment in the creative process.

“The Internet is a direct expression of the emerging energy structure of the planet in which the need of the individual can be met within the organic evolution of the whole, and the evolution of the whole served through the free participation of each individual” – Llewellyn Vaughan Lee

Connectivity, is not just the physical attributes and technicians who, where and how we connect with somebody. There is a vacuum that must be filled, focused on the quality of the communications and where empathy must take a prominent place.

Do you want to comment?

 

Pensar em empatia!

Quando penso em criatividade e em conectividade, imagino um universo complexo de relações e conexões, cheio de atributos e de surpresas.

Alguns dos factores parecem, em determinados momentos, ser mais importantes que outros, mas a verdade é que cada um deles é parte fundamental da resposta a:

A conectividade gera criatividade?

Para Sternberg e Lubart a criatividade é uma confluência de seis factores:

A capacidade intelectual, conhecimento, estilos de pensamento, personalidade, motivação e contexto ambiental.

As pessoas que são mais criativas, são mais propensas a pensar de forma divergente, exibem níveis mais altos de complexidade cognitiva e flexibilidade, e são melhores em lidar com situações não estruturadas e ambíguas.

Isto poderia significar que uma pessoa criativa possui algumas características mais salientes, como a tolerância para a ambiguidade, auto-confiança (na sua actividade criativa), independência e autonomia na tomada de decisão, persistência e auto-disciplina, uma narrativa muito peculiar e crença na sua actividade.

Acima de tudo, poder-se-ia pensar que subjacente a tudo isto está uma atitude empática.

Uma pessoa criativa é ou não, necessariamente empática?

Por vezes ouvimos ou lemos relatos sobre pessoas criativas onde se destaca a introspecção, o retiro e o alheamento do mundo.

Hoje não faz sentido pensar dessa maneira. Hoje o mundo é de conectividade, de relações, mesmo que virtuais, onde o conhecimento é uma moeda forte nas trocas entre os indivíduos e grupos que promove a criatividade através de conexões.

O papel das pessoas criativas é ligar as coisas que aparentemente não se relacionam. Com um mundo cada vez mais ligado através da Web 2.0 a quantidade de pontas soltas na informação, aumenta todos os dias, e as oportunidades de geração de ideias acompanham esse crescimento.

O contexto ambiental onde as pessoas se inserem, é naturalmente um factor que importa considerar, quando falamos de riqueza de ideias, quer pela sua quantidade quer pela sua “qualidade”, isto é abrangência, complexidade e eficácia de resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

É relativamente a este aspecto, necessidades de pessoas, que se levanta a questão de uma outra necessidade, a da empatia.

Será que, para que uma ideia seja válida, ou realmente com valor, ela precisa de se encaixar numa necessidade existente, mesmo que oculta? Será que para isso é necessário ter uma atitude empática com as pessoas para solucionar os problemas?

Não tenho dúvida que só a compreensão profundo dos problemas permite que haja geração de ideias capazes de satisfazer reais necessidades dos consumidores/utilizadores, mas há necessidades ocultas, portanto não satisfeitas, que só serão satisfeitas de existir um ambiente de conectividade amplo no processo criativo.

“A Internet é uma expressão directa da estrutura energética emergente do planeta em que as necessidades do indivíduo podem ser satisfeitas dentro da evolução orgânica do todo, e a evolução do todo, servida através da livre participação de cada indivíduo.” – Llewellyn Vaughan Lee

 

A conectividade, não são apenas os atributos físicos e técnicos de quem, onde e como, se conecta com alguém. Existe um vácuo que deve ser preenchido com foco na qualidade das comunicações e onde a empatia deve ocupar lugar de destaque.

Quer comentar?

Hiding emotions behind 140 characters

16 de Outubro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Twitter, Facebook and other social networks

When dealing with organizational development interventions, it is easy to recognize the emotions that revolve around issues of change. We hear of disillusionment, fear, skepticism and we hear of excitement and anticipation.

There are other clicks within an organizational environment which can trigger emotional reactions susceptible to make the development efforts of the organization unfeasible, especially as it braces itself for the change, giving free rein to the creativity and innovation.

To know the nature of emotion clicks within the organizational environment helps to cope with feelings which are more concrete and effective for interventions in the organization’s development.

But all of us have, at one time or other, tried to hide this or that word or facial expression. By doing so, all we are trying to do is not to give away any indication regarding our emotional state.

But what do we do, what are we, behind the keyboards or screens when we send or receive messages on a network?

To ponder and recognize our own emotions and those of others helps us find our balance and allows for a positive environment!

Many of us have experienced situations on Twitter or Facebook which caused us joy or led to dissatisfaction. For example, we waited for someone to answer a question and received no response or suddenly the number of followers or fans rose considerably, without us having done anything, apparently.

In an organization and on a face to face situation I can:

-Assume responsibility for my emotions.

-Restructure negative situations to face challenges.

– Know my own click to positive and negative emotions.

-Ask, “What can I change?” whenever confronted with an emotionally charged situation.

And on social networks, how do I do it?

The management of emotional states is not easy especially when there are negative emotional states.

For instance, the constructive management of negative emotional states which inevitably arise in romantic relationships may be a critical facet of dealing with the world.

It can be critical because it is built this way. These relationships often serve as refuges from emotional stress in the workplace.

And sometimes “it backfires.” Relations increase stress rather than decrease, and when that happens, then there are problematic behaviors.

And what happens with social networking?

“When activated in the context of intense emotion, it seems that the frontal cortex helps to control the intensity of negative emotions which emerge in social relations. When this region of the brain is not effective or when the intensity of the conflict is too great, people need to learn behavioral strategies to cope with the emotional response. For some people, this strategy can be as simple as counting from 1 to 10 before doing something which they might regret later. “- Dr. John Krystal, editor of Biological Psychiatry,

The cognitive and behavioral strategies may be important components in controlling the intensity of negative emotions.

In fact, you can create strategies to facilitate the management of emotions and prevent the burnout in both fields of our interaction, work and “romantic” relationship.

Also according to Krystal, the results “suggest” that the image can provide potentially useful information about who may be vulnerable to mood and behavior problems after a stressful event.

And when there is no image on the social networking?

Stressful situations experienced at work and the inability to establish contact with the family are, undoubtedly, familiar recollections. The adverse also seems true.

Our ability to manage our emotions, at work, depends on our status as employees in organizations.

Managing emotions at work is psychologically distressing for the individuals, when it increases the feeling of strangeness towards their true feelings. One goes by the anguish of incomprehension that can generate outrage and the assumption of the role of victim.

And the submerged part of the social networks?

But if counting to ten may be a strategy for some people other strategies we will find, to manage our emotions with the aid of the frontal cortex, to strike a balance in our “romantic” relations and work.

Connect! Disconnect!

 

Esconder emoções atrás de 140 caracteres

O Twitter, O Facebook e as outras redes

Ao lidar com intervenções de desenvolvimento da organização, é fácil reconhecer as emoções que giram em torno de questões da mudança. Ouvimos falar de desilusão, medo, cepticismo e ouvimos falar de emoção e antecipação.

Existem outros cliques dentro do ambiente organizacional que podem causar reacções emocionais que poderiam inviabilizar os esforços de desenvolvimento da organização, principalmente quanto a organização se prepara para a mudança, dando asas à criatividade e à inovação.

Conhecer a natureza dos cliques emoção dentro do ambiente organizacional ajuda a lidar com sentimentos mais concretos e eficazes para intervenções de desenvolvimento da organização.

Mas, todos nós, já alguma vez, experimentamos esconder, esta ou aquela palavra ou expressão facial. O que procurámos com isso é não fornecer dados sobre o nosso estado emocional.

E o que fazemos e o que somos por trás dos toques, teclas ou ecrãs quando estamos enviamos mensagens ou as recebemos numa rede?

Reflectir e reconhecer as nossas próprias emoções e as dos outros ajuda a encontrar o equilíbrio e permite um ambiente positivo!

Muitos de nós já experimentamos situações no Twiiter ou Facebook que nos causaram alegria ou nos levaram para a insatisfação. Por exemplo esperávamos que alguém respondesse a uma questão e não obtivemos resposta ou de repente o número de seguidores ou fãs subiu consideravelmente, sem que, aparentemente, tivéssemos feito alguma coisa.

Numa organização e num estado presencial eu posso:

Assumir a responsabilidade pelas minhas emoções.

Reestruturar situações negativas face a desafios.

Conhecer o meu próprio clique para emoções positivas e negativas.

Perguntar, “O que posso mudar?” sempre que confrontado com uma situação carregada emocionalmente.

E nas redes sociais, como faço?

Fazer a gestão de estados emocionais, não é fácil, principalmente quando são estados emocionais negativos.  

Por exemplo, a gestão construtiva dos estados emocionais negativos que surgem inevitavelmente em relações românticas, pode ser uma faceta crítica de lidar com o mundo.

Ela pode ser crítica porque foi construída com esse sentido. Estas relações normalmente servem como refúgios emocionais das tensões do mundo do trabalho.

 E por vezes “sai o tiro pela culatra”. As relações aumentam o stress em vez de o diminuírem, e quando isso acontece, passam a existir comportamentos problemáticos.

E nas redes sociais?

“Quando activado no contexto de intensa emoção, parece que o córtex frontal, ajuda a controlar a intensidade das emoções negativas que emergem nas relações sociais. Quando essa região do cérebro não é eficiente activada ou quando a intensidade do conflito é muito grande, as pessoas precisam aprender estratégias comportamentais para lidar com a resposta emocional. Para algumas pessoas, esta estratégia pode ser tão simples como contar até 10 antes de fazer algo de que se possa arrepender mais tarde. ”  – Dr. John Krystal, editor da Biological Psychiatry,

As estratégias cognitivas e comportamentais podem ser componentes importantes no controle da intensidade de emoções negativas.

De facto, é possível criar estratégias capazes de facilitarem a gestão das emoções e evitar o desgaste em ambos os campos da nossa interacção, trabalho e relação “romântica”.

Ainda segundo Krystal, os resultados “sugerem que a imagem pode fornecer informações potencialmente úteis sobre quem pode estar vulnerável ao humor e problemas de comportamento após um evento stressante.

E nas redes sociais?

São certamente imagens comuns no nosso recordatório, as situações de stress vividas no trabalho e a incapacidade de as desligar ao estabelecer contacto no ambiente familiar. O inverso também parece verdadeiro.

A nossa capacidade de gestão das emoções, no trabalho, depende do nosso estatuto como colaboradores, nas organizações.

Gerir emoções no trabalho é psicologicamente angustiante para os indivíduos, quando se aumenta a sensação de estranheza em relação aos seus sentimentos verdadeiros. Passa-se pela angústia da incompreensão que pode gerar revolta e a assumpção do papel de vítima.

E a parte submersa das redes sociais?

Mas se contar até dez pode ser uma estratégia para algumas pessoas, outras estratégias encontraremos para, ao gerir as nossas emoções com o auxílio do córtex frontal, encontrar o equilíbrio nas nossas relações “românticas” e de trabalho.

Conecta! Desconecta!

Open Innovation and Design Thinking – A Common Will

11 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

Want to comment?

What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

Quer comentar?

Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?

Next stop! Creativity

5 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!

 

Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel

 

Knowledge has boundaries even if we think about Open Innovation

28 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

Ideas need space

27 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

Reflections on Open Innovation

24 de Setembro de 2010

What do you think?

“The next challenge of Open Innovation ” is the title of a article HBR in John Hagel III and John Seely Brown, who points out some directions , not way forward, but questions. 

There you can read …“Thus it’s little surprise that nearly every company now has some sort of experiment or program relating to open innovation. Open innovation means reaching out to take advantage of talent beyond the firm (or responding to such outreach opportunities). It’s a terrific concept, borne out by several oft-repeated examples such as InnoCentive and GoldCorp.

But are companies, with all their good intentions, getting the most from open innovation? We suspect that the initial successes, encouraging as they are, represent only the beginning. What if open innovation were defined more broadly and more ambitiously? Could even greater value be realized? If so, what would the next wave of open innovation look like?”

With these questions here is a challenge to futurists and close observers to attempt to unveil the new trends.

It is to me and for what I have read and observed point to a major development of SMEs to embrace open innovation. However there are companies that facilitate these more knowledge, to redefine powers, processes and structures.

Here are some interesting questions to match our reviews:

 

 

Reflexões sobre Inovação aberta

“O próximo desafio da Inovação Aberta” é o título de uma artigo em HBR John Hagel III e John Seely Brown, que aponta algumas direcções, não de caminhos a seguir, mas de perguntas a fazer. 

Aí pode ler-se…”Assim, é pequena surpresa que quase todas as empresas agora tem algum tipo de experimentação ou programa relativos à inovação aberta. A inovação aberta significa alcançar para tirar partido do talento além da empresa (ou de responder às oportunidades de divulgação desse tipo). É um conceito fantástico, corroborado por diversos exemplos muitas vezes repetidos como InnoCentive e Goldcorp.

Mas estão as empresas, com todas as suas boas intenções, obtendo o máximo da inovação aberta? Nós suspeitamos que o sucesso inicial, encorajador como ele é, represente apenas o começo. E se a inovação aberta for definida de forma mais ampla e mais ambiciosa? Poderia um valor ainda maior será realizado? Em caso afirmativo, qual seria a próxima onda de inovação aberta?”

Com estas interrogações fica aqui um desafio aos futuristas e aos observadores atentos para uma tentativa de desvendar as novas tendências.

Eu pela minha parte e por aquilo que tenho lido e observado aponto um grande desenvolvimento das PME para abraçar a inovação aberta. Entretanto há que facilitar a estas empresas mais conhecimento, para redefinir competências, processos e estruturas.

Eis algumas questões interessantes para combinar com as nossas opiniões: