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The human side of open innovation

7 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

People above all!


When I read the article above I found convenient highlight some aspects of open innovation related with people.

“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

To start, open innovation has three different core uses all of which are very effective. Many companies pick one core use for open innovation even though all three are possible simultaneously.

The core uses are:

–      Generating ideas for new products or services.

–      Solving technically vexing problems.

–      Performing co-development of new products or services.”

When making a choice or choices leaders of companies should be aware that they need to possess a great tolerance to ambiguity and paradoxes.

A leader of a process of open innovation has to work with the leadership of the process, the process of innovation, the creative process and the group of people involved.

This builder of new environments, open innovation leader must be capable of supporting the new environments that often include cultural climate conditions very adverse.

When the negative responses come in abundance it is necessary to find solutions, whether they are in the budget or in the form of work.

Acting like a politician in the face of adversity can be a fun way to find and keep teams with enough motivation to achieve results. To build trust relationships must be a constant attitude, especially when it is a question of Web-based work.

Leaders work with teams, which in the case of open innovation have a different composition, not only because they are outside but also by not knowing really their composition.

Internal teams in a company that embraces the open innovation are by nature a little flexible and works predominantly face inwards. It is important that the teams are directed outwards, which clearly understand the benefits of open innovation and which recognize diversity as an asset.

The motivation has an extremely strong role in the development of open innovation processes.

This motivation stems from how is combined the efforts of individuals, leader, workgroup and the existing innovation climate.

The expectations, which each element of the project deposits in their work and in the overall result should be reviewed regularly and clarified to allow high levels of satisfaction and motivation.

What kind of work environment is able to meet the psychological needs of people, so that they become an integral part of the open innovation?

Lakhani & von Hippel found three general categories that contribute to motivation:

-Direct usefulness, either for the individual wants to your employer.

-Intrinsic benefit from work, such as learn a skill or personal fulfillment.

-Resources for its signaling, such as win the respect of his colleagues or interest from prospective employers.

These factors alone do not differ much from pointed to internal innovation, however they must be viewed in light of the diversity that characterizes the teams in open innovation and which causes the energy sources (motivation) are regarded as possibly more scarce or as sources of conflict.

There are four fundamental aspects to implement open innovation, culture, structure, skills and motivation.

 They all have a strong human component that must be evaluated before, during and after any open innovation process.

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O lado humano da inovação aberta

As pessoas acima de tudo!

Ao ler o artigo abaixo referido achei conveniente realçar alguns aspectos de inovação aberta relacionados com pessoas.

OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

Para começar, a inovação aberta tem três diferentes utilizações nucleares, e todos eles são muito eficazes. Muitas empresas escolhem uma utilização nuclear para inovação aberta, apesar de todas os três serem possíveis simultaneamente. As principais utilizações são:

Geração de ideias para novos produtos ou serviços.

Resolver problemas tecnicamente irritantes.

Realização em co-desenvolvimento de novos produtos ou serviços.”

Ao realizar uma escolha ou escolhas os líderes das empresas deverão estar consciente de que necessitam possuir uma grande capacidade de tolerância à ambiguidade e aos paradoxos.

Um líder de um processo de inovação aberta tem que trabalhar a liderança do processo, o processo de inovação, o processo criativo e o grupo de pessoas envolvidas.

Este construtor de novos ambiente, líder de inovação aberta, deve ser capaz de suportar os novos ambientes que incluem muitas vezes condições de clima cultural muito adversas.

Quando as respostas negativas chegam em abundância é necessário encontrar soluções, sejam elas no orçamento ou na forma de trabalhar. Agir como um político face à adversidade pode ser uma forma de encontrar divertimento e manter as equipas com motivação suficiente para atingir resultados.

Construir relacionamentos de confiança deve ser uma atitude constante, principalmente quando está em causa uma rede de trabalho com base na Web.

Os líderes trabalham com equipas, que no caso de inovação aberta apresentam uma composição diferente, não só por serem exteriores mas também por não conhecerem realmente a sua composição.

As equipas internas de uma empresa que abraça a inovação aberta são por natureza pouco flexíveis e trabalham predominantemente viradas para o interior.

È importante que as equipas sejam orientadas para o exterior, que entendam claramente os benefícios da inovação aberta e que reconheçam a diversidade como uma mais-valia.

A motivação tem um papel extremamente forte no desenvolvimento dos processos de inovação aberta.

Essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço dos indivíduos individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento do projecto deposita no seu trabalho e no resultado global devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante da inovação aberta?

Lakhani & von Hippel encontraram três categorias gerais

Que contribuem para a motivação:

– Direccionar utilidade, quer para o indivíduo quer para o seu empregador.

– Benefício intrínseco do trabalho, tal como aprender uma habilidade ou realização pessoal.

– Recursos para a sua sinalização, tais como ganhar o respeito dos seus colegas ou o interesse de potenciais empregadores.

Estes factores, por si só, não diferem muito dos apontados para a inovação interna, no entanto eles devem ser vistos á luz da diversidade que caracteriza as equipas em inovação aberta e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como mais escassas ou como fontes de conflito.

Há quatro aspectos fundamentais para implementar a inovação aberta, a cultura, a estrutura, as competências e a motivação.

Todos eles têm uma fortíssima componente humana que deve ser avaliada antes, durante e depois de qualquer processo de inovação aberta.

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Thinking about the future of Open Innovation

19 de Março de 2010

(ver versão em Português no fim desta) 


Why we must talk again about Open Innovation and networking?

–      Because “You must be able to work across business and with many types of innovation to turn ideas into profitable products, services or business methods” – Stefan Lindegaard


In the past…

The Era of Open Innovation

By Henry W. Chesbrough

“In the past, internal R&D was a valuable strategic asset, even a formidable barrier to entry by competitors in many markets. Only large corporations like DuPont, IBM and AT&T could compete by doing the most R&D in their respective industries (and subsequently reaping most of the profits as well). Rivals who sought to unseat those powerhouses had to ante up considerable resources to create their own labs, if they were to have any chance of succeeding. These days, however, the leading industrial enterprises of the past have been encountering remarkably strong competition from many upstarts. Surprisingly, these newcomers conduct little or no basic research on their own, but instead get new ideas to market through a different process.”


Only two days ago you could read:


CFP: European Journal of Innovation Management

EJIM Special Issue on Open Innovation – March 17, 2010

According to Henry Chesbrough “Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation”. Several heterogeneous phenomena are compatible with such a broad definition and have all been labelled Open Innovation: Intellectual Property markets with or without the presence of intermediaries, crowdsourcing and lead user innovation, academic and company spin-offs, and collaborative research projects. The external sourcing and the external commercialization of innovation are very different practices as well.

To what extent these phenomena can be studied as one?


Meanwhile some observations were made:


Open information / Intellectual property / Information trading – Eric von Hippel

“Informal” know-how trading is the extensive exchange of proprietary know-how by informal networks of process engineers in rival (and non-rival) firms. I have observed such know-how trading networks to be very active in the US steel minimill industry and elsewhere, and they appear to represent a novel form of cooperative R&D.
When one examines informal know-how trading in the framework of a “Prisoner’s Dilemma”, real-world conditions can be specified where this behavior both does and does not make economic sense from the point of view of participating firms. Data available to date on the presence and absence of such trading seem to be roughly in accordance with the predictions of this simple model.
Although presently documented only as a firm-level phenomenon involving the trading of proprietary technical knowhow, informal know-how trading seems relevant to (and may currently exist in) many other types of situation. Indeed, it may be applicable to any situation in which individuals or organizations are involved in a competition where possession of proprietary know-how represents a form of competitive advantage.”




Innovation communities: the role of networks of promotors in Open Innovation – InterScience

Research on Open Innovation has increasingly emphasized the role of communities in creating, shaping and disseminating innovations. However, the comparability of many studies has been hampered by the lack of a precise definition of the community construct, and the research on Open Innovation has to date not been well connected to insights from research on the role of transformational leaders and the networking of champions and promoters across organizational boundaries. For this reason, this paper introduces a new construct of ‘innovation communities’ based on promoter theory, which it defines as ‘networks of promoters’. It proposes a comprehensive concept of the quality of interaction in innovation communities, and presents findings of three case studies, which explore the role of promoters and networks of promoters in Open Innovation. The case studies reveal that such transformational leaders as promoters, and especially their close and informal co-operation across functional and organizational boundaries, play a key role in Open Innovation.


This and a lot of other subjects drive us to the future!


Innovating in a downturn – Open innovation management the future for pharma? – Thepharmaletter

“Most companies agree that OI is key, but relatively few have so far adopted a structured or company-wide approach to it. Several felt that it can be difficult to gain buy-in and resources for OI projects. Those involved in OI can feel marginalized, under pressure to show results or even anonymous company-wide, said PA.

The view among those PA spoke to is that successful OI requires leadership, both from the top of the business and all the way through the heads of function. With relevant, respected members of the company seen to be championing it, the process is much easier. Leadership was also seen as critical to building the essential outward-looking culture – an engaged, enthusiastic chief executive or head of function can do much to engender a similar attitude in employees, and get OI accepted.”

What kind of interrogations on the next step?


– Versão em Português-


No passado,

A Era do Inovação aberta

No passado, o R & D interno era um activo estratégico valioso, mesmo uma formidável barreira à entrada de concorrentes em vários mercados. Apenas as grandes corporações como DuPont, IBM e AT & T poderiam competir, fazendo mais de P & D em suas respectivas indústrias (e, posteriormente, colher a maior parte dos lucros também). Os rivais que tentaram derrubar as potências tiveram que investir recursos consideráveis para criar os seus próprios laboratórios, se queriam ter alguma hipótese de sucesso. Nos nossos dias, porém, as empresas industriais do passado foram encontrando notavelmente forte concorrência de muitos iniciantes. Surpreendentemente, estes recém-chegados, traziam pouca ou nenhuma de pesquisa básica consigo, mas em vez disso procuraram obter novas ideias para o mercado através de um processo diferente.

Há dois dias apenas,

European Journal of Innovation Management

EJIM Edição Especial sobre Open Innovation

Quarta-feira março 17, 2010

Segundo Henry Chesbrough “A inovação Aberta é o uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo da inovação”. Vários fenómenos heterogéneos são compatíveis com uma definição tão ampla e foram todos rotulados de Inovação Aberta: os mercados de propriedade intelectual, com ou sem a presença de intermediários, crowdsourcing e inovação centrada no usuário chumbo, académicos e empresas, e projectos de pesquisa colaborativa. O aprovisionamento externo e, a comercialização externa de inovação são práticas muito diferentes também.

Até que ponto estes fenómenos podem ser estudados como um?

Entretanto foram feitas algumas observações:

Abra a informação / Propriedade Intelectual / troca de informação

“O know-how comercial informal é a ampla troca de know-how proprietário de redes informais de engenheiros de processos rivais de (e não rivais) empresas. Tenho observado esse know-how de redes de comércio a ser muito activos na indústria de aço minimill E.U. e em outros lugares, e eles parecem representar uma nova forma de cooperação em I & D.
Quando se examina informal know-how comercial no âmbito de um “dilema do prisioneiro”, condições do mundo real pode ser especificado em que esse comportamento, tanto faz e não faz sentido económico a partir do ponto de vista das empresas participantes. Os dados disponíveis até à data sobre a presença ea ausência de negociação, como parecem ser mais ou menos de acordo com as previsões do modelo simples.
Embora actualmente documentados apenas como uma empresa-nível fenômeno envolvendo a negociação do know-how técnico proprietária informal e know-how comercial parecem relevante (e actualmente podem existir em) muitos outros tipos de situação. Na verdade, pode ser aplicável a qualquer situação em que indivíduos ou organizações estão envolvidas em uma competição onde a posse de propriedade know-how “representa uma forma de vantagem competitiva.


Comunidades de inovação: o papel das redes de promotores no Open Innovation

Pesquisa sobre Inovação Aberta tem vindo a sublinhar o papel das comunidades na criação, elaboração e difusão de inovações. No entanto, a comparabilidade dos muitos estudos tem sido dificultado pela falta de uma definição precisa de construir a comunidade, e as pesquisas sobre inovação aberta até à data não foi bem ligado a descobertas da investigação sobre o papel dos líderes transformacionais e a ligação em rede dos campeões e factores para além das fronteiras organizacionais. Por esta razão, este artigo introduz um novo conceito de ‘comunidades de inovação “, com base na teoria do promotor, que define como” redes de promotores “. Ele propõe um conceito abrangente da qualidade da interacção em comunidades de inovação e apresenta resultados de três estudos de caso, que exploram o papel dos promotores e dos promotores em redes de inovação aberta. Os estudos de caso revelam que tais líderes transformacionais como promotores e, especialmente, seus próximos e cooperação informal através das fronteiras funcionais e organizacionais, desempenham um papel fundamental na inovação aberta.

Isto e muitos outros assuntos conduzem-nos ao futuro!


Inovando em uma recessão – gestão da inovação aberta no futuro para a indústria farmacêutica?

A maioria das empresas declara que a Oi é a chave, mas relativamente poucos, até agora adoptaram de forma estruturada ou fizeram uma abordagem corporativa ao mesmo. Alguns consideraram que pode ser difícil ganhar o “buy-in” e de recursos para projectos de OI. Os envolvidos na OI pode sentir-se marginalizados, sob pressão para mostrar resultados ou mesmo sociedade anónima de largura, disse PA.

A opinião entre os PA é que a OI bem sucedida exige liderança, tanto a partir do topo da empresa e em todo o caminho através dos chefes de função. Com relevantes, membros respeitados da sociedade a defender que, o processo é muito mais fácil. Cultura de liderança também era visto como crucial para construir o essencial para o exterior – um compromisso entre executivo chefe ou chefe entusiasta da função pode fazer muito para gerar uma atitude semelhante em funcionários, e obter OI aceite.

Que tipo de interrogações vai fazer no próximo passo?