Archive for the ‘Estratégia’ Category

Design thinking and Open Innovation strategy

8 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

When we speak!

When we talk about design thinking we talk about an integrated approach to problem solving, using collaboration, creativity, divergent thinking, visualization and prototyping.

When we talk about open innovation we think that businesses need more design features developed to manage innovation through their organizational boundaries.

Design thinking can cover a range of innovative activities originating from external sources suggested by the open innovation model, where the absorptive capacity of knowledge is important for the transfer of technology, but we also need to manage resources related to human connections.

The role of design thinking assumes greater importance when we realize the need to apply different approaches to open innovation according to the contexts and dimensions of organizations.

Open innovation requires companies to interact on a task of innovation and the ability to do this depends on the efforts to design organizations.

The ability of the design is important for the practice of open innovation strategies because of the importance of these interconnections.

One can see that from many different points of view of strategy, design thinking can play an important role and that design expertise can help:

– For the design and creation of high value products.

– In the construction of product differentiation and building customer intimacy;

– As an integrator and mediator between professional fields and disciplines, both within the organization (marketing, production) and external (suppliers, distributors, partners).

– As a resource of tacit knowledge difficult to imitate.

– At the draft, communication and strengthening of the internal culture of the organization.

– To explore the uncertainty and resolve conflicts through prototype development and visualization;

– To stimulate creativity, and providing new perspectives in the strategy.

But above all the design thinking can inform the formulation of strategy.

Idris Mootee lets here his perspective:

Give me yours!

 

Pensar design e a estratégia  Inovação Aberta

Quando falamos!

Quando falamos em pensar design falamos de uma abordagem integrada para a resolução de problemas, usando a colaboração, criatividade, pensamento divergente, visualização e prototipagem.

Quando falamos em inovação aberta pensamos que as empresas precisam de mais recursos de design desenvolvidos para gerir a inovação através dos seus limites organizacionais.

O pensar design permite abranger um leque de actividades inovadoras com origem em fontes externas sugeridas pelo modelo de inovação aberta, onde a capacidade de absorção de conhecimento é importante para a transferência de tecnologia, mas também é necessário gerir os recursos ligados às conexões humanas.

O papel de pensar design assume maior importância quando constatamos a necessidade de aplicar abordagens diferenciadas de inovação aberta de acordo com os contextos e dimensões das organizações.

A inovação aberta exige que as empresas interajam numa tarefa de inovação e a capacidade de fazer isso depende dos esforços de concepção das organizações.

A capacidade do design é importante para a prática de estratégias de inovação aberta por causa da importância das interligações referidas.

Pode-se ver que, de muitos dos diferentes pontos de vista de estratégia, o pensar design pode desempenhar um papel importante e que os conhecimentos de design podem contribuir:

– Para a concepção e criação de produtos de alto valor.

– Na construção de diferenciação de produto e na criação de intimidade com o cliente;

– Como um integrador e mediador entre domínios profissionais e disciplinares, tanto no âmbito interno da organização (marketing, produção) como externo (fornecedores, distribuidores, parceiros).

– Como um recurso de conhecimento tácito difícil de imitar.

– Na elaboração, comunicação e reforço a cultura interna da organização.

– Para explorar a incerteza e resolver conflitos, através do desenvolvimento de protótipos e de visualização;

– Para estimular a criatividade e fornecendo novas perspectivas no contexto da estratégia.

Mas acima de tudo o pensar design pode informar a formulação da estratégia.

Idris Mootee deixa aqui a sua perspectiva:

(Ver slideshare)

Dê-me a sua!

Innovation – What’s my game?

30 de Agosto de 2010

(Texto em Português depois deste)

Gambling can be fun!

In a recent article, Chris Brogan makes an analogy (in part) very insightful about our attitude to the game and for life!

Chris leads us to consider three different situations:

1 – The game you see.

“You also see the success without thinking about the sacrifice. You also see the stumbles without thinking about what they teach me. There’s the game you see, just like I see only part of your game.”

The game you see is not always the game you’ll see play because, first, our endless desire to play a certain game upsets our perception and diverts our original intentions, and secondly , the game we see is the game, they want to show us.

Already some time ago that we see innovation with games varied, full of different concepts including the concept of innovation. It’s a game of knowledge and a game of seeing and looking. This however does not preclude continuing to look forward in order to participate in building a future.

It is an evolutionary game where you learn from the good and bad practice!

Saul Kaplan, Says “Innovators spend very little time looking in the rear view mirror. They tend to be forward thinking and looking… Looking in the rear view mirror magnifies the view from behind making objects seem closer than they really are. This distorted view puts too much emphasis on the past and is troubling to an innovator trying to create the future. While situational awareness is important innovation is about creating new and better ways to deliver value. It is about moving forward and away from intransigent models and systems that only appear larger in the rear view mirror than they really are. Fixating on the past looming large in the mirror is not helpful other than to motivate the innovator to enable change faster.”

This is a first approach that I make in innovation, seek information, identify environments and reflect on the characters and on their credibility for the purpose that I intend.

But it’s missing another step that is to understand the enormous amount of data and information that reaches me as well as rules that are shared or not.

2 – The game you can understand.

“It’s the same with all of us. Lots of times, you might not yet sense the dimensions of that new game. Sometimes, others around you might know that you don’t yet sense it. Depending on your relationship to them, they may or may not be helpful (and nudge you towards that new game) or they may be hurtful, and snatch that new game away from you before you’ve noticed it missing.”

But if we pay attention to what Gary Hamel says, perhaps we can better understand the interplay of innovation and business. This is because innovation without business is pure invention!

“If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply.”

So I think understanding is not enough, it takes courage to face and claim that consolidating our information and that often are intentionally omitted.

Finally, there are firms (we at OVO are one) that think of innovation as a consistent business process.  In other words, we believe innovation can be a process that anyone can follow within your business, much like a purchasing process or other established process, says Jeffrey Phillips

Well, we see and look, we try to understand and we understand enough to know what game we want to participate ?

The game that you want to play.

“If I spent more time worrying and feeling bad about the game I wanted to play, I’d have missed the opportunity to master the game in front of me.

Sometimes, we get these reversed. We think we want to play another game, and we think we have the wrong game in front of us. But lots of times, that’s just an error in perception, or in our growth. A lot of times, the game in front of us is the better game. We just haven’t learned how to play it well. Yet”

Maybe some important and useful information that Pisano and Verganti provide us in “Which Kind of Collaboration Is Right for You ?” by saying that a company or who represents before making a choice of collaboration (do you see collaboration as a game?) must answer two fundamental questions in accordance with the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solution ?

Deep down they suggest four distinct games that we may be, want to play , all depending on our “DNA “and potential behaviors:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

For more information about these four games you may consult Intuinovare!

Make your move !

Inovação – Qual é o meu jogo?

Jogar pode ser divertido!

Num artigo recente, Chris Brogan faz uma analogia (parcial) muito perspicaz sobre a nossa atitude face ao jogo e face à vida!

Chris leva-nos a reflectir sobre três situações diferentes:

1 – O jogo que vês.

“Você também pode ver o sucesso, sem pensar no sacrifício. Você também pode ver os tropeços, sem pensar sobre o que me ensinar. Há o jogo que você vê, como eu vejo apenas uma parte do seu jogo.”

O jogo que vemos nem sempre é o jogo que se vê jogar, porque, por um lado, a nossa infinita vontade de jogar um determinado jogo transtorna a nossa percepção e desvia as nossas intenções iniciais, e por outro lado, o jogo que vemos é o jogo, que nos querem mostrar.

Já, há algum tempo que em inovação se vêem jogos variados, plenos de conceitos distintos incluído o próprio conceito de inovação. È um jogo de conhecimento e um jogo de ver e olhar. Isso contudo não impede que se continue a olhar em frente na perspectiva de participar na construção de um futuro.

É um jogo evolutivo onde se aprende com as boas e as más práticas!

Saul Kaplan, diz que “Os inovadores passam muito pouco tempo a olhar no espelho retrovisor. Eles tendem a ser pensando e olhando para a frente…Ao olhar pelo espelho retrovisor amplia a visão por trás fazendo com que os objectos pareçam mais próximos do que realmente são. Esta visão distorcida coloca muita ênfase sobre o passado e incomoda um inovador ao tentar criar o futuro. Enquanto a consciência situacional é importante a inovação é acerca de criar novas e melhores maneiras de entregar valor. Trata-se de avançar e de manter distância de modelos intransigentes e sistemas que só parecem maiores no espelho retrovisor do que realmente são. Fixar a atenção, nos últimos objectos ampliados no espelho, não é útil, em vez de motivar o inovador para permitir a mudança mais rápida.”

Esta, é uma primeira abordagem que faço, em inovação, procurar informação, identificar ambientes e reflectir sobre os personagens e sobre a sua credibilidade para os fins que eu pretendo.

Mas falta um outro passo que é compreender a enorme quantidade de dados e informação que me chega bem como as regras que são ou não partilhadas.

2 – O jogo que compreendes.

“É o mesmo com todos nós. Muitas vezes, podemos não sentir ainda as dimensões desse novo jogo. Às vezes, outros em torno de nós podem saber que ainda não o sentimos. Dependendo do nosso relacionamento com eles, eles podem ou não ser úteis (e deslocar-nos para esse novo jogo), ou podem ser dolorosos, e desviam esse novo jogo para longe de nós antes notarmos o que falta.”

Mas se prestarmos atenção ao que Gary Hamel diz, talvez possamos compreender melhor o jogo da inovação e dos negócios. Isto porque inovação sem negócio é pura invenção!

“Se há uma coisa que precisamos entender sobre esse ambiente de negócios machucado, é isto: o sucesso de ontem nunca interessou tão pouco. O sucesso de hoje nunca foi mais frágil. O amanhã nunca foi tão incerto. E a coragem de levar o tipo de mudança que é preciso para sobreviver – ou, mais importante, para ganhar – nesse mundo nunca esteve tão em falta.

Por isso, eu acho que compreender não basta, é preciso coragem para enfrentar e reclamar aquilo que consolida a nossa informação e que muitas vezes nos é, intencionalmente, omisso.

Finalmente, há empresas (na OVO somos um), que pensam na inovação como um processo de negócio consistente. Por outras palavras, acreditamos que a inovação pode ser um processo que qualquer um pode seguir dentro de seu negócio, bem como um processo de compra ou outro processo estabelecido, diz Jeffrey Phillips

Bom, vimos e olhamos, tentamos compreender e compreendemos o suficiente para saber em que jogo queremos participar?

O jogo que queres jogar.

“Se eu gastar mais tempo em preocupações e mau pressentimento sobre o jogo que eu queria jogar, eu terei perdido a oportunidade de dominar o jogo na minha frente.

Às vezes, temos estes reversos. Pensamos querer jogar outro jogo, e pensamos que temos o jogo errado na nossa frente. Mas muitas vezes, isso é apenas um erro de percepção, ou no nosso crescimento. Muitas vezes, o jogo diante de nós é o melhor jogo. Nós apenas não aprendemos a jogar bem. Ainda!”

Talvez seja importante alguma informação útil que Pisano e Verganti nos fornecem em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?”, ao dizer que uma empresa ou quem a representa, antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

No fundo eles apontam quatro jogos distintos que poderemos querer jogar, tudo dependendo do nosso “ADN” e potencial em comportamentos:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Para mais informação sobre estes quatro jogos pode consultar Intuinovare!

Faça o seu jogo!

The future of innovation and interdisciplinary teams

18 de Agosto de 2010

( Text in Portuguese after this)

Interdisciplinary Innovation

Innovation is a concept that occupies the space of its own in the creation and business development. It is without doubt the most important competitive factor today and in coming years.

It begins by thinking about innovation to arrive at innovative thinking. Many of the traditional methodologies fail to respond to new challenges and new approaches are required.

Think design is not new . What is new is reflectance , explore the ” design thinking ” .

Traditionally , the entities organizations were viewed systemic levels of analysis ranging from the individual to the organization , through the groups. There is an entry point and one exit.

Although can and should these levels exist as a reference, the approach focuses more on interaction and multiple points of entry and exit information. The knowledge needs more management.

Collect opinions of various authorities to make the decision is important , but if not allowed to cognitive conflict between these entities  the result expected will be not the desired. The decision should not result from a summation but the combination of various opinions. That makes the difference.

Think interdisciplinary design. Thinking in group strength constraints.

 

” The future of innovation … Using Design Thinking Interdisciplinary – Christiane Drews

Innovation is only possible when questioning and challenging the norm to one brief has been given, becomes inherent to working when trying to find the best possible answer to the problem. More precisely opportunity when finding becomes more important than problem solving , which leads to answers that were not apparent or existing before – where designing is very closely related to inventing .

Nurturing the right breeding ground for design thinking , will make it necessary to overcome hierarchies between disciplines and to fully embrace the symbiosis of engineering, finance, operation and design, all the disciplines needed  during  the project to guarantee successful outcome. The recognition of the need for joint efforts on an equal level is important not only for product but also for service and business design. ”

The distinction between interdisciplinary and multidisciplinary approach is not very consensual and it has is most visible dimension in health.

Often this differentiation results in the number, ” Interdisciplinary” two elements, multidisciplinary, for more than two. However it is not only number that is concerned , it is also a question of territory of knowledge and rationale .

The interdisciplinary teams have a high level of production and are usually numerous teams in the implementation stage of ideas and therefore need to be mindful of how to channel energy. In the phase of inspiration teams are limited in number and who are they overall design the structure.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from the formation of general skills on the part of the team members When they have the chance to discuss third-party interventions in their areas of expertise . The consequences become predictable because the ” threats “are known.

The interdisciplinary nature allows for almost immediate recognition and reward team members.

 

Interdisciplinaridade em Inovação 

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos. 

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas. 

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”. 

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída. 

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão. 

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença. 

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.  

“O futuro da inovação … Utilizando Design Thinking Interdisciplinar – Christiane Drews 

A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando concepção está relacionada muito de perto com o inventar. 

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design , todas as disciplinas necessárias durante um projecto para garantir um bom resultado . O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” 

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde. 

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica. 

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global. 

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas. 

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa. 

 

Some great readings this week! Really!!

7 de Agosto de 2010

Enjoy it!

What Is A Social Enterprise? There Is Still A Lot Of Debate? By Idris Mootee

Social enterprise is a hot idea. Being asocial entrepreneurship these days is way cooler than being a iBanker. I think we are only seeing the beginning of a long term trend, people realize it takes a new kind of enterprise to solve the world’s problem. And NGOs are not the solutions.

Innovation Failure & Ownership: What happens when we own our successes and abdicate our failures by Andrew (DrewCM)

Innovation is a high-stakes endeavor. Much may be risked on the hoped-for chance of reward. The success or failure of a single innovation may win or lose reputations and careers. In some organizations, the retribution for failure may be swift and harsh, while the rewards for success may be just as fickle

Is Innovation a Process or an Outcome? By Karen Christensen via Ralph Ohr

You believe that everything we know and desire is the outcome of a single discovery that was made 1.9 million years ago. Please explain.

 

Sharp Insights: What Everyone Wants by Stefan Lindgaard

Sharp insights that can help others develop personally as well as professionally. This is what everyone craves for and as a thought leader many will look in your direction for this.

Innovations begin when the system is stuck by Jorge Barba

All great innovations emerge out of rigidity. They are born when someone recognizes that the system – the company, the industry, the country – has frozen and can no longer react to new opportunities or threats.

Creativity Requires Courage by Jeffrey Phillips

I took the day off on Friday. A spur of the moment decision, really. My daughter was finishing a summer camp near Asheville, NC and I decided to go up with the family and spend the weekend there.

Eat More Innovation by Holly G. Green

It’s a powerful story about a woman, Temple Grandin, who overcame autism to become one of the most influential figures in today’s livestock and animal husbandry industry. Not only is Temple’s story a testament to the ability of the human spirit to overcome tremendous obstacles, it teaches many principles that all business leaders would do well to embrace.

Convergence Culture & Innovation by Tim Kastelle

I think that this is also critically important for innovation. One of the issues in innovation is that we not only have to come up with great ideas, and figure out ways to make them work, but we must also figure out how to get them to spread. This is a storytelling problem.

Have a nice weekend!

Innovation is a process of social interactions

3 de Agosto de 2010

(Texto em Português depois deste)

I forgot!

Innovation is a social process that can only happen when people do that simple thing, which is surprising and deeply and that is connect with and promote the sharing of problems, opportunities and learning.

The reality of our life includes great ideas that not only develop with the passage from one silo to another silo or from room to room.

Although the generation of ideas is important, it ceases to be useful if there is not an effective process to transform inspiration into financial performance, i.e. value.

From the moment a good idea to start their trip to the market, a huge amount of connections are established repeatedly . The management of these interactions is thus the core activity of building an innovative company.

But why is innovation important?

The innovation became the key idea in shaping corporate life, helping business leaders to develop strategic options never before imagined.

When first we thought at potential acquisitions we were looking to act as a form of growth with cost reduction. With innovation we look not only to reducing costs but also as a means of accelerating earnings growth in first line and build capacity.

The innovation provides an advantage when entering new markets in a faster and more incisive way. A good example is P & G and its revitalized capacity for innovation, which allowed them to make inroads in developing markets and both will allow far greater than the growth potential in developed countries.

An environment of innovation is more productive, more agile, more comprehensive and can be more fun.

By putting innovation at the heart of the business, from top to bottom and from bottom to top , a company can improve the numbers and at the same time, find a much better way of doing things .

When innovation is nuclear in a company and in a way of doing things, it finds innovation not only in products but also in functions , logistics, processes and business models.

The best way of doing things is to create environments for people who want to be part of growth and not part of cyclical cost cutting.

This leads to say that anyone can innovate, but practically no one can innovate alone.

When a leader understand this, he can create maps, classify, measure and improve the social process to produce a steady stream of innovations.

Innovation is a journey that can be planned and repeated but this takes time and requires strong leadership. May require changes in the budget or the withdrawal of the strategy of the top priorities and necessarily require a different way of looking at the Human Resources.

It also requires an external openness in the processes of R & D and other knowledge sources.

The leaders of innovation have a profile quite different from those traditional skills to be able to handle the flows and connections increasingly intense and diverse.

A leader of innovation, not necessarily a creative genius, not necessarily an expert in a particular discipline, is the one that is effective in boosting the skills of others are essential to building a culture of innovation.

An innovation leader believes that collaboration is essential, they feel comfortable with uncertainty, and accept that failure is always around the corner. In addition the way how they face the various disciplines of work or knowledge is the opening track because they know that interdisciplinarity is a lever for innovation.

Not everyone has these attributes.

But few companies know they cannot build a culture of innovation without cultivating people who participate in these processes.

At first glance it seems that any company accepts the benefits of innovation as a factor for competitiveness and growth, but what we find is that this is not true.

Many companies continue on the path of the copies and imitations, demand the immediate profit without thinking of building a culture and consumers begin to tend to not consumerism complain about and sustainable and friend consumption.

Companies need to address the changing needs and only be able to do that through innovation, which implies a clear development of new information flows and management of connections increasingly demanding and diverse.

There are more and more people demanding the participation in the production of goods that they will consume.

There needs to be discovered!

 

 

A inovação é um processo social de interacções

Já me tinha esquecido!

A inovação é um processo social que só pode acontecer quando as pessoas fazem essa coisa simples, surpreendente e profunda que é conectar-se e promover a partilha de problemas, de oportunidades e de aprendizagem.

A realidade da nossa vida encerra grandes ideias que não se desenvolvem apenas com a passagem de um silo para outro silo ou de sala para sala.

Embora a geração de ideias seja importante, ela deixa de ser útil se não houver um processo eficaz para transformar a inspiração em desempenho financeiro, isto é, valor.

A partir do momento em que uma boa ideia inicia a sua viagem para o mercado, uma quantidade enorme de conexões são estabelecidas de forma repetida. A gestão dessas interacções torna-se assim na actividade nuclear da construção de uma empresa inovadora.

Mas porque é que a inovação é importante?

A inovação tornou-se na ideia chave para moldar a vida das empresas, ajudando os líderes das empresas a conceber opções estratégicas antes nunca imaginadas.

Quando antes se pensava em potenciais aquisições olhava-se para a actuação como uma forma de crescimento com redução de custos. Com a inovação não olhamos apenas para a redução de custos, mas também como um meio de acelerar o crescimento dos lucros de primeira linha e reforçar capacidades.

A inovação proporciona uma vantagem ao entrar em novos mercados de uma maneira mais rápida e mais incisiva. Um bom exemplo disso é a P & G e a sua revitalizada capacidade de inovação , que lhe permitiu fazer incursões nos mercados em desenvolvimento e simultaneamente lhe possibilitam crescimentos bem maiores que os possíveis em países desenvolvidos.

Um ambiente de inovação é mais produtivo, mais ágil, mais abrangente e pode ser mais divertido.

Ao colocar a inovação no centro do negócio, de cima para baixo e de baixo para cima, uma empresa pode melhorar os números e, ao mesmo tempo, descobrir uma maneira muito melhor de fazer as coisas.

Quando a inovação é nuclear numa uma empresa e na forma de fazer as coisas, ela encontra a inovação não apenas nos produtos, mas também em funções, na logística, nos processos e modelos de negócio.

A melhor maneira de fazer as coisas é criando ambientes favoráveis para que as pessoas queiram fazer parte do crescimento e não parte de corte de custos cíclicos.

Isto leva a afirmar que qualquer um pode inovar, mas praticamente ninguém consegue inovar sozinho.

Quando um líder entender isto, ele pode criar mapas, sistematizar, medir e melhorar o processo social para produzir um fluxo contínuo de inovações.

A inovação é uma viagem que pode ser planeada e repetida, mas isso leva tempo e exige uma liderança forte. Pode exigir mudanças no orçamento ou a retirada da estratégia do topo das prioridades e exige forçosamente uma forma diferente de olhar os Recursos Humanos.

Exige também uma abertura ao exterior nos processos de I&D e noutras fontes de conhecimento.

Os líderes de inovação apresentam um perfil de competências completamente diferente do tradicional para poderem lidar com fluxos e conexões cada vez mais intensas e diversificadas.

Um líder da inovação, não necessariamente um génio criativo, não necessariamente um especialista em determinada disciplina, é aquele que é eficaz na dinamização das competências dos outros imprescindíveis para construir uma cultura de inovação.

Um líder de inovação considera que a colaboração é essencial, sentem-se confortáveis com a incerteza, e aceitam que o fracasso está sempre ao virar da esquina. Para além disso a forma como encaram as várias disciplinas de trabalho ou de conhecimento é de completa abertura porque eles sabem que a interdisciplinaridade é uma alavanca para a inovação.

Nem toda a gente tem estes atributos.

Mas algumas empresas sabem que não podem construir uma cultura de inovação, sem cultivar as pessoas que participam nesses processos.

À primeira vista parece que toda e qualquer empresa aceita as vantagens da inovação como factor de competitividade e crescimento, mas o que constatamos é que isso não é verdade.

Muitas empresas continuam na senda das cópias e imitações, na procura do lucro imediato sem pensar em construir uma cultura e os consumidores começam a tender para o não consumismo e a reclamar um consumo sustentável e amigo.

As empresas precisam de atender às novas necessidades e só o conseguirão fazer através da inovação que implica um desenvolvimento claro de novos fluxos de informação e de uma gestão de conexões cada vez mais exigente e diversificada.

Há cada vez mais gente a reclamar a participação na produção de bens que vai consumir.

Há necessidades por descobrir!

Think more about people in Innovation. Open Innovation is an example!

2 de Julho de 2010

 

(Texto em Português depois deste)

Learning to innovate with few resources

When I read in “Save Your Team from the Innovation Resources Trap by Michael Schrage, that when it is necessary to create or innovate to meet the needs of key customers, ” one provocative recommendation almost always produces positive results: Cut whatever’s left of the budget by 15%. Innovate with that.” I remembered how in the world is demanding money for R & D, especially in this country that is part of the European Community.

There is much talk of financial resources and there is less talk about people and with people about innovation.

People in innovation are the core of all activities and ideas are priceless.

This means that ideas do not cost money but they have value, assuming that the salaries, amount spent with members of innovation teams , will always be the same whether his creative activity is rich or poor.

The behavior of people tends to need an abundance of resources at their disposal as if it were a supermarket shelf where we can choose and make combinations of products to create an exemplary meal.

The recommendation that speaks Schrage is provocative for several reasons:

1 – Goes against the very common ‘spending on innovation teams who are not accustomed to working with constraints, unlike what happens with the design thinking where the constraint is a source of creativity.

2 – Change the status of “clean hands” by some researchers and creative people using only the finest materials and are not awake to more sustainable alternatives and economic considerations.

3 – Require the awareness and accountability in the costs of projects in which people are involved.

4 – Demystifies the principle that more money brings more innovation and puts the emphasis on people and the need to utilize their full potential.

People are the essence of innovation and it is focused on people that creativity should be developed. Financial resources, working to improve the quality and capacity of new technologies, key for development of projects are often the only viable way to prove the inability of some people.

Indeed this is the principle behind the allocation of low budgets:

If it is not very capable with much, do it poorly!

But as in most things in our life is always a necessary balance.

I am no great apologist of good practices , especially how they are disseminated, i.e. , without attention to the application context , though it will not be bad idea to try to find similarities in procedures in companies that once relied on huge budgets and eventually ” won by a garage . ”

It is small budgets of garage , future SMEs, which will satisfy the needs of large enterprises through open innovation .

The constraints that SMEs suffer, make their level of effectiveness is a need to stay on land and in the competition because they don´t have to waste time to get projects under the age that have become obsolete.

SMEs understand the meaning of the value of people and they emerge rich creativity as pointed out by BMJ:

“Adapting and innovating.
The lack of academic resources and state laboratories in the developing world produces a creative pressure to forces scientists to invent and re-use as possible. The innovations range from equipment replacement, recycling otherwise disposable materials and adaptation of cell lines at temperatures again or growth media for simplified production protocols and homemade kits and reagents. ”

Often the required speed of innovation teams involves teams and other resources to justify budgets more dilated, but even there the Open Innovation has a say in the variety of offerings that actors have, with all the advantages of efficiency, location and completion timely manner.

The open innovation reduces the financial resources.

 

Pensar mais nas pessoas em Inovação. Inovação Aberta um exemplo.

Aprender a inovar com poucos recursos

Quando li, em “Save Your Team From the Innovation Resources Trap por Michael Schrage, que, quando é necessário criar ou inovar para satisfazer as necessidades dos clientes chave, “uma recomendação quase sempre provocadora produz resultados positivos: Corte o que sobrou do orçamento em 15%. Inove com isso”, lembrei-me de quanto em todo o mundo se reclama dinheiro para a I&D, principalmente neste país que faz parte da Comunidade Europeia.

Fala-se muito de recursos financeiros e fala-se pouco das pessoas e com as pessoas acerca da inovação.

Em inovação as pessoa são o núcleo de toda a actividade e as ideias não têm preço.

Quer isto dizer que as ideias não custam dinheiro mas têm valor, partindo do pressuposto de que as remunerações, valor dispendido com os membros das equipas de inovação, será sempre o mesmo quer a sua actividade criativa seja rica ou pobre.

O comportamento das pessoas tende para uma necessidade de abundância de recursos à sua disposição como se tratasse de uma prateleira de supermercado onde podemos escolher e fazer combinações de produtos para criar uma refeição exemplar.

A recomendação de que fala Schrage é provocadora por várias razões:

1 – Contraria o despesismo muito frequente em equipas de inovação que não estão acostumadas a trabalhar com constrangimentos, ao contrário do que se passa com o pensar design onde o constrangimento é fonte de criatividade.

2 – Altera o estatuto de “mãos limpas” de alguns investigadores e criativos que apenas usam matérias de finíssima escolha e não estão despertos para alternativas mais sustentáveis e económicas.

3 – Obriga à consciencialização e responsabilização nos custos dos projectos em que as pessoas estão envolvidas.

4 – Desmistifica o princípio de que mais recursos trazem mais inovação e coloca a ênfase nas pessoas e na necessidade de utilizarem todo o seu potencial.

As pessoas são a essência em inovação e é centrada nas pessoas que a criatividade se deve desenvolver. Os recursos financeiros, úteis para melhorar a qualidade e capacidade de novas tecnologias, fundamentais para o desenvolvimento de projectos, são muitas vezes a única forma viável de provar a incapacidade de algumas pessoas.

Aliás é este o princípio subjacente à atribuição de baixos orçamentos:

Se não é capaz com muito, faça com pouco!

Mas como na maior parte das coisas na nossa vida é sempre necessário um equilíbrio.

Não sou grande apologista das boas práticas, principalmente da forma como são disseminadas, isto é, sem que haja atenção ao contexto de aplicação, apesar de tudo não será má ideia procurar encontrar semelhanças de procedimentos em empresas que um dia se basearam em orçamentos gigantescos e acabaram “ vencidos por uma garagem”.

São os pequenos orçamentos de garagem, futuras PME, que vão satisfazer as necessidades de grandes empresas através a inovação aberta.

Os constrangimentos a que as PME estão sujeitas, fazem com que o seu nível de eficácia seja uma necessidade para se manterem em terreno e na competição porque não têm de perder tempo a arrumar projectos que por força da idade se tornaram obsoletos.

As PME compreendem o significado do valor das pessoas e emergem ricas de criatividade como apontado por BMJ:

“Adaptando e inovando.
A falta de recursos académicos e laboratórios do estado no mundo em desenvolvimento produz uma pressão criativa para que as forças cientistas inventem e reutilizem o máximo possível. As inovações vão desde equipamento de substituição, a reciclagem de outra forma materiais descartável e adaptação de linhagens de células a temperaturas novo ou meios de crescimento para a simplificação dos protocolos de produção e de kits caseiros e reagentes.”

Muitas vezes a velocidade exigida às equipas de inovação implica equipas e outros recursos que justificam orçamentos mais dilatados, mas também aí a Inovação aberta tem uma palavra a dizer pela variedade de oferta que os intervenientes apresentam, com todas as vantagens de eficácia, localização e realização atempada.

A inovação aberta reduz recursos financeiros.

Teams innovation – cognitive bias and over-optimism

25 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

 

Why design thinking is good for innovation?

According to Tim Brown “design thinking” is to participate in a dance of four mental states :

Divergence – Is the path to innovation, not an obstacle.

Convergence – It is time to eliminate options and make choices.

Analytical – Without analytical forms of thinking would not be possible to understand complex problems.

Synthetic – is the act of extracting meaningful patterns of the totality of information collected.

These four states are not presented in a logical and predetermined sequence. Here is the intuition that is privileged.

When this dance is performed carefully consider that design can help solve many problems, however, Alan Van Pelt says people are predisposed to cognitive bias and to be led by emotions which can contribute to bad decisions.

In other words, not minimizing these cognitive biases dance is like to trod the foot of your partner.

When we are prone to the pitfalls of decision making, when uncertainty is large, this is where design thinking is more useful.

Often what looks like a useful thing becomes an auxiliary of discomfort. The automotive industry is one example as shown Jeffrey Henning by pointing to research by observation as a key to innovation.

The issues highlighted here reveal not only the need for careful observation and allows an analogy not superficial, but also clearly reveal the existence of excess optimism and its consequences.

Being over-optimistic allows innovation to happen.

The delusional optimism makes us cling to ideas more than we should.

David McRaney says that “our opinions are the result of years to pay attention to information that confirms what we believe, ignoring the information that challenge our preconceived notions.

We are, some more than others the fruits of education and learning based on choices between yes and no and so we tend to some pitfalls in the decision when there is risk and reward.

Our brains fool us with what guard, he becomes attracted over long distances when they mean big rewards.

Dopamine is responsible for these ways of working of our brain- Large gains dopamine small gains, little dopamine.

By nature we learn to repeat behaviors that maximize the payoff. But we also learned to be rewarded for little things, when we confirm what we think.

“Thanks to Google, we can immediately seek support for the most bizarre idea imaginable. If in our initial research does not show the results we want, we will give a second thought, and just experience a different query and search again. – Justin Owings”

These signs, or the confirmation bias either delusional attitude of optimism are crucial on the road of innovation and leads to wrong decisions and sometimes the painful losses .

Estimate in an exaggerated way and confirm in cognitive shifting the information we want is a big misstep.

These disastrous steps when on innovation teams become easily predictable consequences. To avoid a result of failure or even fiasco the best choice is for third place instead of A or B, Van Pelt said citing the example of Starbucks.

When a group of innovation is initially formed, may be tempted to create such a disruptive innovation that transforms the company (radically). Before starting the competition these teams must show that work as a team and of course display service.

This can be done by establishing an active and effective network of connections that enable it to leverage innovation.

Pair avoid fiascos such as happened with Windows Vista, the teams should be aware of confirmation bias and cognitive biases for estimates overstated. The principle of Simplicity by John Maeda is well applied in this situation.

When planning major initiatives, business leaders and team innovation exaggerate the benefits and low cost and thus prepared them for failure. There is a lack of reality.

Some results of surveys done with students on the eve of integration in the workplace shows that 70 % of respondents feel more able than others to lead teams of innovation. It is clearly an excess of optimism.

The leaders of innovation may be subject to these abuses and must rely on the risks and obstacles they will face in leading a project.

Many of them if they do not rationally leave at the starting point.

However self -confidence makes that risk and in cases of failure are justified with time or external factors. The plan failed.

Van Pelt believes it essential to have the notion that having a plan is just one of the possible scenarios.

Planning includes all the thinking, where, when and how, that is, displaying the maximum possible cases. And where possible is the major source of food analogies presented in schools that the future leaders of innovation.

When you face the challenges, even with a plan, the leaders must understand that there are potential dangers in analogies, such as fixation on superficial similarities and that pattern recognition can undermine this reasoning.

The analogies are not a shortcut! They are a way of effecting an understanding.

Our tendency to overestimate surface similarities is due to anchor at a point which is then adjusted by us to what we are interested in giving rise to demand for information to justify our approach.

To avoid superficial analogies follow the advice of Gavetti e Rivkin:

1 – Recognize the analogy and identify its purpose. It is an analogy used? How?

2 – Understanding the source. Why the strategy does have worked before? There is a chain of cause and effect that explains why the original strategy worked?

3 – Study the analogy. The analogy is more than superficial?

The logical cause for the identified source, remain at the target?

4 – Translate, decide and adapt. How the strategy does or needs to adapt to the new situation? What do believe it works?

Beware of our tendency to over- estimation.

This post is based on “What innovation teasm can learn from behavioral economics” Alan Van Pelt  DMI International Conference . My special thanks to Jorge Barba who send me the document!

 

Equipas de inovação – Viés cognitivo e super-estimação

Porque é que  o pensar design é bom para inovação?

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quando esta dança é bem executada o pensar design pode ajudar a resolver muitos problemas, no entanto, Alan Van Pelt diz que as pessoas estão predispostas para desvios cognitivos e para serem conduzidos por emoções o que pode contribuir para más decisões.

Por outras palavras, não minimizando esses viés cognitivos, a dança surge cheia de pisadelas e tropecções.

Quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão, quando a incerteza é grande, é aí que o pensar design é mais útil.

Muitas vezes aquilo que parece uma coisa útil torna-se num auxiliar de desconforto. A indústria automóvel é um exemplo como mostra Jeffrey Henning ao apontar a pesquisa por observação como uma chave para a inovação.

Os aspectos aí apontados revelam não só a necessidade de uma observação cuidada e que permite uma analogia não superficial, mas também revelam a existência clara de excesso de optimismo e das suas consequências.

Ser grande optimista é o que permite que a inovação aconteça.

O optimista delirante faz-nos agarrar às ideias mais do que devíamos.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda, ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

A dopamina é a responsável por essas formas de trabalhar do nosso cérebro. Grandes ganhos mais dopamina; pequenos ganhos, pouca dopamina.

Por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa. Mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

“Graças ao Google, nós podemos imediatamente procurar apoio para a ideia mais bizarra que se possa imaginar. Se na nossa pesquisa inicial não aparecer os resultados que queremos, damos -lhe um segundo pensamento, e apenas experimentamos uma consulta diferente e pesquisamos novamente. – Justin Owings”,

Estes sinais de trânsito, quer o viés de confirmação quer a atitude de optimismo delirante são cruciais na estrada da inovação e conduzem-nos decisões erradas e, por vezes, a perdas dolorosas.

Estimar de forma exagerada e confirmar por desvio cognitivo a informação que desejamos é um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente). Antes de se lançar na competição essas equipas deve mostrar que funcionam como equipa e naturalmente mostrar serviço.

Isso pode fazer-se estabelecendo uma activa e eficaz rede de conexões que lhe permitam alavancar inovação.

Par evitar fiascos como aconteceu com o Windows Vista, as equipas devem estar conscientes do viés cognitivo de confirmação e das predisposições para estimativas sobrevalorizadas. O princípio da simplicidade de John Maeda aplicava-se bem nesta situação.

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo preparando-se assim para o falhanço. Há uma ausência de realidade.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação. É claramente um excesso de optimismo.

Os líderes de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projecto.

Muitos deles se o fizerem racionalmente não saem do ponto de partida.

No entanto a auto-confiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso justificam-se com o tempo ou factores externos. O plano falhou.

Van Pelt considera fundamental ter a noção que, ter um plano é apenas um dos possíveis cenários.

Planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis. E casos possíveis é a grande fonte de alimentação de analogias que apresentadas em escolas aos futuros líderes de inovação.

Quando encaram os desafios as lideranças devem compreender que existem perigos potenciais em analogias, como a fixação em semelhanças superficiais e que o reconhecimento de padrões pode debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efectivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. È uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial?

 A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Cuidado com a nossa tendência para a sobre-estimação.

The role of people in open innovation

17 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

The role of people in open innovation

Ideas are important if they are transmitted by carriers of the gene “p”. – Passion.

Chuck Frey made an analysis ofInnovation leaders: As senior executives stimulate, steer and sustain innovation “Jean-Philippe Deschamps, which highlights the six attributes of innovation leaders, i.e. innovation leaders, many or few, must combine a number of skills (be able) to achieve extraordinary results!

And here they are:

1 – A mixture of emotion and realism.

2 – The acceptance of uncertainty, risks and failures, along with a desire to make their team learn from them.

3 – A high degree of passion for their mission and innovation, and the burning desire to share this passion with his team.

4 – The desire to seek proactively external technologies and ideas, and then experience it with them.

5 – The courage to stop projects, not just start them, and talent to decide when to continue vs. abandon.

6 – A talent for building and running teams winning, and a knack for attracting and retaining innovative people.

I like this approach because it focuses mainly on people, not just the leader, but all who are involved in processes.

And this boat on calm blue sea is easy to drive by a leader with the characteristics outlined above, but is also easy to imagine that leaders with these characteristics do not sail in calm seas.

The open innovation is a challenge and an opportunity that some of these leaders have grabbed a seat and showed the way of success.

It is a fact often cited by Lindegaard that the approach companies on Open Innovation should be directed to a chosen target: “You should also have in mind that open innovation is a paradigm shift for most companies and this shift cannot take place without top-level support and commitment “.

And for what open innovation is a reality in enterprises whether they be larger or smaller the focus of these leaders must be the people and processes. One big advantage of open innovation when taken by top management is not to facilitate the blind spots of organizational perpectives, which provides internal perspective only.

The outside environment provided by open innovation, extends the focus and draws attention to any deviations or failures in processes and people.

Ideas are important, but if we’re stuck with them, without thinking about people and processes, we fall into a state of glare, i.e. we do not see anything beyond the nose.

People have different skills and abilities of each other, and some characteristics are not only related to leaders but also teams of innovation, are key to creating an environment for open innovation.

We need to select the best elements for these teams, not forgetting that they are also out of doors and above all choose the processes that facilitate the development of capacities of these people. Good ideas on good hands are substantially better than the good ideas in the hands of any person.

Communication processes, including networks, are a clear and secure foster passion and culture. A leader capable of galvanizing the people inside and outside the company facilitates the transfer of knowledge and builds relationships of trust and transparency which are fundamental to the implementation of Open Innovation.

As ideias são importantes se forem transmitidas por portadores do gene “p”. -Paixão.

Chuck Frey fez uma análise aLíderes da inovação: Como os executivos seniores estimular, orientar e sustentar a inovação”, Jean-Philippe Deschamps, onde destaca os seis atributos de líderes de inovação, isto é, os líderes, muitos ou poucos, de inovação devem combinar uma série de competências (ser capaz de) para atingirem resultados extraordinários!

E são elas:

1-   Uma mistura de emoções e realismo.

2-   A aceitação da incerteza, riscos e fracassos, juntamente com um desejo de fazer com que a sua equipa aprenda com eles.

3-   Um alto grau de paixão pela sua missão e pela inovação, bem como o desejo ardente de compartilhar esta paixão com sua equipa.

4-   A vontade de procurar, de forma proactiva, tecnologias externas e ideias, e, em seguida, as experimentar com eles.

5-   A coragem de parar projectos, não apenas iniciá-los, e o talento para decidir quando continuar vs abandonar.

6-   Um talento para a construção e direcção de equipas vencedoras, e um talento especial para atrair e reter os inovadores.

Eu gosto desta abordagem porque foca sobretudo as pessoas, não só o líder, mas todos os que estão envolvidos nos processos.

E este barco num mar azul e calmo é fácil de conduzir por uma liderança com as características apontadas acima, mas também é fácil imaginar que líderes com essas características não navegam em mares calmos.

A inovação aberta é um desafio e uma oportunidade que alguns destes líderes já agarraram e mostraram sede um caminho de sucesso.

É um facto, muitas vezes referido por Lindegaard que a abordagem às empresas sobre Inovação Aberta deve ser dirigida a um alvo escolhido: “Devemos também ter em mente que a inovação aberta é uma mudança de paradigma para a maioria das empresas e essa mudança não pode ocorrer sem o apoio e compromisso de nível superior.”

E para que a inovação aberta seja uma realidade nas empresas sejam elas de maior ou menor dimensão é necessário que o foco desses líderes sejam nas pessoa e processos. Uma das grandes vantagens da inovação aberta quando assumida pelo topo da gestão é, o não facilitar os pontos cegos de visão organizacional, que a perspectiva unicamente interna proporciona.

O ambiente exterior fornecido pela inovação aberta, alarga o espectro do foco e chama a atenção para eventuais desvios ou falhas nos processos e pessoas.

As ideias são importantes, mas se ficarmos presos a elas, sem pensar em pessoas e processos, caímos numa situação de encandeamento, isto é não vemos nada para além do nariz.

As pessoas têm competências e habilidades diferentes umas das outras, sendo que algumas características, não só de líderes mas também de equipas de inovação, são fundamentais para se criar um ambiente favorável à inovação aberta.

Há que seleccionar os melhores elementos para essas equipas, não esquecendo que eles existem também fora de portas e acima de tudo seleccionar os processos facilitadores do desenvolvimento das capacidades dessas pessoas. As boas ideias, em boas mãos são substancialmente melhores que, as boas ideias, nas mãos de qualquer pessoa.

Os processos de comunicação, incluindo as redes, são uma forma clara e seguro de nutrir paixão e cultura. Uma liderança capaz de dinamizar as pessoas interna e externamente à empresa, facilita a transferência de conhecimento e desenvolve relacionamentos de transparência e confiança, fundamentais para a implementação de Inovação aberta.

 

 

Values, bias and innovation

29 de Maio de 2010

 

Our biases!

 

Our tendency to interpret new information in a way that confirms the prior beliefs, even to the point of denying, ignoring information that conflicts with our prior beliefs is a cognitive bias.

Jonathan Doochin an article that I get via twitter by Jorge Barba, entitled Making Decisions on Values, Not Biases focuses on aspects of decision making where the particular biases of decision makers may jeopardize a positive or happy either individually or collectively, read company or organization.

These trends may jeopardize, if these trends are not grounded in values, i.e. principles or qualities.

While most organizations claim to have values the truth is that their expression is almost always not realy interesting.

Organizations are made up of people who as a child built their values through an intricate network of personality traits and behaviors. If we understand that represent these values for individuals may be able to understand the importance of values in organizations.

The behavior of a person is strongly rooted in their values and beliefs and will spread easily to many of the elements of an organization if the place of that person is a place of leadership.

Jonathan says “Contexts change, knowledge grows, and companies need to change accordingly, taking care to match unanticipated challenges with carefully considered values. Values should be employed in daily conversations when making decisions until a team reaches consensus, or acceptance. This iterative process keeps values at the forefront, encourages reflective thinking, and trains employees to step back and evaluate and voice their opinions. It also helps corporations evolve their values in a changing world and choose to either assimilate or dismiss employees whose values fall short of corporate standards.”

And therein lies the main content of this article, in my opinion, and that the intention is to focus on trends which undermine the values that are considered noble in organizations. The center of any “big business” is a well-defined set of values and beliefs that guide the definition of behaviors, systems and practices needed to achieve business goals.

Values such as personal and organizational integrity, ethics and moral, excellence, responsibility, autonomy, quality, efficiency and effectiveness, dignity, collaboration, empathy, performance, courage, wisdom, independence, security, challenge, confidence, flexibility, etc.. Should be part of building a culture, but always based on dialogue.

The paths to the exercise of these values, i.e., their transition from words to practice, require leadership commitment and of staff coupled with constant monitoring.

All deviations must be corrected as they are detected and are included in this case the cognitive bias or Abilene Paradox and many others.

But not everything is deviations and there are to consider the contexts and cultures where those values are detected.

Although today’s figures occupy a prominent position in business ethics and behavior of organizations, there remains some confusion about what these values represent and what role they play.

How can these values be pursued either by individuals or organizations?

How important are these values in innovation?

If we start from a base centered on the individual we can try to build a foundation for organizational behavior, including its values and culture.

Environments where organizations develop are of course a fundamental aspect for the analysis and evaluation of the values and what role they play in health organizations.

The environmental social network that involves any organization whether it is suited or not for innovation, induces not only a sharing of knowledge, desires and expectations that lead to the co-creation and acceptance of new perspectives of right and wrong.

This in turn supports the development of open innovation when it becomes aware that there are outside ideas as or more valid than in-house and bring with them new organizational and behavior values.

Social networks allow not only the vision of different viewpoints, individual and organizational, as have a new value – the interactions, or relationships.

It is no longer just an exchange of information. It is to realize values when receiving and explain the values provided.

 

As nossas tendências!

 

A nossa tendência para interpretar novas informações de tal modo que confirmem as crenças anteriores, até mesmo ao ponto de as negarmos, ignorando a informação que conflitua com as nossas crenças anteriores é um viés cognitivo.

Jonatham Doochin num artigo, que me chegou pelo twitter via Jorge Barba, intitulado Making Decisions on Values, Not Biases foca aspectos da tomada de decisão onde as tendências particulares dos decisores podem por em causa um resultado positivo ou feliz quer a nível individual quer colectivo, leia-se empresa ou organização.

Essas tendências podem por em causa, se estas tendências não forem alicerçadas em valores, isto é princípios ou qualidades.

Apesar de a maior parte das organizações afirmarem ter valores a verdade é que a sua expressão real é quase sempre pouco interessante.

As organizações são feitas de pessoas que desde criança, construíram os seus valores através de uma intrincada rede de traços de personalidade e comportamentos. Se compreendermos o que representam esses valores para os indivíduos talvez possamos compreender a importância dos valores para as organizações.

O comportamento de uma pessoa está fortemente enraizado nos seus valores e crenças e facilmente se propagará a muitos dos elementos de uma organização se o lugar dessa pessoa for um lugar de liderança.

Jonathan diz “Os contextos mudam, o conhecimento cresce e as empresas precisam mudar nesse sentido, tendo o cuidado de combinar os desafios imprevistos com valores cuidadosamente considerados. Os valores devem ser utilizados nas conversas diárias quando tomam decisões até que uma equipa chega a um consenso, ou ponto de aceitação. Este processo iterativo mantém os valores no pelotão da frente, estimula o pensamento reflexivo, e treina empregados para o passo para trás e para avaliar e expressar as suas opiniões. Também ajuda as empresas a desenvolver seus valores num mundo em mudança e optar por assimilar ou demitir funcionários, cujos valores ficam aquém dos padrões corporativos.”

E é aqui que está o conteúdo principal deste artigo, na minha opinião, e que é focar a tenção nas tendências que põem em causa os valores considerados nobres nas organizações. No centro de qualquer “grande empresa” é um conjunto de valores bem definidos e crenças que guia a definição dos comportamentos, sistemas e práticas necessárias para alcançar os objectivos de negócio.

Valores como a integridade pessoal e organizacional, ética e moral, excelência, responsabilidade, autonomia, qualidade, eficiência e eficácia, dignidade, colaboração, empatia, desempenho, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, confiança, flexibilidade, etc., devem fazer parte da construção de uma cultura, mas tendo sempre como base o diálogo.

Os caminhos para o exercício desses valores, isto é, para a sua passagem das intenções à prática, requerem compromisso da liderança e dos colaboradores aliado a um acompanhamento constante.

Todos os desvios devem ser corrigidos à medida que são detectados e incluem-se neste caso o viés cognitivo ou o paradoxo de Abilene e muitos outros.

Mas nem tudo são desvios e há que considerar os contextos e culturas onde esses valores são detectados.

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento.  

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

From Mr. “T” to Mr. Business cc Mr. “I”

5 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

Design Thinking / business

The path of convergence in thinking design

The article referenced below, has significant experience of the need for convergence between designers and non designers as part of design thinking 

“First, we asked our designers what type of feedback is most helpful when receiving critiques. We learned that our designers prefer live presentations with instant feedback when the design is at least 75% complete and that good feedback is well-composed and corresponds to the goals of the design. What our designers don’t like is generalizations, personal preferences and laundry lists of fixes.

On the flip side, we also wanted to hear a little about what the rest of our esteemed colleagues want to get out of design critiques. We learned they like to hear more about high-level goals, reasons behind decisions, general inspiration, and considerations about time, technology, and budget. We also learned that there have been feelings that as a whole our designs could improve by being more unique while being less visually-complex and that lighter, faster, and more flexible are desirable qualities.” Viget Inspire

Design thinking is not a unique of the designers, it is global. It is when the designers assume that form and when trying to converge to the people. There is a need for learning on both sides designers and businesses. Hence the concern existing in schools, to develop skills identified as weak or very weak. These skills refer to abilities to interact in interdisciplinary teams and with consumers or business people.

According to Roger Martin, “the skills of design and business skills tend to converge.” To be successful in the future, business people must become more like designers. They have to improve their ability to follow through the all.

As people of decisions, managers and business leaders should let their focus on efficiency and spending to focus on the consumer, i.e. people.

Although Verganti must say that one should stop focusing on people and one should seek to emerge elite that addresses the global problems, the concept of people-centered, to me is understood as not only to think of the needs expressed with the empathy pipeline but also identify the hidden needs and not felt.

Organizations with profit and nonprofit have different perspectives on the role of design thinking at least react differently to their presence. But these organizations have needs that should be brought to the light of day.

Design Thinking is a way of think about doing something in a size that represents a new learning experience for everyone, not only for schools but particularly for business people.

Many of these business people fear failure, have an aversion to unpredictability and have a great concern about the status.

Design thinking requires a different attitude that is going beyond the case studies in MBA or exchanges of good practices. Businesses cannot confine itself to transferring a solution from one company to another.

As Neumeier said, “we cannot decide between one and another, we have to draw the way forward.

The difference between these two modes is significant. The way to decide assumes that alternatives already exist (case studies), but it will be difficult to decide. The designing mode assumes that new options must be imagined (using the design process) but once imagined, deciding will be easy. The truth is, success in the 21st century depend on finding the right mixture of both of these modes.”

Design thinking will have to seek their integration in the ways of business and they in design thinking.

For Garr Reynolds there are four ways in which managers can learn from designers:

Embrace constraints. The designers work with constraints (time, budget, location, materials). Identify your limitations and do not create the perfect solution, but the best solution given the constraints.

Take a risk. Designers are comfortable with the notion that it may be wrong, but experience and try new approaches.

Ask all. Designers do numerous questions that can lead to the question of law – which will lead to the correct answer.

It’s not a question of tools, is about ideas. The designers from different areas spend much time away from tools such as “new technology” using paper and pencil to sketch out their ideas.

I think there may be convergence! What do you think?

 

 

Pensar design/negócios

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?