Archive for the ‘Management’ Category

Innovation – Amplify creativity and skills in management

28 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

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Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

– O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

– O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

– O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

– A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

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Innovating the work! Futuretelling the needs

4 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Telling the story of the future

In the future work will be as it was one of the many aspects of our lives. It is there that we will find our friends, experience new sensations and of course with our lives more creative and innovative.

You may also be where we might find more frustration and less happiness if you do not think about it and we let the current drag.

To work is universal, has a history with stories to tell and also the story of his future.

That, that were the certainties of the past have been replaced by ambiguity, by the diversity of opinions and issues that arise in conjunction with a constant buzz of technology.

Imagine you are a Baby Boomer, a 55-year old father of a child of Generation X, arrived from a business school and with a burgeoning career and more three sons of Generation Y preparing for the working life following in the footsteps of his brother.

The future you imagine is certainly not coincidental with the future that they imagine, and the differences between them is probably greater than that between what we think and what each of them imagines.

Whatever our age is, one of the most crucial issues we face is how the forces that shape the future of work will be developed and how it will impact on us and the organizations to which we belong.

But if eventually now you have 31 years old you can begin to think about working more 35/40 years. And if you are the father of a young child can you imagine what he will do in 2060?

Normally, the creation and deployment scenarios begin with the current scenario and then we design in the future what can happen. Predicting the future of work often starts with a possible future scenario and then returned to define what needs to happen for that future a reality.

Today companies are starting to reinforce their learning skills through the use of scenarios as tools for adjusting mental models to enable them to reflect on impending changes in their environment.

The Center for Foresight & Innovation at Stanford University uses a set of tools to successfully prepare us for the future and to be able  to answer three fundamental questions:

– How do I begin looking for future opportunities?

– How can I create a path for these opportunities that anticipate the inevitable changes along the way?

– What can I start doing today that will help me get there first?

One such tool is called “Futuretelling, brings tacit user needs to the surface. Futuretelling are short and dramatic performances that illustrate a particular user need as a scene from the future. This is active storytelling at its best, and psychology studies have proved time and time again why stories work. Often it is difficult to articulate the exact nature of a future need, and instead, we have found that it is easier and more compelling to present the broader context.

Predicting the future of a sector of activity, needs to be based on a detail perception of the trends in lifestyles, technology, demography and geopolitics, but is also based on imagination and prognosis.

To create the future, a company must first develop a powerful visual and verbal representation of the possibilities of that future.

The forecast is a product of eclecticism.

The use without constraints of analogy and metaphor, to have a predisposition to be against, a willingness to be more than simply be led by consumer and possession of a genuine empathy enable us to build scenarios and tell the story of the future.

The use of scenarios provides a new perspective and a new language and structure that can be used to encourage dialogue and strategic thinking about the challenges and opportunities we face.

Scenarios help to legitimize a dialogue, challenging the conventional wisdom that gives rise to a widespread discussion, and that creates the possibility of genuine transformation.

It is good to remember that scenarios are tools, not the finishing point of any activity.

“The art of creating the future is more about uncovering evolving customer needs than about forecasting trends or building scenarios. This is not a particularly mysterious process, but it does require the right kind of information and proper use of that information “- Allen Liff

In telling his story do not forget that in this era of unlimited travel and changing competition, the most valuable human resources are precisely those that are less susceptible to management.

 

 

Inovar o trabalho. Contar as futuras necessidades

Contar a história do futuro

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. É lá que iremos encontrar os nossos amigos, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste.

O trabalho é universal, tem um passado com histórias para contar e também a história do seu futuro.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Imagine-se um Baby Boomer, com 55 anos pai de um filho da geração X, vindo de uma escola de negócios e com uma carreira em ascensão e mais três da geração Y a preparar-se para o mundo do trabalho seguindo as pisadas do irmão.

O futuro que imagina não é certamente coincidente com o futuro que eles imaginam, e as diferenças entre eles é provavelmente maior do que entre aquilo que imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

Mas se eventualmente tem agora 31 anos pode começar a pensar em trabalhar mais 35/40 anos. E se é pai de um filho pequeno pode imaginar o que ele estará fazer em 2060?

Normalmente, a criação e projecção de cenários começa com o cenário actual e, em seguida, projectamos no futuro o que pode acontecer. A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir o que é preciso que acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Hoje as empresas começam a reforçar as suas capacidades de aprendizagem através do uso de cenários como ferramentas para ajustar modelos mentais de modo a permitir que eles reflictam sobre iminentes mudanças no seu meio ambiente.

O centro para Foresight & Innovation na Universidade de Stanford utiliza um conjunto de ferramentas para nos prepararmos com êxito para o futuro e responder a três questões fundamentais:

– Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

– Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

– O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Uma dessas ferramentas é o chamado Futuretelling, traz para a superfície necessidades tácitas do utilizador. Futuretelling são performances curtas e dramáticas que ilustram a necessidade do usuário específico, como uma cena do futuro. É uma narrativa activa, que os estudos de psicologia têm demonstrado repetidamente que funciona. Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente para apresentar o contexto mais amplo.”

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

A previsão é um produto do ecletismo.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

“ A arte de criar o futuro é mais acerca de descobrir as necessidades do cliente do que procurar tendências ou construir cenários. Isto não é um processo particularmente misterioso, mas requer o tipo certo de informação e o uso adequado dessa informação” – Gary Hamel

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.

Is it possible that the “input” on open innovation creates dependence?

19 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

– Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

– Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

– The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

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(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue

 

As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

– Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

– Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

– A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks

Do not wait for the generation y! Become a design thinker!

6 de Outubro de 2010

(Text in Portuguese after this )

Profound insights

Most companies have had their lives guided by the principles of maximizing of the existing as the best way to get the maximum profit. Their leaders have no concern with what is valid and reject the possibility to take the risk by establishing a dialogue to reach a decision.

Thus these companies will never be able to deliver to the user or consumer products under the brand “Wow!”

Here are three assumptions to develop a response according to Gary Hamel- “Wow

– A brilliantly conceived product is clever and amazing.

– A great design is ingenious and intuitive, and perfectly suited to its purpose.

 – A truly great design delivers the visual equivalent of a cioccolato gelato.

When business leaders seeking to create amazing products that cause awesome reactions in people they have to begin to experience an approach to design thinking .

Companies cannot wait for the next generations to integrate new ways of thinking and managing, because is not only through schools and curricular changes that we can build new forms of management .

Leaders also learn!

“Contrary to the old adage, I believe that you can teach old dogs new tricks. There is no need to wait until the next generation finds its way into positions of leadership: we can incorporate design processes into other departments now. Moving forward with a new way to develop projects and products is possible by applying collaborative design principles to your next conversation. Instead of drilling the “right answer” or defending your personal opinion, allow yourself to collect and combine the best aspects from each stated position. Embrace the “why” in a conversation, not just the “what.” Bring someone else into the conversation to provide a fresh perspective. Most important is the willingness to take a risk by presenting your ideas before you’re sure that you’re “right”; this is the only way to incorporate feedback and create the most positive, well-rounded outcome. It takes courage, faith, and commitment to design a new kind of dialog where colleagues develop ideas between each other rather than talking at each either. These are exactly the kinds of leadership skills and competencies that must be embraced at every level of the organization – instead of exclusively within the innovation and design teams.” So wrote Lisa Kay Solomon and I agree!

For that the management of the companies progress towards delivering products and services sustainable and amazing they have to start somewhere and this side is being prepared to face the divergence.

“You have to start with observation because it’s the only way to illuminate the subtle nuances about how people actually get things done (or don’t get things done), and it’s these deep insights that lead to powerful new ideas. Intellectual experimentation is equally critical because there’s no way to generate real breakthroughs unless people are willing to explore a lot of options in a divergent way. Finally, rapid and inexpensive prototyping is the most efficient way to move an idea from concept to reality. By ‘building to think’ instead of ‘thinking about what to build,’ an organization can dramatically accelerate its pace of innovation” Tim Brown – Change by Design

Leaders and managers must understanding design thinking because it is essential for its activity to travel to design products with world class.

Não espere pela geração y! Torne-se um pensador design!

 

Percepções profundas

A maioria das empresas têm tido a sua vida orientada por princípios de maximização do existente como a melhor forma de obter o lucro máximo. Os seus líderes não têm como preocupação o possivelmente válido e rejeitam assumir o risco de estabelecer diálogo para tomar uma decisão.

Desta forma essas empresas nunca serão capazes de entregar ao consumidor ou utilizador produtos com a marca “Wow”!

Vejamos três premissas para desenvolver uma reacção – “Wow

– Um produto brilhantemente concebido é inteligente e surpreendente.

– Um grande design é engenhoso, intuitivo e perfeitamente adequado a sua finalidade.

– Um projecto verdadeiramente grande entrega o equivalente visual de uma iguaria.

Quando os líderes das empresas procuram criar produtos que provoquem reacções surpreendentes nas pessoas eles têm de começar a experimentar uma abordagem de pensar design. 

As empresas não podem esperar pelas próximas gerações para integrarem novas formas de pensar e de gerir, porque não é só através das escolas e das alterações curriculares que se constroem novas formas de gestão.

Os líderes também aprendem!

“Contrariamente ao velho ditado, eu acredito que se pode ensinar a cães velhos truques novos. Não há necessidade de esperar até que a próxima geração encontra seu lugar em posições de liderança: podemos incorporar processos de design noutros departamentos agora. Avançar com uma nova maneira de desenvolver projectos e produtos é possível através da aplicação de princípios de design colaborativo na próxima conversa. Em vez de acertar com a “resposta certa” ou defendendo a sua opinião pessoal, permita-se colectar e combinar os melhores aspectos de cada posição indicada. Abrace o “porquê” de uma conversa, e não apenas “o quê.” Traga alguém para a conversa para oferecer uma nova perspectiva. O mais importante é a vontade de assumir o risco de apresentar suas ideias antes que esteja certo de que você está “certo, esta é a única maneira de incorporar o feedback e criar os mais positivos e bem justificados resultados. É preciso coragem, fé e compromisso com a concepção de um novo tipo de diálogo onde os colegas desenvolvem ideias entre si em vez de falar em com cada um deles. Estes são exactamente os tipos de habilidades de liderança e competências que devem ser adoptados em todos os níveis da organização – em vez de exclusivamente dentro das equipas de inovação e design.” Assim escreveu Lisa Kay Solomon e eu subscrevo!

Para que a gestão das empresas caminhe no sentido de entregar produtos e serviços surpreendentes e sustentáveis têm de começar por algum lado e esse lado é estarem dispostos a encarar a divergência.

” Tem de se começar com a observação, porque é a única maneira de iluminar as nuances subtis sobre como as pessoas realmente fazem as coisas (ou não fazem as coisas), e são essas percepções profundas que levam a novas ideias poderosas. A experimentação intelectual é igualmente crítica, porque não há maneira de gerar avanços reais a menos que as pessoas estejam dispostas a explorar uma série de opções de uma maneira divergente. Por fim, a prototipagem rápida e barata é a maneira mais eficiente de mover uma ideia do conceito à realidade. Através do “construir para pensar” em vez de “pensar sobre o que construir”, uma organização pode acelerar drasticamente o seu ritmo de inovação. ” Tim Brown – Change by Design

A compreensão, de pensar design por parte dos líderes e gestores de empresas, é fundamental para que a sua actividade se possa dirigir para produtos de design com classe mundial.