Archive for the ‘Creativity’ Category

Innovation – Amplify creativity and skills in management

28 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

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Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

– O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

– O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

– O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

– A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

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Analogies and good practices in innovation. Is it dangerous?

17 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Pull and push the analogy in  the path of innovation

When the architect Michael Pearce sought to solve the problem of creating a building of offices in South Africa, whose main challenge was the hot summers and cold winters he did resources from analogies.

The solution found to the structure, was by analogy with the “nests” of termites.

This work of creating buildings with unusual or unique feature rarely solves only with the intervention of a single person.

“Ford didn’t invent the car Edison did not invent the light bulb, and the Wright brothers did not invented the airplane. The simplistic story removes all others with whom they worked, both before and after, and his fundamental contributions to the process of innovation. ” -Hargadon

In an interdisciplinary team it is possible to create combinations of pieces of knowledge, not yet explored, taking into account the creative and innovative solutions.

In these circumstances the analogy allows applying existing knowledge, often loose ends, to a new context and give meaning to what seemed irrelevant.

 

According to Herstatt, analogies can vary according to the distance that exists between the source and the target of the transfer, i.e. analogy next product (source and target in the same category of product), away from the product (source and target belong to different product categories) and analogy to a non product.

After gathering different analogies, we can proceed to your evaluation and transfer solutions to the problem at hand.

The experience means knowledge, has a crucial role in the transfer of analogies.

When the objective is to leverage the innovation, the focus of analogies focuses on transfer of long-range analogies, whose depth depends on the creativity and imagination of actors in the process concerned.

In many situations the use of analogies depends on different motivations which lead to different spaces. It is not only the motivation because the knowledge of individuals participating in the process of analogies and especially knowledge of context is fundamental to achieve innovative results.

A problem we can find using analogies to troubleshooting in innovation projects is finding relevant analogies early in the process.

We only have access to relevant knowledge analogies if the base domain is accessible to a person or a group. This means that when we work in an innovative project priority is to be aware of the need to master the knowledge which constitutes the basis of the process.

Other times you need to be conscious, to access the analogies, that knowledge we have are relevant in the context in which we are inserted.

For example, from a history of similar cases, we may seek to describe the problems and solutions, i.e. the initial state and given as the state aim, and observe how the analogy is used in subsequent situations.

The mapping process involved in using analogies can play a role in a variety of cognitive skills.

Use an analogy involves mapping of two or more instances with another. What we call often good practice can be good sources for the use of analogies and in this case the creativity becomes Queen of the innovation process.

 “Although analogies are a powerful method for generating Innovative ideas, he is dangerously Vulnerable to misfire When analogies are built in shallow Similarities.” Gavetti and Rivkin-HBR

 

 

Analogies and best practices in innovation. Danger?

Pull and push the analogy, the path of innovation

When the architect Michael Pearce has tackled the problem of creating an office building in South Africa, whose main challenge was to hot summers and cold winters made the analogies resources.

The solution to the structure, was by analogy with the nests of termites.

This work of creating buildings with unique or unusual feature is rarely solved by the intervention of one person.

“Ford did not invent the automobile, not Edison invented the light bulb and the Wright Brothers did not invent the airplane. The simplistic story draws all others with whom they worked, both before and after, and his fundamental contributions to the innovation process. “- Hargadon

An interdisciplinary team can create combinations of pieces of knowledge, not yet explored, giving rise to creative and innovative solutions.

In these circumstances the analogy allows to apply existing knowledge, often at loose ends, a new context and give meaning to what seemed irrelevant.

Herstatt Second, the analogies may differ based on the distance that exists between the source and the transfer target, ie close analogy of the product (source and target in the same product category), away from the product (source and target belong different product categories) and the analogy is not a product.

After meeting various analogies, we can proceed to its evaluation and transfer solutions to the problem at hand.

The experience factor, acquired knowledge, has a crucial role in the transfer of analogies.

When the goal is to leverage the innovation, the focus of analogies focuses on transfer of long-distance analogies, whose depth depends on the creativity and imagination of those involved in the matter.

In many situations the use of analogies depends on the different motivations that lead to different spaces. But not only the motivations, because knowledge of those participating in analogies and especially knowledge of context is crucial to achieve breakthrough results.

One problem using analogies to solve problems in innovation projects is to find analogies relevant early in the process.

We only have access to the analogies are relevant domain knowledge base is accessible to a person or a group. This means that when we work in an innovative project the priority is to be aware of the need to dominate the field of knowledge that underlies the process.

Other times it is necessary to be aware, to access the analogies, that the knowledge they possess are relevant in the context in which we operate.

For example, from a history of similar cases, we seek to describe the problems and solutions, ie the initial state and the state as an objective, and observe how the analogy is used in subsequent situations.

The mapping process involved the use of analogies can play a role in a variety of cognitive skills.

Using an analogy involves mapping two or more instances of another. What we call best practices often can not move from good sources for the use of analogies and creativity in this case becomes queen of the innovation process.

 “While analogical reasoning is a powerful method for generating innovative ideas, he is dangerously vulnerable to misfire when analogies are built on superficial similarities.” Gavetti and Rivkin – HBR

Innovation-Convergence, simplicity and elegance!

12 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

I take a bunch of ideas to the funnel…

… That I call convergence (approximation to a value defined a common vision or opinion or even to equilibrium).

In business language we can say that this is a technique where ideas from different areas or participants of a working group are put together to find a single solution to a problem defined clearly.

“Having more insights is fun and engaging. It gives your brain a great lift of dopamine from the novel connections. It helps energize you to get things done, and helps people unlock some of life’s toughest puzzles. The trouble is, we have to get used to letting our non-conscious brains do the work. Relax, let go, and you might find a whole world of new insights emerging.”- Dr. David Rock

In seeking to resolve a problem we shouldn’t just look for the only solution.

In an organizational context, we tend to try to solve complex problems, putting pressure on ourselves, or meet a lot of data, causing a thunderous noise in our brain. What he needs is less noise, but also not absolute silence.

For example, if we need to solve a complex problem, rather than meet a set of experts and expect a solution, it is preferable to many times each one by itself to relax after that to submit its proposal for a solution.

Often in these moments of relax, we eliminate aspects not relevant or we find shortcuts less visible to reach a solution.

It is important that this solution is unique and if possible resulting from removal of unprofitable elements or merely ancillary. Some computer applications are a good example of this (excess functionality).

This possibility (subtract) will somehow compromise an old habit that is “… and if I had more this? It will be more complete! “.

I would say it will stay more completely complicated, (not to be confused with complex).

It imports the simplicity, synonymous ofprocess agility and quickness. Simplicity facilitates learning and allows the comprehensiveness of the process or product and promotes the elegance.

A concept that emerges and accompanying business, often called elegance, what is unusual and is simple or a matter of good taste even in words.

The elegance of processes, products or services seems only achieve when the solution found emerges from relaxed environments. Our brain thanks! 

So it is that from a cloud of ideas has converged a solution fruit of subtractions whose result was elegance with refined simplicity!

Those are things about what it matters a reflection! Don’t you think?

 

 

Inovação – Convergência, simplicidade e elegância!

Afunilo um monte de ideias…

a que chamo convergência (aproximação a um valor definido de uma visão comum ou opinião ou ainda para um estado de equilíbrio).

No linguagem de negócios podemos dizer que se trata de uma técnica, onde ideias de diferentes áreas ou participantes de um grupo de trabalho são colocadas juntos para encontrar uma única solução para um problema definido de forma clara.

“Ter mais insights é divertido e envolvente. Isso dá ao cérebro uma grande elevação de dopamina a partir das ligações estabelecidas. Isso ajuda a criar energia para fazer as coisas, e ajuda as pessoas a desvendar alguns dos enigmas mais difíceis da vida. O problema é que temos que nos acostumar a deixar nossos cérebros não conscientes fazer o trabalho. Relaxar, deixar ir, e poder-se-á encontrar todo um mundo de novas perspectivas emergentes.” Dr. David Rock

Ao procurar resolver um problema não devo apenas procurar a única solução.

Num contexto organizacional, temos tendência, ao tentar resolver problemas complexos, a colocar pressão sobre nós mesmos, ou reunir um monte de dados, que provocam um ruído estrondoso no nosso cérebro. O que ele precisa, é de menos ruído, mas também não de silêncio absoluto.

Por exemplo, se precisamos de resolver um problema complexo, em vez de reunirmos um conjunto de pessoas peritas na matéria e esperar uma solução, é preferível muitas vezes que cada um por si relaxe para depois apresentar a sua proposta de solução.

Com frequência nestes momentos de relaxe,  eliminam-se aspectos não relevantes ou se encontram atalhos menos visíveis para chegar a uma solução.

É importante que essas solução seja única e se possível que resulte da subtracção de elementos não rentáveis ou meramente acessórios. Algumas aplicações informáticas são um bom exemplo disso (excesso de funcionalidades).

Esta possibilidade  (subtrair) vai de alguma forma comprometer um velho hábito que é “…e se tivesse mais isto? Ficava mais completo!”.

Eu diria ficava mais completamente complicado, (não confundir com complexo).

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abrangência da população a que se destina o processo ou produto e promove a elegância.

Um conceito, que emerge e que acompanha muitas vezes o negócio, chamado elegância, aquilo que não é habitual e é simples ou uma questão de bom gosto até nas palavras.

A elegância dos processos, produtos ou serviços parece só se atingir quando a solução encontrada emerge de ambientes relaxados. O nosso cérebro agradece!  

E é assim que de uma nuvem de ideias convergiu uma solução fruto de subtracções cujo resultado foi a elegância com requintes de simplicidade!

São coisas sobre que importa reflectir! Não acha?

What is needed to move from ideas to innovation?

31 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. ”

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. ”

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

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O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

Creativity is saved! Long life to Design Thinking!

23 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Fears!

Brian a Design Strategist at Design Sojourn wrote: “Design Thinking Is Killing Creativity“, on March and later in October The Presentation Redux!

This expression could be the title of a film instead of “I’m a Professional killer, but as you are my friend I kill you for nothing.”

I read the articles that address this issue, and found no reason to say that design thinking kills creativity, but I understand that it can be a concern or fear for many people.

Concern because they fear losing the designers creative freedom to deal with the constraints posed by the business, this is freedom to create, not regardless of whether that creation fits the needs of those who will use it.

It is not difficult to find many creations that only respect the interests and tastes of their creators. This is often the way when it intends to “provide compelling solutions and significant” without considering the needs, whether they are explicit or hidden.

The fear that creativity is killed by design thinking may arise or exist if a balance between thinking and business design is not established.

Let’s be clear!

1 – Design thinking is not the heritage of the designers nor for their exclusive use. The design thinking is a state of mind in solving problems which is open to anyone.

2 – The design thinking is evolving, adaptive and is not just a set of steps or better, as says Venessa Miemis:

” So whether you hope to employ design thinking to restructure the culture of an organization or to innovate a new product or service, it’s important to remember that it’s more than a set of simple tactics that can be implemented overnight. It’s more like a new ecology of mind, that takes time to grow, adapt, and evolve. It still requires an adherence to sound business decision-making, but also a commitment to challenge one’s own beliefs about “the way things work,” and to keep coming back to a human-centered approach by focusing on addressing people’s unspoken and unmet needs.”

3 – It is true that some business leaders have realized that design thinking can help create the “next big thing” but for that to happen we need a clear process of communication with a common language that is by understanding the concepts of business and design for both parties. Discuss concepts not kill ideas instead can leverage new ideas.

As with many dialects when it is necessary to establish a dialogue is useful that the parties understand and realize what each one says. Speaking a different language doesn’t mean that I lose that my native language. With the design and the business goes up something similar.

4 – Think Design is not a step by step process that kills creativity, is the unconditional acceptance of verifiable constraints on three areas: what is operationally possible, which could be part of a sustainable business and what makes sense to people and for people.

Do not accept a constraint is to let creativity lost in infinite space.

5 – Is it true that designers or learners of design thinking as I am noticed that the convergence between business and design thinking is done with movements on both sides? How to solve this problem?

The answer to this question is perhaps the greatest constraint facing the design thinkers. Now we only can liberate our creativity and find solutions to solve this problem.

One last note: No! I do not have to choose between A and B! I can always create an option C that does not undergo to stop saying design thinking or to accuse “him” of being a killer!

 

 

A criatividade está salva! Longa vida ao pensar design!

Receios!

Brian um Design Strategist em Design Sojourn escreveu:  “Design Thinking is Killing Creativity” , Março e mais tarde em Outubro A Presentation Redux!

Esta expressão poderia ser o título de um filme ou então “I´m a Professional killer, but as you are my friend I kill you for nothing”.

Eu li os artigos que abordam este tema, e não encontrei razões para afirmar que o Pensar design mata a criatividade, mas compreendo que possa ser um receio para muitas pessoas.

Receio porque os designers temem perder liberdade de criação ao enfrentar os constrangimentos colocados pelos negócios, isto é ser livre para criar, não considerando se essa criação se encaixa nas necessidades de quem os vai utilizar.

Não é difícil encontrarmos inúmeras criações que apenas respeitam os interesses e gostos dos seus criadores. É esse muitas vezes o caminho quando se pretende “apresentar soluções convincentes e significativas” sem considerar necessidades, sejam elas explícitas ou ocultas.

O receio de que a criatividade seja morta pelo pensar design pode surgir ou existir enquanto o equilíbrio entre o pensar design e os negócios não se estabelecer.

Sejamos claros!

1 – O pensar design não é património dos designers nem para seu uso exclusivo. O pensar design é um estado de espírito na resolução de problemas que está aberto a qualquer pessoa.

2 – O pensar design é evolutivo, adaptativo e não se resume a um conjunto de passos ou melhor, como diz Venessa Miemis:

“Então, se espera empregar pensar design ao reestruturar a cultura de uma organização ou para inovar um produto ou serviço novo, é importante lembrar que é mais do que um conjunto de tácticas simples que podem ser implementadas durante a noite. É mais como uma nova ecologia da mente, que leva tempo para crescer, adaptar e evoluir. Ele ainda exige uma adesão ao ambiente dos negócios, tomada de decisões, mas também um compromisso para desafiar suas próprias crenças sobre “como as coisas funcionam”, e manter-se voltar-se para uma abordagem centrada nas pessoas, concentrando-se em atender as necessidades não faladas e não atendidas das pessoas ditas e não atendidas.”

3 – É verdade que alguns líderes de negócios já perceberam que o pensar design pode ajudar a criar a “próxima grande coisa”, mas para que isso aconteça é necessário um processo de comunicação claro com uma linguagem comum que passa pela compreensão dos conceitos dos negócios e do design por ambas as partes. Discutir conceitos não mata ideias, pelo contrário pode alavancar novas ideias.

Assim como acontece com muitos dialectos quando é necessário estabelecer um diálogo é útil que as partes se entendam e percebam aquilo que cada um diz. Por falar uma linguagem diferente não perco aquela de que sou nativo. Com o design e os negócios passa-se algo de semelhante.  

4 – Pensar design não é um processo passo a passo que mate a criatividade, é a aceitação incondicional de constrangimentos verificáveis em três espaços: O que é funcionalmente possível, o que poderá vir a ser parte de um negócio sustentável e o que faz sentido às pessoas e para as pessoas.

Não aceitar constrangimentos é deixar a criatividade perdida num espaço infinito.

5- Será verdade que os designers ou os aprendizes de pensar design como eu já perceberam que a convergência entre os negócios e o pensar design se faz com movimentos dos dois lados? Como resolver este problema?

A resposta a esta questão é talvez o maior constrangimento que os pensadores design enfrentam. Agora só nos resta libertar a nossa criatividade e procurar soluções para resolver o problema.

Uma última nota: Não! Eu não tenho que optar entre A e B! Posso sempre criar uma opção C que não passa por deixar de dizer Pensar design ou acusá-lo de ser um matador!

Open Innovation and Design Thinking – A Common Will

11 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

Want to comment?

What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

Quer comentar?

Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?

We do not create a culture of innovation with metrics! It builds on the basis of values!

8 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

My confirmation bias!

I was writing, inspired by an article I had read, Jason Krieger – “Creating a Culture of Innovation“, when my attention was diverted by another article from Jorge Barba -“How to Fight the Confirmation Bias” where one can read:

It is difficult to lay aside a confirmed passion.” – Caius Valerius Catullus

I’m quite agreeing with this statement and this is a trend very strongly in all of us.

For example, when I read the article about the culture of innovation and though I agree with much written by Janson, I felt that the valuation metrics was unbalanced.

My notion of a culture of innovation was far from fit in this article. Of course I tried immediately to confirm my idea, but at the same time tried to confirm the idea conveyed by the article.

I follow a principle of not having to choose A or B, and find a new C. It seems to me a healthy balance.

Jason says: ” In the “new normal,” fostering innovation will be a driver of organic growth. Organizations must have these six key steps in place.

Innovation assessment, On boarding and training, Innovation index, Customer metrics, Employee metrics and An innovation scorecard.”

In fact my first look, I like and I always liked numbers, it was think that the relative weight of the metrics placed there, when it comes to building a culture, was excessive.

It lacked focus more on people and their emotions, attitudes and behavior and the necessarily environment where they take place.

It was there that my confirmation bias led me up to a recent article by Tim Kastelli:

“The main points with metrics are:

-Don’t mistake metrics for what we’re actually trying to measure: metrics are proxies – especially if we are trying to measure something abstract like innovation, or the quality of universities. So don’t get too hung up on your metrics – concentrate on your overall goal.

-Align metrics with strategy: no one really wants twitter followers. You want something else – influence, or interaction, or something that one way or another actually does you some good. The interim steps are important, but don’t only measure these. You also need to figure out a way to measure the outcomes of your strategy.

-Use multiple measures of success: this follows from the first two points. Most of the things that we really care about are hard to actually measure. If we are going to try, we need to use multiple measures so that we can triangulate on our desired objectives.

Well this first step was taken.

Too much emphasis on metrics, experience tells me does not work. Less stress on measures and more attention to integration of people in the business processes it seems balanced.

The second step is to reach a different value than that given by the metrics.

Cultures are basically built around the value. The cultures are built around what people think is important.

The center of any “big business” is a well-defined set of values and beliefs that guide the definition of behaviors, systems and practices needed to achieve business goals.

Values such as personal and organizational integrity, ethics and moral excellence, responsibility, autonomy, quality, efficiency and effectiveness, collaboration, empathy, courage, wisdom, challenge, confidence, flexibility, etc.. should be part of building a culture, but always based on dialogue and sharing.

The longevity of companies is decreasing, on average, but that does not mean that the construction or reconstruction of a culture of innovation cannot be done. It can be initiated at any time and quality of the first stone is well described by Tim Brown:

It has to be an experimental culture. There has to be an enthusiasm for new ideas. You have to have a culture that’s willing to explore new ideas, test them and then get rid of them if they’re not good ideas.”

Want to comment? With the risk, of confirmation bias?

 

Não se cria uma cultura de inovação medindo! Constrói-se com base em valores!

O meu viés de confirmação

Eu estava a escrever, inspirado num artigo que tinha lido, de Jason Krieger –  “Creating a Culture of Innovation” quando a minha atenção foi desviada por outro artigo este de Jorge Barba – “How to Fight the Confirmation Bias”, onde se pode ler:

“É difícil deixar de lado de uma paixão confirmada.” – Caius Valerius Catullus

Eu estou perfeitamente de acordo com esta afirmação e esta é uma tendência muito vincada em todos nós.

Por exemplo, eu li o artigo sobre cultura da inovação e apesar de concordar com muita coisa escrita por Janson, senti que a valorização às métricas era desequilibrada.

A minha noção de cultura da inovação estava longe de se encaixar neste artigo. Claro que procurei de imediato confirmar a minha ideia, mas ao mesmo tempo procurei confirmar a ideia transmitida pelo artigo.

Segui um princípio de não ter que optar por A ou B, e encontrar um novo C. Parece-me um equilíbrio saudável

Jason diz: “No “novo normal”, promover a inovação será um factor de crescimento orgânico. As organizações devem ter estas seis etapas chave no lugar.

Avaliação da Inovação, Integração e formação, Índices de inovação, Métricas dos clientes, Métricas dos empregados e Scorecard da Inovação.”

De facto a minha primeura impressão, eu que gosto e sempre gostei de números, foi achar que o peso relativo das métricas aí colocado, quando se fala de construção de uma cultura, era excessivo.

Faltava dar maior ênfase às pessoas e às suas emoções, atitudes e comportamentos e necessariamente ao ambiente onde eles se desenrolam.

Foi aí que o meu viés de confirmação me levou ate a um artigo recente de Tim Kastelle:

– “Não erremos com as métricas para o que realmente estamos a tentar medir: Métricas são proxies – especialmente se estamos a tentar medir algo abstracto como a inovação ou a qualidade das universidades. Então, não fique muito preso às suas métricas – concentrado em seu objectivo geral.

– Alinhar as métricas com a estratégia: Ninguém quer realmente seguidores no Twitter. Quer-se algo mais – a influência, ou interacção, ou algo que de uma forma ou de outra realmente faz algum bem. As etapas provisórias são importantes, mas não se pode só medir estas. Também é preciso descobrir uma maneira de medir os resultados da estratégia.

– Usar várias medidas de êxito: Isso decorre dos dois primeiros pontos. As maiorias das coisas, que realmente preocupam, são difíceis de medir de facto. Se vamos tentar, nós precisamos usar várias medidas para que possamos triangular com os nossos objectivos desejados.”

Bom este meu primeiro passo estava dado. Demasiada ênfase nas métricas, diz-me a experiência não dá resultado. Menos relevo às medidas e mais atenção à integração das pessoas nos processos de negócio parece-me equilibrado.

O segundo passo é chegar a outro valor que não o dado pelas métricas.

As culturas são basicamente construídas em torno do valor. As culturas são construídas em torno daquilo que as pessoas acham que é importante.

No centro de qualquer “grande empresa” está um conjunto de valores bem definidos e crenças que guiam a definição dos comportamentos, sistemas e práticas necessárias para alcançar os objectivos de negócio.

Valores como a integridade pessoal e organizacional, ética e moral, excelência, responsabilidade, autonomia, qualidade, eficiência e eficácia, colaboração, empatia, coragem, sabedoria, desafio, confiança, flexibilidade, etc., devem fazer parte da construção de uma cultura, mas tendo sempre como base o diálogo e a partilha.

A longevidade das empresas tem vindo a decrescer, em termos médios, mas isso não significa que a construção ou reconstrução de uma cultura de inovação não possa ser feita. Ela pode ser iniciada em qualquer momento e a qualidade da primeira pedra é descrita assim por Tim Brown:

“Tem de ser uma cultura experimental. Tem de haver um entusiasmo por novas ideias. Tem que se ter uma cultura que está disposta a explorar novas ideias, testá-las e depois livrar-se delas, se não forem boas ideias.”

Quer comentar? Mesmo correndo o risco de viés de confirmação?

Knowledge has boundaries even if we think about Open Innovation

28 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

Transforming the future in the past

27 de Setembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Two logics and another

The two dominant forms of logic, reasoning deductive and inductive, were the ones that we learn to use more often. These two modes based on the scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning, if a statement is true or false.

Advances in statistical methods provide us increasingly powerful tools for inductive reasoning, and few people gathered in a room, making decisions, abdicates of deduction and induction to create an argument and prove a case.

But today the acquisition of knowledge is not an abstract exercise, purely conceptual, but an exercise that involves interaction and research on the world around us.

Understand things does not mean progress towards an absolute truth, but rather an interaction evolving with the environment or ecosystem.

At one point Pierce argued that no new idea can be proven deductively or inductively using past data.

I think today the objective is to put the question of what might be true.

“Even today in our industry, if you go to a trade, if you walk around and you’ll find a lot of technology for which there is no problem.” – Dell

This statement from Dell that indeed corresponds easily to our observation, leads us to find a new way that is through design thinking.

Tradition tells us that analytical thinking leads to reliability, consistency. On the other hand we have the intuitive thinking that is focused on the validity.

It is perhaps what we see when we look at Nokia and Apple.

What it seems that happen is that, Apple uses analytical thinking to reduce the risk of warehouse management or manufacturing, and, use and use intuitive thinking to design and build new products.

Merchant Nilofer says leaders were trained to see the world through an analytical framework which is fine for planning and resource allocation for existing businesses and terrible for the creation of new enterprises .

This observation can only be countered when leaders are able to ask and answer:

“What could we build to meet potential or latent requirements? Who is being under-served and how? Who on our team could be assembled to learn and think intuitively on that? (Because great ideas don’t have to come from the top; they can come from anywhere in the business.)

How could we learn more about that? What could be pilots we could run? How could we make learning about it important to our business?

How could we measure success (because it won’t be about units) so it gives us more insights of what next to pilot? How do we make sure we don’t put the same burden onto new businesses as we do our existing, proven ones?”
For design thinkers becomes necessary to speak the two languages, that of reliability and the validity and transform concepts unfamiliar in familiar concepts.

Those who seek validity cannot prove that their ideas work , but the future brings also good things.

As Roger Martin said: “The bad news is that within a year from now is the future and, from a proof standpoint, what happens then is irrelevant. The good news is that a year from now, that year is the past ”

The design thinkers choose to adopt a form of logic that does not generate the evidence and operates in the realm of what could be!

 

Transformar o futuro no passado

Duas lógicas e mais outra

As duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Os avanços em métodos estatísticos fornecem-nos, cada vez mais, poderosas ferramentas para o raciocínio indutivo, e pouca gente reunida numa sala, para tomar decisões, abdica da dedução e da indução para criar um argumento e provar um caso.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Em determinada altura Pierce argumentou que nenhuma nova ideia pode ser comprovada dedutivamente ou indutivamente usando dados do passado.

Hoje o objectivo passa por colocar a questão sobre o que poderia ser verdade.

“Ainda hoje na nossa indústria, se você vai a uma feira de negócios, se você andar por aí e vai encontrar um monte de tecnologia para a qual não há nenhum problema que existe ” – Dell

Esta afirmação de Dell que aliás corresponde sem dificuldade à nossa observação e leva-nos à procura de um novo caminho que passa pelo pensar design.

A tradição diz-nos que o pensamento analítico leva ao confiável, à consistência. Do outro lado temos o pensamento intuitivo que é focada sobre a validade, isto é, devemos construir.

É talvez o que podemos observar quando olhamos para a Nokia e para a Apple.  

O que poderá acontecer é que a Apple usa o pensamento analítico para reduzir o risco de gestão de armazém ou fabrico e usa e usa o pensamento intuitivo para desenhar e construir novos produtos.

Merchant Nilofer diz que líderes foram treinados para ver o mundo através de um quadro analítico que é bonito para o planeamento e alocação de recursos para as empresas existentes e terrível para a criação de empresas novas.

Esta observação só pode ser contrariada quando os líderes forem capazes de perguntar e responder:

“O que poderíamos construir para atender aos requisitos potenciais ou latentes? Quem está sendo mal atendido e como? Quem na nossa equipa poderia ser indicado para aprender e pensar intuitivamente sobre isso? (Porque as grandes ideias não precisam vir de cima, pois podem vir de qualquer lugar do negócio.)

Como poderíamos aprender mais sobre isso? O que poderiam ser os pilotos com que poderíamos correr? Como podemos fazer a aprendizagem sobre o que é importante para o nosso negócio?

Como poderíamos medir o sucesso (porque não será acerca de unidades) para que nos dê leituras do que está próximo do piloto? Como podemos ter certeza de que não colocamos o mesmo peso para novos negócios, como fazemos com os existentes, já comprovados?”

Para os pensadores design torna-se necessário falar as duas linguagens, a do confiável e a do válido e transformar conceitos não familiares em conceitos familiares.

Os que procuram a validade não podem provar que as suas ideias funcionam, mas o futuro traz também coisas boas.

Como diz Roger Martin: “As más notícias é que daqui a um ano, a partir de agora é futuro e, do ponto de vista da prova, o que acontece nessa altura é irrelevante. As boas notícias é que daqui a um ano, este ano é passado”

Os pensadores design optam por adoptar uma forma de lógica que não gera a prova e opera no reino do que poderia ser!

Innovation Culture – We do not need a genius!

20 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Managing people and spaces

“Managing people and caring about people is where the value is, because that is where the creativity is, where the innovation is.” – Steve Vamos

It is not easy to understand creativity and innovation without knowledge, especially since much of the innovative production processes resulted from R & D.

Without knowledge the paths of innovation are short or there is not even a starting point.

David Rock says that scientific research found four steps in the process of insight:

– Awareness of the impasse

– The time for reflection

– The moment of introspection itself

– Action.

It is our capacity for reflection that calls for a special status to have a quiet space and time to be focused.

Organizations need to lose fear to the creativity and create space and time to facilitate the combination of inspiration and the fringes of knowledge. The networks are of course facilitators of this process, but do not exempt a proper environment for the creation and direct contacts with other people.

People need not be subject to other stimuli that are often distractions.

The industrial era no longer exists and the concepts of normality are not the same. After all people still accepted as normal over- stimulation caused by the new digital revolution, like email, mobile or social networks, where the flags are a constant.

Leaders must encourage their employees to establish connections to find the deeper meaning of ideas and their purpose.

“Leaders today have to be obsessed and spending all their time really making sure that the atmosphere in their organisation encourages people to do their best work.” – Vamos.

Today’s leaders need to be focusing on building an environment of inspiration and creativity in their organizational structures, and facilitate experimentation of ideas, because we know that not everyone has a clear vision that our idea will go outside and celebrate success without creating a prototype or test it.

Examples of success that we know such as Google are examples where the testing or prototyping is possible.

Today’s leaders must have Intuitive Intelligence, have to build bridges the realms of reality and imagination. The “intuitive intelligence “is defined as the combination of four skills or competencies:

– The ability to think things as a whole in a holistic manner
– The ability to empower people and relationships
– The ability to listen and connect with yourself and others
– The ability to lead by influence

It is true that organizations that combine leadership with an environment conducive to creativity and innovation need not recruit top talent to win, because there’s always more out of organizations than inside .

“The focus is not: Can you find a person who is a genius? Instead, focus on: How do you build a company of geniuses? “- Scott Cook

However, many organizations have a subtle inhibitory strength that Mikael Ohlsson from Ikea  call “corrupted culture” of R & D that is difficult to see inside and it can take years to be corrected.

This culture does not permit or environments for the development of human potential, not leadership with intuitive intelligence nor hope extended to all employees.

How to overcome this challenge?

My best thanks to Ralph-ohr and Jorge Barba who sent to me those two articles for reflection!

Inovação – Nós não precisamos de um génio!

Gerir pessoas e espaços

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

Não é fácil entender-se criatividade e inovação sem conhecimento, tanto mais que muita da produção inovadora resultou de processos de I&D.

Sem conhecimento os caminhos da inovação são curtos ou nem sequer há ponto de partida.

David Rock, diz que a pesquisa científica encontrou quatro passos no processo de discernimento:

– A consciência do impasse

– O tempo de reflexão

– O momento de introspecção própria

– A acção.

È a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e o tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento. As redes são naturalmente facilitadores desse processo, mas não dispensam um ambiente próprio para a criação e os contactos directos com outras pessoas.

As pessoas precisam de não estar sujeitas a outros estímulos que são frequentemente distracções.

A era industrial já não existe e os conceitos de normalidade não são os mesmos. Apesar de tudo as pessoas ainda aceita como normalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com e-mail, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Os líderes devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Vamos.

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação das ideias, porque sabemos que nem todos temos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e festejar o sucesso, sem criar um protótipo ou testá-la.

Os exemplos de sucesso que conhecemos como é o caso do Google, são exemplos onde a experimentação ou prototipagem é possível.

Os líderes de hoje têm de ter Inteligência Intuitiva, têm que construir as pontes os reinos da realidade e da imaginação. A “inteligência intuitiva” é definida como a combinação de quatro habilidades ou competências:

– A capacidade de pensar as coisas como um todo de forma holística
– A capacidade de capacitar as pessoas e os relacionamentos
– A capacidade de ouvir e conectar-se a si e aos outros
– A capacidade de liderar pela influência

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem, até porque há sempre mais fora das organizações, do que dentro.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

No entanto muitas organizações possuem uma força inibidora subtil a que Mikael Ohlsson do Ikea chama cultura “corrompida” de I&D, difícil de ver por dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Como vencer este desafio?