NEW DOMAIN

7 de Janeiro de 2011

Please see new jabaldaia’s site:

http://www.josebaldaia.com/intuinovare/

From control to collaboration on open innovation

30 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Leadership and management

The approaches that we do, to meet the challenges inherent in organizational culture, when we turn to outside, to open innovation put some leadership questions.

Executives on strategic functions when they want to embrace open innovation can face the future with lack of security. But managing the tension between control and collaboration between technical contributions and management can resolve personal and organizational conflicts.

This leadership, i.e. the members of the organization which plays such a role, in addition to establish the direction that developers should follow must ensure that the resources meet the needs of planned activities.

Motivating people and manage resources appeal, traditionally, a strong component of control, which is incompatible with the desired collaboration in open innovation.

Move from a situation of analysis of the contributions of experts for an interdisciplinary management with internal and external relationships requires a different management based on social skills.

We could imagine a super leader with high levels of intelligence in all types (social, emotional, abstract, etc.), but that would be too much to ask to nature.

Either, the responsible organizations (decision makers) or any external collaborators must possess a high level of interpersonal intelligence, i.e. being able to understand the intentions and desires of others.

No matter the concepts, if is interpersonal or emotional, since both inside and outside the organization exists self-awareness, i.e. the recognition of a feeling while it runs.

Sentiment plays a crucial role in our navigation by decisions that we take. We all feel sometimes intuitive signals in the form of impulses.

In a society where the game is always changing innovations seem temporary and organizations need strong leadership. Strong leaders behave differently from the rest of the members of organizations.

These leaders are not those that make others feel smaller, out of context or guilty. They have behaviors that value each other and create a feeling of ability, respect, making them feel wanted. People with high social intelligence, emerge as magnetizers for others.

 

Open innovation must be led by people with high social intelligence.

Here are some of the characteristics of a skipper on open innovation.

Situational Competence – the ability to “read” situations, understand the social context that influences the behavior, and choose the behavioral strategies that are more likely to be successful.

Image Competence – The image is the external feeling of himself that others perceive and which generates trust, fundamental building block of open innovation.

Competence of Authenticity – Behavior that generates a perception that he is honest with himself, and above all with internal employees and external partners.

Competence of Clarification – The ability to effectively use the language, explain concepts with clarity and convince with ideas.

Competence of Empathy – The ability to create a sense of connection with others recognizing deeply their needs.

Using in fullness all characteristics that they have, open innovation leaders manage to break through the boundaries between the interior and exterior and promote talent retention at the same time that enrich the organization with fresh blood, creating a new ecosystem.

Beating the trend for the absolute control and investing in collaboration creates fundamental trust levels to innovate with external partners.

 

Do controlo à colaboração em Inovação aberta

Liderança e gestão

As abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança.

Os executivos em funções estratégicas quando pretendem abraçar a inovação aberta podem enfrentar o futuro com falta de segurança. Mas gerir a tensão entre o controlo e a colaboração e entre contribuições técnicas e de gestão pode resolver conflitos pessoas e organizacionais.

Esta liderança, isto é, os membros da organização que desempenha esse papel, para além de estabelecer a direcção que os colaboradores devem seguir têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das actividades planeadas.

Motivar pessoas e gerir recursos apelam, tradicionalmente, a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em Inovação aberta.

Passar de uma situação de análise de contribuições de peritos para uma gestão interdisciplinar com relacionamentos internos e externos requer uma gestão diferente e assente em competências sociais.

Nós podíamos imaginar um super líder com altos níveis de inteligência em todos os tipos, sociais, abstracto emocional, etc., mas isso seria pedir muito à natureza.

Quer, os responsáveis (decisores) das organizações, quer, os eventuais colaboradores externos devem possuir um elevado nível de inteligência interpessoal, isto é, serem capazes de entender as intenções e desejos dos outros.

Não importam os conceitos, se é interpessoal ou emocional, desde que dentro e fora da organização exista auto-consciência, ou seja, o reconhecimento de um sentimento enquanto ele decorre.

O sentimento desempenha um papel crucial na nossa navegação pelas decisões que temos que tomar. Todos nós sentimos por vezes sinais intuitivos sob a forma de impulsos.

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar as inovações parecem de curta duração,  as organizações precisam de uma liderança forte. Os líderes fortes comportam-se de maneira diferente do resto dos membros das organizações.

Estes líderes não são aqueles que fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou culpados. Eles têm comportamentos que valorizam os outros e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados. Pessoas com inteligência social elevada, surgem como magnetizadores para os outros.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis algumas das características de um timoneiro em Inovação aberta.

Competência Situacional – A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem sucedidas.

Competência de Imagem – A imagem é o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem e que gera confiança, alicerce fundamental de inovação aberta.

Competência da Autenticidade – Forma de comportamento que gera uma percepção de que é honesto, consigo próprio e, sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

Competência de Clarificação – A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias.

Competência de Empatia – A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, reconhecendo profundamente as suas necessidades.

Usando na plenitude todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, criando um novo ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

Natural Ideas and ideas in greenhouse

29 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Do you have preference?

We can say that creativity is the basis where innovation is founded, but even this base requires some kind of construction.

We spend a lot of time collecting information and transform it into knowledge and frequently create new knowledge when we develop new perspectives when faced with a problem that arises.

But as new ideas arise we felt need for more information, thereby creating more knowledge and new perspectives emerge.

 

New ideas are stimuli for knowledge creation and foundations to raise the innovation.

This type of power, new ideas/new knowledge, where curiosity has a crucial energy role, makes from whom it serves  an expert in a particular matter. There is a process of growth but also refining that allows the construction of cognitive skills to identify the relevant elements in more complex issues.

It seems to be right, according to Amabile, that certain personality traits facilitate creativity, independence, tolerance to ambiguity or greater acceptance of risk. However any of us can improve their skills in these or other “areas” through training and workout.

There are more two factors that need to be considered for the construction of base of innovation:

The environment or context and motivation!

Intrinsic motivation, which involves the pleasure to perform a task and the sense of responsibility in executing are powerful levers for creativity whether it be during the design, preparation, incubation or implementation.

The environment can be both an inhibitor, when is characterized by the absence of risk or afraid to fail, as can be a facilitator when promoting interdisciplinarity and allows experimentation.

Suppose that our environment is fertile ground for spreading our ideas. From the moment that we sow should need to sprinkle with an interest equivalent to passion and feed them with constant curiosity.

If the environment is not favorable we have to prepare the ground, digging deep ignorance, removing obstacles and putting opening and knowledge inside.

When our seeds start to germinate we do research and gather information for treating plant properly to their growth. It is important that your growth corresponds to the desired result.

The whole preparation around an idea so that this becomes a solution, includes new hypotheses and knowledge of previous failures.

Observation and reflection are now extremely useful.

All the information we collect begins to self-organize them inside us and we are freed from the tutelage of logic to be able to find solutions.

Our seed try now the various environmental conditions where is installed.

Finally when the fruit is ripe it is time to test it. It is time for emotions, to taste the flavor, smell the aroma and assess the weight.

The idea was developed as the solution, and now the product is recognized as being viable or not. There is a need to test.

It is also desirable and should know now if there are conditions for its implementation. Some moments are inopportune so it is important to verify the existence of serious impediments.

Our thoughts came from the problem until the project that is the vehicle that carries the idea from concept to reality.

 

Often the ideas (seeds), do not follow a normal path nor linear as presented here.

What are the biggest obstacles to the development of our ideas?

 

Will the ideas survive better in cognitive greenhouses ?

 

What do you think?

 

Ideias ao natural e ideias em estufa

 

Tem preferência?

Podemos dizer que a criatividade é a base onde a inovação assenta, mas mesmo essa base requer algum tipo de construção.

Nós passamos muito tempo a recolher informação e a transformá-la em conhecimento e com frequência criamos novos conhecimentos quando desenvolvemos novas perspectivas face a um problema que nos surge.

Mas à medida que novas ideias surgem sentimos necessidade de mais informação, criando assim mais conhecimento e novas perspectivas emergem.

As novas ideias são estímulos para a criação de conhecimento e fundações para erguer a inovação.

Este tipo de alimentação, novas ideias / novo conhecimento, onde a curiosidade tem um papel energético crucial, faz de quem se serve dela, um perito numa determinada matéria. Há um processo de crescimento mas também de refinação que permite a construção de competências cognitivas para identificar os elementos relevantes em problemas mais complexos.

Parece ser certo, de acordo com Amabile, que certos traços de personalidade facilitam a criatividade, como a independência, a tolerância à ambiguidade ou uma maior aceitação do risco. Contudo qualquer um de nós pode melhorar as suas competências, nestas ou noutras “áreas” através de formação e treino.

Há ainda dois factores que importa considerar para a construção da base da inovação:

O meio ambiente ou contexto e a motivação!

A motivação intrínseca, que envolve o prazer de executar uma tarefa e o sentido de responsabilidade na execução são alavancas poderosas para a criatividade seja ela na fase de concepção, preparação, incubação ou realização.

O meio ambiente tanto pode ser um inibidor, quando se caracteriza por ausência de risco ou medo de falhar, como pode ser um facilitador quando promove a interdisciplinaridade e permite a experimentação.

Suponhamos que o nosso meio ambiente é um terreno fértil para semear as nossas ideias. A partir do momento que as semeamos há que necessidade de as regar com um interesse equivalente à paixão e nutri-las com curiosidade constante.

Se o ambiente não for favorável teremos que prepara o terreno, cavando fundo a ignorância, removendo obstáculos e colocando abertura e conhecimento no seu interior.

Quando as nossas sementes começam a germinar há que fazer pesquisa e recolher informação para tratar a planta de forma adequada ao seu crescimento. É importante que o seu crescimento corresponda ao resultado desejado.

Toda a preparação à volta de uma ideia de modo a que esta se converta em solução, inclui novas hipóteses e conhecimento de falhas anteriores.

A observação e a reflexão são agora extremamente úteis.

Toda a informação que recolhemos, começa a auto-organizar-se dentro de nós e ficamos livres da tutela da lógica para poder encontrar soluções.

A nossa semente experimenta agora as diversas condições ambientais onde se instalou.

Finalmente quando o fruto está maduro é altura de o testar. É altura das emoções, de provar o sabor, sentir o aroma e avaliar o peso.

A ideia foi desenvolvida como a solução e agora produto é reconhecida como sendo viável ou não. Há necessidade de testar.

Ela é também desejável e importa saber agora se existem condições para a sua execução. Alguns momentos são inoportunos por isso é importante verificar a existência de impedimentos sérios.

O nosso pensamento veio do problema até ao projecto que é o veículo que transporta a ideia desde o conceito até à realidade.

Muitas vezes as ideias (sementes), não seguem um percurso normal nem linear como o aqui apresentado.

Quais são os maiores obstáculos ao desenvolvimento das nossas ideias?

Será que as ideias sobrevivem melhor em estufas cognitivas?

O que acha?

Design Thinking and the courage to do things

28 de Dezembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

The forces that multiply

There are relationships covert that make us, when discovered, awaken to a new attitude!

For example, connectivity contains concepts such as influence, respect, trust and integrity that almost always touch each other or some feed others.

At organizations where leaders seek to create a climate of openness to design thinking often fail the ability to place the lever on the best point of support.

In design thinking it takes courage to fail often and early not spending unnecessary resources on projects so lost in analysis and testing late.

Creating a culture of courage is not just create brave people who before were afraid to express their ideas and experience. It passes mainly by creating a mood of trust, integrity and tolerance to take risks.

It passes to allow a sustained network of collaboration that is supported in trust in the integrity and not inconsequential euphoric moments.

Design thinking is to solve problems creatively and with eyes and ears in users, stepping through their day-to-day through observation to detect opportunities and identify needs often hidden.

When there is trust courage jumps to understand deeper and with other eyes new opportunities to solve problems.

When there is trust it is possible have an open mind to receive return of what we do and through the exploration and prototyping we find paths of discovery of unrecognized needs yet.

To find solutions to meet those needs we have to talk about business and this implies a strategy that includes not only provide a value and meaning to the user but also to create a competitive advantage and generate profits for the organization.

 

It is not enough the differentiation it is necessary that our solution is viable and profitable and it just is reached through a collaborative workspace in team with a lot of shared trust-based interaction.

Collaboration that should exist also in prototyping, be it a concept product or a business model, where ideas are tested sooner and faster by leveraging the experience and perspective of all team members.

Instead of hoping that all “I” give their contribution we need to put the “T” in collaboration.

And because trust is important to think about it’s also important to remember Idris Mootee:

“Corporations are facing crises on several fronts, not only from low cost competition, economic and sustainability and social development: business leaders and governments are experiencing a profound crisis of trust and legitimacy. All or these triggered a loss of confidence in our old ways of doing things. The very core of many management theories are being questioned and “management ‘is close to a point of failure. People need to find something to make sense of what’s going on and organize for the future of unprecedented uncertainties.

Battered by system level economic failure, extreme uncertainties and the failure of traditional forms of leadership and management, many are gazing hopefully towards design thinking as a new management wonder drug that will help them make sense of what is going on and secure their next big bonus, election or promotion. Yes, design thinking is bringing a refreshing approach to management and strategic thinking, but it is far from a wonderdrug.”

 

Pensar design e a coragem para fazer coisas

 

As forças que se desmultiplicam

Há relações encobertas que nos fazem, quando descobertas, despertar para uma nova atitude!

Por exemplo, a conectividade encerra conceitos como influência, respeito, confiança ou integridade que quase sempre se tocam ou onde uns alimentam outros.

Numa organização em que os líderes pretendem criar um clima de abertura a pensar design muitas vezes falha a capacidade para colocar a alavanca no melhor ponto de apoio.

Em pensar design é preciso coragem para falhar muito e muito rapidamente não gastando assim recursos desnecessários em projectos perdidos em análise e testes tardios.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar. Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos.

Passa por permitir uma rede de colaboração sustentada em confiança que é suportada na integridade e não em momentos inconsequentes de euforia.

Pensar design é resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no utilizador, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detectar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

Quando existe confiança a coragem salta para poder compreender de forma mais profunda e com outros olhos novas possibilidades de resolver problemas.

Quando existe confiança é possível ter uma mente aberta para receber retorno do que se faz e através da exploração e da prototipagem encontrar os caminhos da descoberta de necessidades não reconhecidas ainda.

Para encontrar as soluções para satisfazer essas necessidades temos de falar de negócios e isso implica uma estratégia que inclui, não só fornecer um valor e significado ao utilizador mas também criar uma vantagem competitiva e gerar lucros para a organização.

Não basta a diferenciação é necessário que a nossa solução seja viável e rentável e isso só se atinge através de uma trabalho de colaboração em equipa com muita interacção baseada em confiança partilhada.

Colaboração que deve existir também na prototipagem, seja ela de um conceito de produto ou um modelo de negócio, onde as ideias são experimentadas, mais cedo e de forma mais rápida, aproveitando a experiência e a perspectiva de todos os membros da equipa.

Em vez de esperarmos que todos os “I” dêem o seu contributo coloquemos os “T” em colaboração.

E porque a confiança é importante acho que é importante recordar Idris Mootee:

“As corporações estão enfrentando crises em várias frentes, não apenas da concorrência de baixo custo, económico e sustentabilidade e desenvolvimento social: os líderes de negócios e os governos estão enfrentando uma profunda crise de confiança e legitimidade. Tudo ou estes provocaram uma perda de confiança na nossa velha maneira de fazer as coisas. O cerne das teorias de gestão está a ser questionado e “gestão” está próximo de um ponto de falha. As pessoas precisam de encontrar algo para dar sentido ao que está a acontecer e organizar-se para o futuro de incertezas sem precedentes.

Atingidos por falha do sistema de nível económico, incertezas extremas e a falta de formas tradicionais de liderança e gestão, muitos estão olhando com esperança para o pensamento de design como uma droga nova gestão que irá ajudá-los a dar sentido ao que está a acontecer e assegurar o seu próximo grande bónus, eleição ou promoção. Sim, o pensamento design está a trazer uma abordagem refrescante e reflexão sobre a gestão estratégica, mas está longe de ser uma droga maravilhosa.”

Será que a confiança tem limites?

Será possível combater o desespero com confiança?

 

O que acha?

A mix of tradition and innovation.

27 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Appeal to innovation in time tradition

 

There is no shortcut to excellence!

Excellence is built with the regular something great level and must not refer to an isolated event.

Traditionally excellent is something that seems a paradox when we talk about innovation, but innovation and tradition are two aspects which are almost always present in everything we do.

Today there is clearly a high level of technology production and new products are characterized by a continuous research in materials and design.

Innovation is essential if we want to be able to produce the products that are always in tune with the change, be this caused by new generations or by new needs of older generations. However there is a risk that innovation becomes an end in itself if not supported by strong roots in traditions.

It might be the tradition which transmits safety or souvenir brought by repeating gestures or moments. In many cases the tradition is messenger of serenity and tranquility and nurtures comfort zones that silently hold.

“One tension we all face is how to reconcile respect for the past with the desire to making the world a better place. There is an inherent conflict: we use traditions to honor the past and stay connected with who we were. But if innovation is change, it means breaking with the past to make things better. And rarely do people agree on which traditions should be broken and how to break them, or them.”- Scott Berkun

To reinterpret traditions often requires a lot of hard work with creativity, and this work is more likely to happen in regions or cities where cultures come together or merging or elsewhere where those seeking innovation are not obliged to make a great effort for others to enjoy or understand their new ideas.
Seem to be really large clusters of confluence of cultures that facilitate creativity and implementing new ideas. Csikszentmihalyi believes that a creative outlet comes from many sources and not just a single mind.

In a multicultural environment it is possible that an innovator is supplied with symbolic rules of a culture, which can be the result of interception of various cultures and create an ecosystem receptive to the validation of the product that created it.

The traditions were news and were evolving, albeit slowly, over the years. Today you can see a table where cigars and cigarettes were replaced by notices “no smoking” and conversations at table exchanged by queries in portable or mobile phones.

However, to preserve, some traditional flavors, it is often necessary look for innovation.

While one of only a handful of wholesale specialty butchers nationwide that continues to hand-fabricate fresh hanging meat, Master Purveyors – the 53-year old family owned and operated supplier of fine meats and more – adds 21st century innovations

The new enclosed temperature controlled loading dock enables an unbroken cold chain for products, assuring an industry standard-setting degree of food safety.  The new $50,000 lighting installation will yield a brighter, whiter light level for Master Purveyors’ brigade of 50 butchers and packers to execute their precise portion control and custom cuts, while significantly reducing the plant’s carbon footprint.

Founded in 1957 by Sam Solasz, Master Purveyors’ success has been predicated on an unwavering dedication to quality and the personalized service that only a family business can provide.   At 81, Sam continues to contribute his expertise to the company daily – taking special pride in personally grinding meat for clients – while his two sons, Scott and Mark, direct the operation that delivers millions of pounds of product annually to clients nationwide.” PRLog

In this season of traditions is good to remember flavors and images of joy, but many families financial evolution entails consumption which in one way or another call for innovation.

Do you want to comment?

 

Um misto de tradição e inovação.

Apelar à inovação em tempo de tradição

Não há nenhum atalho para a excelência!

A excelência constrói-se com a realização regular de algo de grande nível e não se deve referir a um acontecimento isolado.

Tradicionalmente excelente é algo que parece um paradoxo quando falamos de inovação, mas a inovação e a tradição são dois aspectos que estão quase sempre presentes em tudo que fazemos.

Hoje há claramente um alto nível de produção de tecnologia e os novos produtos são caracterizados por uma investigação contínua em materiais e design.

A inovação é fundamental se queremos ser capazes de apresentar os produtos que estão sempre em sintonia com a mudança, seja esta provocada por novas gerações ou por novas necessidades das gerações mais velhas. Contudo corremos o risco que a inovação se torne um fim em si mesmo se não for apoiada por fortes raízes em tradições.

Pode ser a tradição que transmite segurança ou a lembrança trazida pelo repetir de gestos ou momentos. Em muitos casos a tradição é mensageira de serenidade e tranquilidade e alimenta zonas de conforto que silenciosamente guardamos.

“Uma tensão que todos nós enfrentamos é como conciliar o respeito pelo passado com o desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Existe um conflito inerente: nós usamos para honrar as tradições do passado e ficarmos conectados com quem nós éramos. Mas se a inovação é a mudança, significa romper com o passado para fazer as coisas melhor. E raramente as pessoas concordam em que as tradições devem ser quebradas e como quebrá-las, ou reinterpretá-los. – Scott Berkun

Muitas vezes reeinterpretar as tradições, exige muito trabalho duro em criatividade, e esse trabalho é mais provável que aconteça em regiões ou cidades onde as culturas se unem ou se fundem, ou ainda noutros lugares onde quem procura a inovação não seja obrigado a fazer um grande esforço para que os outros apreciem ou compreendam suas novas ideias.

Parecem ser de facto os grandes aglomerados de confluência de diversas culturas que facilitam a criatividade e a implementação de novas ideias. Csikszentmihalyi considera que uma saída criativa surge a partir de muitas fontes e não apenas de uma única mente.

Num ambiente multicultural é possível que um inovador seja fornecido com regras simbólicas de uma cultura, que pode ser o resultado da intercepção de várias culturas e que criar um ecossistema receptivo à validação do produto que criou.

As tradições começaram por ser novidades e foram evoluindo, embora lentamente, ao longo dos anos. Hoje é possível ver uma mesa onde os charutos e os cigarros foram substituídos por avisos de proibido fumar e as conversas à mesa trocadas por consultas em portáteis ou telemóveis.

Contudo, para preservar, alguns sabores tradicionais, muitas vezes é necessário recorrer à inovação.

 
Enquanto apenas um de um punhado de açougueiros especialidade grossista nacional que continua a fabricar à mão carne pendurada fresca, Mestre Purveyors – a família de 53 anos fornecedora de proprietária e operadora de carnes finas e muito mais – acrescenta inovações do século 21

 

A nova doca de carga fechada de temperatura controlada permite uma cadeia ininterrupta de frio de produtos, assegurando uma indústria grau de normalização da segurança alimentar. A instalação da nova iluminação de $ 50.000 fornecerá um mais brilhante, um nível de luz mais branca para a brigada de 50 açougues e frigoríficos Master Purveyors para executar a sua precisa porção controle e cortes personalizados, reduzindo significativamente a pegada de carbono da planta.

Fundada em 1957 por Sam Solasz, o sucesso Master Purveyors “foi baseada numa dedicação inabalável com a qualidade e o serviço personalizado que apenas uma empresa familiar pode oferecer. Aos 81 anos, Sam continua a contribuir com sua experiência diariamente para a companhia – tendo orgulho especial em pessoalmente moer carne para os clientes -, enquanto os seus dois filhos, Scott e Mark, dirigem a operação que permite entregar milhões de quilos do produto por ano para clientes em todo o país.” PRLog

Nesta época de tradições é bom recordar sabores e imagens de alegria, mas a evolução financeira de muitas famílias acarreta consumos que de uma forma ou de outra chamam pela inovação.

Quer comentar?

Creativity in business! Is it a sacrifice?

27 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Where is beauty?

“The more perfect the artist, the more completely separate in him will be the man who suffers and the mind which creates; the more perfectly will the mind digest and transmute the passions which are its material” – T. S. Elliot

Creativity and art are two notions that originate often conflicts both for the creator and to the viewer whether it be a passive person or active of the shared as well.

Creativity is often faced with two questions:

Should I sacrifice creativity in favor of business?

I have to sacrifice sales in favor of my creativity?

When we created it is necessary that we are familiar with the walk towards the unknown and not lose in the uncertainty of the future or succumb to fear, when faced with the sacrifice of creation.

“In the creative act, the artist goes from intention to realization through a chain of totally subjective reactions. His struggle toward the realization is a series of efforts, pains, satisfaction, refusals, decisions, which also cannot and must not be fully self-conscious, at least on the esthetic plane.” – Marcel Duchamp

The sacrifices in creativity are often placed both designers of Web pages as the painters of illustrious people portraits or the creators of toothbrushes.

But to what extent there is a sacrifice in the creative act? To what extent a creative person in a company is sacrificed?

The creator gives its mark to the “taste” of the spectator, consumer or user, but it is important to know the weight of that mark in the final product.

It matters whether the creative act in its process of mutation of the intention to realization, destroys the intentions to meet consumer needs or desires.

To what extent is a creative act, satisfaction of needs of the user or consumer?

A creative act is not executed by the creator alone. The recipient of mental creation participates in the construction carried out by the creator, because he represents the outside world that is necessary to decipher.

It seems to be a fact that there are the aesthetic qualities of consumer products, important factors in the formation of behavior and consumer preferences.

Consumers or users of products are consumers of beauty and creativity and these two attributes, sometimes go hand in hand other backs, even though the two represented positive charges when there is a decision.

Beauty can be seen as part of creativity, although many opinions relate as fundamental factors of creativity the novelty and usability.

With elegance and attractiveness beauty is also an important factor in creativity.

There are however argue that beauty and creativity cannot coexist because beauty is part of a domain of familiarity that opposes originality.

Is this dilemma, the ultimate sacrifice, which defends creativity as leverage critical to the success of organizations?

To what extent the intent and the values of a creator should be sacrificed in favor of something familiarly beautiful?

Do you want to comment?

 

 

Criatividade em negócios é um sacrifício?

Onde pára a beleza?

“Quanto mais perfeito do artista, quanto mais completamente separado dele será o homem que sofre e a mente que cria; quanto mais perfeitamente a mente digerirá e transmutará as paixões que são os seus materiais. ” T. S. Elliot

A criatividade e arte são duas noções que originam muitas vezes conflitos quer para o criador quer para o espectador seja ele um sujeito passivo ou activo do bem partilhado.

A criatividade é muitas vezes confrontada com duas questões:

Devo sacrificar a criatividade a favor dos negócios?

Devo sacrificar as vendas a favor da minha criatividade?

Quando criamos é necessário que estejamos familiarizados com a caminhada rumo ao desconhecido e não nos percamos na incerteza do futuro ou cedamos ao medo, quando confrontados com o sacrifício da criação.

“No acto criativo, o artista vai da intenção à realização através de uma cadeia de reacções subjectivas. A sua luta em direcção à realização traduz-se numa série de esforços, dores, satisfação, recusas, decisões, que também não podem e não devem ser totalmente auto-conscientes, pelo menos no plano estético.” Marcel Duchamp

Os sacrifícios em criatividade são muitas vezes colocados tanto a desenhadores de páginas Web como a pintores de retratos de gente ilustre ou a criadores de escovas de dentes.

Mas até que ponto existe um sacrifício no acto criativo? Até que ponto uma pessoa criativa numa empresa se sacrifica?

O criador dá o seu cunho pessoal ao “gosto” do espectador, consumidor ou utilizador, mas importa saber qual o peso dessa marca no produto final.

Importa saber até que ponto o acto criativo no seu processo de mutação da intenção á realização, destrói as intenções para satisfazer as necessidades ou desejos do consumidor.

Até que ponto é um acto criativo, a satisfação das necessidades do utilizador ou consumidor?

Um acto criativo não é executado pelo criador sozinho. O destinatário da criação participa na construção mental realizado pelo criador, porque ele representa o mundo exterior que é necessário decifrar.

Parece ser um facto que, são cada vez mais as qualidades estéticas de produtos de consumo, os factores importantes na formação de comportamento e preferências dos consumidores.

Os consumidores ou utilizadores de produtos são consumidores de beleza e de criatividade e estes dois atributos, umas vezes andam de mãos dadas outras de costas viradas, apesar de os dois representaram cargas positivas quando há lugar a uma decisão.

A beleza pode ser encarada como parte da criatividade, apesar de muitas opiniões referirem como factores fundamentais da criatividade a novidade e a usabilidade. A par da elegância e da atractividade a beleza constitui também um factor importante na criatividade.

Há no entanto quem defenda que beleza e criatividade não podem coexistir porque a beleza enquadra-se num domínio de familiaridade que se opõe à originalidade.

Será este dilema, o sacrifício supremo de quem defende a criatividade como alavanca fundamental para o sucesso das organizações?

Até que ponto as intenções e os valores de um criador devem ser sacrificados em favor de algo familiarmente belo?

Quer comentar?

Knowledge and creativity are liberators!

23 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Exchanges of experience

 

Interdisciplinarity appears to have potential to liberate knowledge.

Imagine an exchange of experiences in an interdisciplinary team in which participants build a map through which any user can build new structured representations of concepts and the relationships between them!

This map can be used to formalize, organize and represent concepts and even other maps of various disciplines, thereby facilitating the sharing of information and knowledge, but since it is a collaborative environment.

 

This is a liberating knowledge and simultaneously a lever for creativity.

However, the process of integration of knowledge requires the exercise of judgment, that is, the selection and acceptance of transferable knowledge.

We note with ease that is common to have knowledge of boundary between the various disciplines and this knowledge is easily integrated.

One who does not reside at the borders favors the curiosity and research providing greater wealth between the various disciplines.

Insofar as the results based on different theoretical and methodological perspectives complement each other, we acquired a whole greater than the sum of the parts, because there the validations that before were not imagined

Creativity often requires an interdisciplinary knowledge, and of that are good example immigrants when making important contributions as they install in new stops. This “phenomenon” is not exclusive of genetics, as we can see through reciprocal learning that delivers.

Unlike teams where disciplinary unity prevails and even teams where knowledge of the representatives of the various disciplines are messages of no return and which provide silent errors, interdisciplinarity towards greater openness of communication and developed creative potential, can not only detect these errors as to find solutions for them.

Another feature liberating knowledge is the possibility of differentiated approach when facing many intellectuals and social problems as well as their practices.

But let’s see! The more knowledge we’ve integrated closest to the ideal of knowledge. Admittedly, by the way was tidying the shelves and recycling information or even burning much garbage. But this was only possible in interdisciplinary collaboration environment, environment in which we feel more flexible.

This liberating wording is a good purpose for application in higher education, so that younger generations, not confine to super specialists and have a more real and more social world.

Today we are in the era of nano Science, where he achieved one of the highest levels of interdisciplinary creativity.

Knowledge is liberating because we solves many of our problems, be they more simple or more complex, but when releasing as the knowledge that exist in us and we share in an environment of openness we express a feeling of global liberty.

Freedom does not admit “gurus” or “experts”! We feel it! 

 

O conhecimento e a criatividade são libertadores!

Trocas de experiências

A interdisciplinaridade parece possuir potencial libertador do conhecimento.

Imaginemos uma troca de experiências numa equipa interdisciplinar, em que os participantes constroem um mapa através do qual um qualquer utilizador pode construir novas representações estruturadas de conceitos e dos relacionamentos entre eles!

Esse mapa pode ser usado para formalizar, organizar e representar conceitos e até outros mapas das várias disciplinas, facilitando assim a partilha de informação e de conhecimento, mas desde que seja num ambiente de colaboração.

Isto é uma forma libertadora de conhecimento e simultaneamente uma alavanca para criatividade.

No entanto, o processo de integração do conhecimento requer o exercício do juízo de valor, isto é, a selecção e aceitação do conhecimento transferível.

Observamos com facilidade que é comum haver conhecimento de fronteira entre as várias disciplinas e esse conhecimento é facilmente integrado.

Aquele que não reside nas fronteiras favorece a curiosidade e a investigação proporcionando maior riqueza entre as várias disciplinas.

Na medida em que os resultados baseados em diferentes perspectivas teóricas e metodológicas se complementem uns aos outros, adquirimos um todo muito maior que a soma das partes, pois há lugar a validações que antes não eram imaginadas

A criatividade muitas vezes exige um conhecimento interdisciplinar, e disso são um bom exemplo os imigrantes, ao fazerem contribuições importantes quando se instalam em novas paragens. Este “fenómeno” não é exclusivo da genética, como é fácil de constatar através das aprendizagens recíprocas que proporciona.

Ao contrário das equipas onde prevalece a unicidade disciplinar e até em equipas onde os conhecimentos dos representantes das várias disciplinas são mensagens sem retorno e que proporcionam erros silenciosos, a interdisciplinaridade face à maior abertura de comunicação e ao desenvolvido potencial criativo, pode não só detectar esses erros como encontrar soluções para eles.

Outra das características libertadoras do conhecimento é a possibilidade de abordagem diferenciada, face a muitos problemas intelectuais, sociais bem como as suas práticas.

Mas vejamos! Quanto mais conhecimento integramos mais próximos estamos do ideal do conhecimento. É certo que pelo caminho fomos arrumando as prateleiras e reciclando informação ou até mesmo incinerando muito lixo. Mas isso só foi possível em ambiente de colaboração interdisciplinar, ambiente em que nos sentimos mais flexíveis.

Esta formulação libertadora é um bom propósito para aplicação no ensino, para que as gerações mais novas, não se confinem aos super especialistas e tenham uma visão mais real e mais social do mundo.

Hoje estamos na era da nano ciência, onde se atingiu um dos patamares mais elevados da criatividade interdisciplinar.

O conhecimento é libertador porque nos resolve muitos dos nossos problemas, sejam eles mais simples ou mais complexos, mas quando libertamos o conhecimento que existem em nós e o partilhamos num ambiente de abertura expressamos um sentimento de liberdade global.

A liberdade não admite “gurus” nem “especialistas”! Sente-se!

Decision-making and Design Thinking – What can be?

22 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

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Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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From creativity to entrepreneurship – What kind of passion in my age?

21 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

What kind of needs?

When innovation is the strong theme, diversity is the condiment most appetizing!

Last week Deb Mills Scofield (@dscofield on Twitter) shared ” Why old people make better entrepreneurs than young ones” by Lowrey Annie, and I felt desire to return to this topic, not only in terms of creative potential but also on potential implementer.

Sometime ago I had written on this blog an article “The tendency to reduce relevance on creativity” which focused on some aspects of the differences between generations. 

Later Ralph-Ohr (@ ralph_ohr on Twitter), wrote a great article “Is Innovation a Matter of Age?” which also gave rise to a great discussion.

The question of differences between generations will not deplete here and I also won’t look to make the defense of any of them.

My opinion is that every generation has a role to play in innovation and that the combination of three or four (include veterans) generations often gives an exceptional result. 

Under the article mentioned by Deb Mills we can read: “older entrepreneurs are creating increasingly new businesses and can overcome younger entrepreneurs within a few years. And that’s not necessarily a bad thing: older entrepreneurs tend to be more successful. “

The reasons given for the success of older generations as entrepreneurs include the availability of time, a bank account with history of solidity, which includes savings, etc.

It’s easy to see that who is funding, makes it ease to who gives guarantees and if the older generation invests in the creation of an enterprise and that is risking, as in most business.

And it is here, on the notion of risk, that there is a big difference between generations, and where the experience can have a significant weight in the selection of investment.

On the other hand, older generations who got tired of working for others, possible bet more on start-ups where the learned knowledge is crucial to success, situation that hardly happen in younger.

According Wadhwa , “Older entrepreneurs are just able to build companies that are more advanced in their technology and more sophisticated in the way they deal with customers”, when compared with younger entrepreneurs in technology.

Great ideas of older generations are not summarize to the procedures and processes more effective and efficient. The work on innovation by older generations also is more profitable than the younger age groups.

It seems that the exodus occurred in Baby Boomers for innovation and entrepreneurship should not only by tiredness of bosses, but above all because organizations do not leverage its potential.

“Having three generations of workers–Baby Boomers, Generation X and Generation Y–under the same roof could be a recipe for disaster if managed carelessly. But market observers and players say the whole of the strengths, innovation, knowledge and experience gained from having generational diversity at the office is greater than the sum, and well worth the effort.”  - Jamie Yap

Baby boomers in general have an attitude “live to work” and appreciate the employment stability and security, but many of them already felt this stability undermined and decided to undertake other crusades through the creation of enterprises.

Generation X, or the generation of the balance between work and family and social life are usually independent and skilled whilst collaborative.

They are a good example of transition between generations Baby Boomers and generation Y!

The younger generation Y, like to be treated on an equal footing with the other generations, but flexible working and yearns for freedom in their development.

I would argue that there is no age to be creative and to be entrepreneur because in my point of view is the satisfaction of a need that is always underlying and that exist across generations.

-      But what kind of passion?

If it is a dream with little lifetime or a dream of a lifetime, when motivational conditions are combined entrepreneurs emerge and not only in traditional endeavors, but especially in innovation.

For those who risk less and who prefer to work to others it will be useful and healthy if businesses:

For instance, assigning Boomers to be team leaders of a certain project would fulfill their inclination for position and prestige. Gen Xers would appreciate being given autonomy to achieve goals–that were set for them–using their own resourcefulness and creativity. Gen Ys enjoy having opportunities to multitask and be flexible with their working hours, and to work creatively in teams where they are welcome to offer ideas and suggestions.”

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Da criatividade ao empreendedorismo – Que tipo de paixão?

Que necessidades?

Quando a inovação é o tema forte, a diversidade é o condimento apetecido!

Na semana passada Deb Mills Scofield (@dscofield no twitter) partilhou “Por que os velhos fazem melhor do que os empresários mais jovens” de Lowrey Annie, eu senti vontade de voltar a este tema, não em termos de potencial criativo mas também de potencial implementador.

Há algum tempo atrás eu tinha escrito neste blogue um artigo “A nossa tendência para reduzir a relevância em criatividade”, onde focava alguns aspectos das diferenças entre gerações.

Mais tarde Ralph-Ohr (@ralph_ohr no twitter), escreveu um óptimo artigo “É a inovação uma questão de idade?” que deu origem a uma também óptima discussão.

A questão das diferenças entre gerações não se vão aqui esgotar e também não vou procurar fazer a defesa de nenhuma delas. A minha opinião é que cada geração tem um papel importante a desempenhar em inovação e que a combinação das três ou quatro (incluir os veteranos) gerações dá, muitas vezes, um resultado excepcional.

No artigo referido por Deb Mills pode ler-se: “os empresários mais antigos estão a criar cada vez mais novas empresas e podem ultrapassar os empresários mais jovens dentro de poucos anos. E isso não é necessariamente uma coisa ruim: os empresários mais velhos tendem a ser mais bem sucedido.”

As razões apontadas para o sucesso das gerações mais velhas como empreendedores incluem a disponibilidade de tempo, uma conta bancária com histórico de solidez, o que inclui poupanças, etc.

È fácil perceber que quem financia o faz com facilidade a quem dá garantias e se a geração mais velha investe na criação de uma empresa, fá-lo arriscando, como na maior parte dos negócios.

E é aqui, na noção de risco, que existe a grande diferença entre gerações e onde a experiência pode ter um peso significativo na selecção de investimento.

Por outro lado, as gerações mais velhas que se cansaram de trabalhar para os outros, possívelmente apostam mais na criação de empresas onde o conhecimento adquirido é crucial para o sucesso, situação que dificilmente se verifica nos mais jovens.

Segundo Wadhwa “Os empresários com mais idade são apenas capazes de construir empresas que estão mais avançados em tecnologia e mais sofisticada na maneira como lidam com os clientes”, quando os comparamos com empresários em tecnologia mais jovens.

As grandes ideias das gerações mais velhas não se resumem a procedimentos e processos mais eficazes e eficientes. O trabalho desenvolvido em inovação pelas gerações mais velhas também é mais rentável que o dos grupos etários mais jovens.

Parece que o êxodo verificado nos Baby Boomers para a inovação e empreendedorismo não se deve só ao cansaço de aturar patrões, mas acima de tudo ao não aproveitamento do seu potencial por parte das organizações.

 “Tendo três gerações de trabalhadores – Baby Boomers, Geração X e Geração Y – sob o mesmo tecto pode ser uma receita para o desastre se gerida sem cuidado. Mas os observadores do mercado e os jogadores dizem que o conjunto das forças, conhecimento, inovação e experiência adquirida com a diversidade de gerações no escritório é maior que a soma, e merece o esforço”

Os Baby Boomers, de uma forma geral, têm uma atitude “viver para trabalhar” e apreciam a estabilidade no emprego e a segurança, mas muitos deles já sentiram essa estabilidade posta em causa e decidiram empreender outras cruzadas atravé da criação de empresas.

A Geração X, ou a geração do equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar e social são geralmente independentes e habilidosos sem deixarem de ser colaborativos.

São um bom exemplo de transição entre as gerações Baby Boomers e geração Y!

Os mais jovens, a geração Y, gostam de ser tratados em igualdade com as outras gerações, mas anseia pelo trabalho flexível e liberdade no seu desenvolvimento.

Eu defendo que não existe idade para se ser criativo nem para se ser empreendedor porque no meu ponto de vista é a satisfação de uma necessidade que está sempre subjacente e elas existem em todas as gerações.

Seja um sonho com pouco tempo de vida ou um sonho de uma vida inteira, quando as condições motivacionais se conjugam os empreendedores emergem e não é só em empreendimentos tradicionais, mas sobretudo em inovação.

Para aqueles que arriscam menos e que preferem o trabalho por conta de outrem, era útil e saudável que as empresas:

“Por exemplo, ao atribuir aos Boomers o serem líderes de equipa de um determinado projecto iria satisfazer a sua inclinação para a posição e prestígio. Geração X gostaria de ser dada autonomia para alcançar metas – que foram definidos para eles – usando seus próprios recursos e criatividade. A geração Y gosta de ter a oportunidade de realizar várias tarefas e ser flexível com as suas horas de trabalho, e para trabalhar criativamente em equipas de onde eles são bem-vindos para oferecer ideias e sugestões.” Jamie Yap

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Creativity in the management of open innovation-SMES

20 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

- Access to knowledge, resources, markets and technologies.

- Development of a product and/or service

- Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.

 

 

 

A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

- Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

- Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

- Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

- Educar e sensibilizar as PME

- Identificar as necessidades das PME

- Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

- Identificar parceiros & oportunidade

- Preparar as PME para colaboração

- Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

- Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.


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