Posts Tagged ‘Decision making’

Decision-making and Design Thinking – What can be?

22 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

Do you want to comment?

 

Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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Integrative thinking and the misuse of power

14 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The cascade

Some say that the power affects the world view and I agree!

Some experiments show that people in a position of power shows to have patterns of behavior usually associated with fault zones of the cerebral cortex that control the empathy and the ability to imagine the world from the point of view of others .

The power destroys the ability to understand that there are other perspectives in addition to the hierarchy. The hierarchy works like a waterfall.

But there is no easy cure for the paradox of power.

Keltner argues that “the best treatment is transparency, and that the worst abuses of power can be prevented when people know they are being monitored. This suggests that the mere existence of a guard dog or a regulatory active directory may help deter people from doing bad things.

However, people in power tend to reliably overestimate their moral virtue, which leads them to stifle oversight” Lehrer

But power can also be refined in other ways and become a lever for success as declaring the Mattimore Laura, Procter & Gamble.

“Integrative Thinking has become an essential component of the training and development program for our most senior managers at P&G. Our executives are able to take the lessons of integrative thinking back to their jobs with them, putting the tools into action to solve the thorniest issues in their businesses.”

How integrative thinking can help managers and holders of power to look into the “world” and for people as an important part in their decisions ?

Design Thinking is the application of Integrative thinking

Look at the Integrative Thinking as “the ability to constructively face the tensions of opposing models, and instead of choosing one at the expense of the other, generating a creative resolution of the tension in the form of a new model that contains elements of the both models, but is superior to each.” Rotman

What happens in traditional hierarchical models of organizations, when it comes to using power to make decisions, is the constant use of the authority of a function to analyze a problem and eliminate some factors to consider, thus relieving the stress of decision making.

If anyone who uses the power, consider, for its decision, all relevant factors, then embraces the complexity and “begins to feel intuitively when the threshold of “relevance” is reached and then you review this limit as progress.

However a decision maker with integrative thinking should consider that the factors included as relevant, has relative importance, that is, by its sensitivity or ability to perceive and the ability to compare and contrast to see it truly recognizes the critical factors.

It is the critical moment of relevance!

All this is possible only if it is not subject to the limitations of a hierarchy that naturally biased and selects the desired factors.

This relevance factor is the first task of a set of four, which follow and which form the integrative thinking.

An integrative thinker after determining the relevance must now understand the relationships that link these factors or variables and to do so will deal with ambiguity and create causal maps while developing alternative theories.

Traditionally a decision maker abused the power to take refuge in their status by not considering alternatives.

Rather, says Roger Martin, the integrative thinker will embrace mysterious elements instead of excluding them because he has the ability to maintain a clear purpose in this case, through the difficult step of drawing the complex causal interrelationships, while maintaining the flexibility to review judgments about patterns of causality, even on the map causal relevance that develops.

The next step in this cascade is the most difficult to embrace for those who have power in hand.

Create a sequence of variables is a complex problem and the trend is to eliminate variables together make the path more accessible.

The second task for the integrative thinker is to develop an understanding of causal relations that connect the variables and choices involved.

In essence, the integrative thinker creates a causal map that groups the variables considered most important at the first step.

 

The integrative thinker rather than to separate or eliminate variables or factors, keeps the thought in the overall picture of the causal map, while exploring various options to focus on where and how to address the problem.

For that he uses the sequence of causal factors that the map gives him.

The ability to select the point of incision in the problem is crucial for the integrative thinker who together with the ability to use their experiences allows him to reach the quarter point of the cascade , the resolution .

But as Roger Martin says “There is always some stones on the road. Right now the attitude is key.”

Not an attitude of power without dialogue or just disregard the other elements of the organization, but an attitude that sees the challenges as something to be managed and transposable without fear.

In deciding between A and B by the integrative thinker chooses the path of continuous improvement to find a creative solution.

Relevance

Causality

Sequence

Resolution

The hierarchy behind the waterfall is not abuse of power! 🙂

 

 

Pensamento integrativo e o mau uso do poder

A cascata

Há quem diga que o poder afecta a visão do mundo e eu concordo!

Algumas experiências mostram que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros.

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspectivas para além da hierarquia. A hierarquia funciona como uma cascata.

Mas não há cura fácil para o paradoxo do poder.

“Keltner argumenta que o melhor tratamento é a transparência, e que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser monitorizadas. Isto sugere que a mera existência de um cão de guarda regulamentar ou uma directoria activa pode ajudar a dissuadir as pessoas de fazer coisas ruins.

No entanto, as pessoas no poder tendem a super estimar a fiabilidade da sua virtude moral, o que os conduz a abafar a fiscalização.” Lehrer

Mas o poder também pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso como declara a Laura Mattimore, da  Procter & Gamble.

“Pensar Integrativo tornou-se um componente essencial do programa de treino e desenvolvimento para os nossos quadros mais graduados da P & G. Os nossos executivos são capazes de tirar as lições da do pensamento integrativo, voltar para o seu trabalho com ele, colocando as ferramentas em acção para resolver os temas mais espinhosos nos seus negócios.”

Como é que o pensamento integrativo podem ajudar os executivos ou detentores de poder a olhar para o “mundo” e para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Olhemos para o “pensamento integrativo como a nossa capacidade de, construtivamente, face às tensões de modelos opostos, escolher em vez de um em detrimento do outro, uma resolução criativa da tensão sob a forma de um novo modelo que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um”. Rotman

O que acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade duma função na análise de um problema e a eliminação de alguns factores a apreciar, aliviando assim a tensão da tomada de decisão.

Se quem usa o poder, considerar, para a sua tomada de decisão, todos os factores relevantes, então abraça a complexidade e “começa a sentir intuitivamente quando o limiar de”relevância” for atingido e a partir daí pode rever esse limite como sendo progressos.

Contudo um decisor com pensamento integrativo deve considerar, que, os factores que incluiu como relevantes, tem importância relativa, isto é, através da sua sensibilidade ou capacidade de perceber e da capacidade de comparar e ver contrastes ele reconhece os factores verdadeiramente críticos.

É o momento crítico da relevância!

Tudo isto só é possível se não estiver sujeito às limitações de uma hierarquia que naturalmente e preconceituosamente selecciona os factores desejáveis.

Esta relevância de factores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância tem agora de compreender as relações que ligam esses factores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto ao ignorar as alternativas.

Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

O próximo passo desta cascata é o mais difícil de abraçar para quem tem o poder na mão.

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

A segunda tarefa para o pensador integrativo é desenvolver uma compreensão das relações causais que conectam as variáveis e escolhas em causa.

Em essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa.

 

O pensador integrativo em vez de, separar ou eliminar variáveis ou factores, mantém o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

Serve-se para isso da sequência de factores que o mapa causal lhe fornece.

A capacidade de seleccionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Mas como diz Roger Martin “Há sempre algumas pedras na estrada. Neste momento a atitude é fundamental.”

Não uma atitude de poder sem diálogo ou apenas com desconsideração pelos outros elementos da organização, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e para ser gerido sem medo.

Em vês de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa.

Relevância

                   Causalidade

                                      Sequência

                                                        Resolução

A hierarquia subjacente à cascata não é abuso de poder! 🙂

Don’t decide! Think design!

15 de Maio de 2010

  (Texto em Português depois deste)

To Decide on design thinking

The types of questions we ask are as many as types of things we know“- Aristotle

At the time of Aristotle we don’t think about design thinking, and yet today, in design thinking, we continue to ask many questions.

Decisions on design thinking are taken through the design process.

When making decisions on design thinking, everyone agrees that these are made through the design process, and we know that many of the design methods focusing on the decision and structures have been developed recently.

However, some people ask where is that design decisions are scientifically or mathematically supported. The situation may get worse, knowing that the design has been recognized as a process of interdisciplinary team with multiple social and technological dimensions.

Making decisions is a process not always clear and we know that sometimes, their makers seek to mitigate the uncertainty, by whatever means, before taking a decision.

“Through many experiments, they were able to show that managers make judgments by making adjustments to some initial value, even if the initial value is based upon information totally random.” – (Professor Kahneman Was 2002 Awarded the Nobel Prize for Economics is his pioneering research.) – Henry Morris

In a serene reflection, we realize that in business there is an “allergy” to abductive reasoning that is or were enhanced by the use of case study, especially in business schools.

But the use of processes and tools based on design has proved useful in generating ideas about the principles and promote agreement among the decision makers.

We cannot decide the way forward. We have to design the way forward. – Marty Neumeier

The designers have been converging with the businesses to apply their skills in an area that usually was not his. With this change came the realization that an approach based on design, or design thinking, is well suited to address some of the most complex challenges of organizations.

The theme of decision making is essential to achieve desired convergence between the thinking and design business.

 

The first step that the leaders and managers must take is to understand the differences between the way how they walk in the business and the perspective of designer on  how to solve problems.

Company decision makers tend to follow a very analytical decision making by understanding every option available, resulting in time consuming and difficult to manage the information considered relevant. The analytical rigor intended only is that if the information is relevant and framing in decision making.

Thought design aims to build prototypes and interaction of ideas as a way to learn. Synthesize information and develop interdisciplinary concepts that can be translated into new action steps. The designer when embracing constraints, the rules are constraints, shows the evolution of work by design.

And…

“Take the Formula 1 as example, but esoteric. This is a sport where the rules are often changed with little visibility and race teams have to invest millions of dollars in response, trying to tenths of a second performance against its competitors. Formula 1 is a kind of experimental nursery, where new rules are constantly tested. The intent of the rule makers is often to create a predictable reduction in performance in order to create safer and more competitive race. What often happens, however, is that the creativity of engineers and designers combined with poorly written rules results in faster rather than slower cars. Design is testing the rules and innovation is the result. “- Tim Brown

It is necessary to think about design, with more speed, to make decisions?

 

Decidir em pensar design

Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.) – Henry Morris

Numa reflexão serena, nós constatamos que em negócios há uma “alergia” ao raciocínio abdutivo que é ou foi reforçado pelo uso de estudo de casos, principalmente em escolas de gestão.

Mas a utilização de processos e ferramentas baseadas no design já provaram ser úteis na geração de ideias acerca de princípios e favorecem a concordância entre os decisores.

Nós não podemos decidir o caminho para a frente. Nós temos de desenhar o caminho para a frente. – Marty Neumeier

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das organizações.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

E…

“Leve a Fórmula 1 como exemplo ilustrativo, mas esotérico. Este é um desporto onde as regras são frequentemente alteradas com pouca visibilidade e as equipas de corrida têm de investir milhões de dólares na resposta, tentando ganhar décimos de segundo de desempenho face aos seus concorrentes. A Fórmula 1 é uma espécie de viveiro experimental, onde novas regras são constantemente testadas. A intenção dos fabricantes de regra é muitas vezes para criar uma redução previsível no desempenho de modo a criar mais segura ou mais competitiva corrida. O que acontece frequentemente, entretanto, é que a criatividade dos engenheiros e designers combinadas com regras mal escritas resultam em mais rapidez em vez de carros mais lentos. Design está testando as regras e inovação é o resultado.” – Tim Brown

 É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

It is not biological but it is DNA – Business and innovation

10 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

Is not biological, but DNA!

Once again Ralph Ohr via twitter brought a selection of texts, where the fact that some are not the news of the day, they added a special value.

In one, “The best of Inspiring Ideas” – HSM, I found a text from Vijay Govindarajan, about the DNA of business, and which served me for this post.

Vijay says that while biological DNA comes to us at birth and cannot be changed the DNA of business is established very early in their lives, but may be changing, despite the great effort it requires. This was good news  found on this content and is that change we should talk.

It is true that once built the path to success, a deal is unlikely that company will be successful in another business, unless you create a structure for this purpose.

When companies do not seek alternative innovation, with another structure, they fail because their design as a whole, was not directed to the alternative.

Here arises a question:

And if the CEO decides, to adopt an outward looking attitude instead?

Nothing would be more accurate by the strategic point of view of innovation as it would keep its DNA intact and would meet its market, through structures outside the walls.

Certainly, this adoption would not be linear, but would be significantly more positive than imply its DNA into big changes.

This is because major changes in career plans, criteria for promotion, planning processes and performance evaluation, could bring a climate of uncertainty as to touch the lack of confidence.

Without changing the core values of the company we can embrace innovation through strategic innovation open to the outside.

Many times we hear and read about the need to create a culture of innovation, design thinking to converge with the business and also heard how difficult and time consuming to change that culture.

While companies do not change their culture in particular as regards the not invented here to open innovation can be a window into the future.

Even though the culture of a company is difficult to change, we know that companies are made of people, from CEO to bottom, living culture of the company every day, engaging in it, and leading with various types power, sometimes from the bottom up and sometimes top to bottom. It’s at the people that change must occur.

The type of information that people identify as important, how they translate to solutions, the way decisions are made at any time of the innovation process, how select ideas and assign them priorities, all this should be consciously considering , shared and filtered for the construction of new DNA.

At such times, from input to output, it is essential the presence of design thinking, because leverage their proximity to the consumer and facilitate decision making in the development of promising projects.

Vijay says, once you choose to bet on innovation, we must check if it fits into the current company or you need to create a new one with a new DNA!

Asked to define what a business is, and fits the current situation:

Who are the customers?

That provides value to customers?

Through processes that deliver products or services to customers?

What areas of expertise are required to develop them?

That uncertainty exists or how accurately estimates the results to two years?

By asking these questions to the nuclear deal and making them again for an “innovation” (chosen), if the responses are different in at least two questions, then what is being built is strategic innovation. And that is fine because the strategic innovation may be sometimes the only way to compete or grow!

Are some points of view! And yours?

 

 

Não é biológico, mas é DNA!

Mais uma vez Ralph Ohr trouxe via twitter uma selecção de textos, onde o facto de alguns não serem a notícia do dia, lhes acresce um valor especial.

Num deles, “ The best of Inspiring Ideas” – HSM, encontrei um texto de Vijay Govindarajan, a propósito do DNA das empresas, e do qual me servi para este post.

Vijay diz que enquanto o DNA biológico vem connosco à nascença e não pode ser mudado o DNA das empreses é criado muito cedo na vida delas, mas pode ser mudando, apesar do grande esforço que isso requer. Esta foi a boa notícia encontrada neste conteúdo e é dessa mudança importa falar.

É verdade que, uma vez construído o caminho para o sucesso, num negócio, dificilmente essa empresa terá sucesso noutro negócio, a menos que crie uma estrutura própria para esse efeito.

Quando as empresas não procuram a alternativa em inovação, noutra estrutura, elas falham, porque o seu desenho, no seu todo, não foi direccionado para a alternativa.

Aqui levanta-se uma questão:

E se o CEO resolve adoptar uma atitude virada para o exterior como alternativa?

Nada seria mais acertado, do ponto de vista estratégico da inovação, pois manteria o seu DNA intacto e iria ao encontro do seu mercado, através de estruturas exteriores às suas paredes.

É certo, que não seria linear esta adopção, mas seria francamente mais positiva do que implicar o seu DNA em grandes transformações.

Isto porque, provocar grandes alterações em planos de carreira, critérios de promoções, processos de planeamento ou avaliação de desempenho, poderia trazer um clima de incerteza a tocar a falta de confiança.

Sem alterar os valores nucleares da empresa é possível abraçar a inovação estratégica através da inovação aberta ao exterior.

Muitas vezes ouvimos falar e lemos sobre a necessidade de criar uma cultura de inovação, de fazer convergir o pensar design com os negócios, e ouvimos também como é penoso e demorada a mudança dessa cultura.

Enquanto as empresas não mudam a sua cultura nomeadamente no que diz respeito ao não inventado aqui a inovação aberta pode ser uma janela para o futuro.

Mesmo sabendo que a cultura de uma empresa é difícil de mudar, sabemos que as empresas são feitas de pessoas, desde o CEO até baixo, que vivem a cultura da empresa todos os dias, envolvendo-se nela, e conduzindo-a com vários tipos de força, umas vezes de baixo para cima outras vezes de cima para baixo. É nas pessoas que a mudança deve surgir.

O tipo de informação que as pessoas identificam como relevante, a forma como a traduzem para soluções, as formas como tomam as decisões, em qualquer momento do processo de inovação, a forma como seleccionam ideias e lhes atribuem prioridades, tudo isso deve ser considerando conscientemente, partilhado e filtrado para a construção do novo DNA.

Nestas alturas, desde a entrada até à saída, é fundamental a presença do pensar design, pois alavanca a proximidade com o consumidor e facilita a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos promissores.

Vijay diz, uma vez escolhida a inovação em que apostar, há que verificar se ela se encaixa na actual empresa ou se precisa de criar uma nova com um novo DNA!

Perguntas para definir o que um negócio é, e se encaixa na actual situação:

Quem são os clientes?

Que valor oferece aos clientes?

Por meio de que processos entrega os produtos ou serviços aos clientes?

Que áreas de especialidade são requeridas para os desenvolver?

Que incerteza existe ou com que precisão estima os resultados a dois anos?

Fazendo estas perguntas ao negócio nuclear e fazendo-as de novo para a “inovação” (escolhida), se as respostas são diferentes em pelo menos duas questões, então o que se está a construir é inovação estratégica. E isso é óptimo porque a inovação estratégica pode ser, por vezes, a única forma de competir ou de crescer!

São alguns pontos de vista! E os seus?