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Decision-making and Design Thinking – What can be?

22 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

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Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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How would be the future if the present were design thinking?

10 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 Clarify the analytical thinking and design

According to Roger Martin, AG Lafley when he was CEO of P&G always made a great effort to explain their thinking. Be transparent “with his logic”, gave those who are below, in the hierarchy of Lafley, the guidance they need to one day succeed him, and to organize all the chances to keep its trajectory.

This is certainly not the posture of many of the leaders of organizations and companies, especially if we consider the financial areas.

Roger Martin considers that integrative thinking should be a key discipline of management. Design thinking is the application of integrative thinking.

However, there are still a large number of designers who would like design to be an art, and are really offended by the concept of design thinking. Martin said: “I had several nasty notes saying,” you’re not a designer, you are not trained in design, how dare to talk about it? ”

Firstly it is easy to see that there are not only silos in organizations, where everyone learns well their model and closes in their habitat, without concern for clarify their thinking and its intention to management, but also in designers who hid behind a search of a path that does not converge to the business.

Integrative thinking often arises as a discomfort for both managers and designers when it comes to creating a model that is neither A nor B but can be a new created from the design and business processes.

For example, when speaking to clarify the thought of a manager of a financial area, surely we aren’t waiting for behaviors that are identical to those of AG Lafley, although this was desirable.

Garr Reynolds says ” Managers may be afraid to embrace simplicity. In business we are all scared of being called “too simple.” People confuse simplicity, which is hard to achieve, with simplistic, which is easy and usually lacking value. When in doubt, a manager may add a layer of complexity where it is not needed just to be safe. It takes courage to be simple. And don’t throw away “good” in pursuit of “perfect.” The simplest solution is often the best (though not always), yet the first idea you have is not always the simplest. Be careful of going with the first idea. Designers often create three to five solutions to the same problem.”

It is adding layers of complexity that the financial management more laurels. Create complex content allegedly to allow deep analyses and results only understood by few.

But when it asks Roger Martin what he thinks about thinking design and financial systems he says:

“As for a redesign of the financial system, “We need to step back and say a lot of the fantasies we believe are the case, are not. Let’s design our world around something that’s a little closer to real than fantasy.”

There are intangible issues such as services or systems that are not yet dealt with the same rigor and discipline that uses with the products and hence the difficulty imagining solutions to some problems in the financial sphere we face.

But this is possible if we take a step back and going by paths creating templates than not the image of past experiences.

“We might concentrate on how to make the process of the design of the intangible as transparent and open to observation as the design of the tangible. We might develop prototyping environments that allow us to learn through failure without catastrophic implications. We might accept that we need better mechanisms for criticism and feedback so that we begin to establish a body of knowledge about what works, and what does not, in the design of these things that don’t go ‘thud’ when we drop them.” Tim Brown
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Como será o futuro quando o presente é pensar design

Clarificar o pensamento analítico e design

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar seu pensamento. Ser transparente “com sua lógica,” deu, aqueles que estão abaixo, na hierarquia de Lafley, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajectória.

Esta não é certamente a postura de muitos dos dirigentes de organizações e empresas, principalmente se pensarmos em áreas financeiras.

Roger Martin considera que o pensamento integrativo deve ser uma disciplina chave de gestão. O pensamento design é a aplicação do pensamento integrativo.

No entanto, “há ainda um grande número de designers que gostariam que o design caminhasse para ser uma arte, e ficam realmente ofendidos pelo conceito de pensamento de design. Martin disse:”Tive várias notas desagradáveis que diziam, “você não é um designer, você está não formado em design, como se atreve a falar sobre isso?”

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também nos designers que se escudam na busca de um caminho que não converge para os negócios.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Por exemplo, quando se fala de clarificar o pensamento de um gestor de uma área financeira, certamente que não estamos á espera de comportamentos idênticos aos de AG Lafley, embora isso fosse o desejável.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado de ir com a primeira ideia. Designers criam frequentemente 4 ou 5 soluções para o mesmo problema.”

É na adição de camadas de complexidade que a gestão financeira mais se acomoda. Criar conteúdos pretensamente complexos para possibilitar análises profundas e resultados só compreendidos por alguns.

Mas quando se pergunta a Roger Martin o que ele pensa sobre o pensar design e os sistemas financeiros ele diz:

“Quanto a um redesenho do sistema financeiro, “Nós precisamos dar um passo atrás e dizer que, o monte de fantasias que acreditamos é verdade, não é. Vamos projectar nosso mundo em torno de algo que é um pouco mais perto do real do que a fantasia”.

Há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas da esfera financeira com que nos deparamos.

Mas isso é possível se dermos um passo atrás e enveredarmos por caminhos de criação de modelos que não sejam à imagem de experiências passadas.

“Podemos concentrar-nos em como fazer o processo de concepção do intangível como transparente e aberto à observação, como o projecto do tangível. Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na concepção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” Tim Brown

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Open Innovation and Design Thinking – A Common Will

11 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

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What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

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Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?

Rethinking the Role of Human Resources – Design Thinking

1 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Recognize and reward creativity

“Fortunately, companies can now prepare itself for the changed dynamics of hiring that lie ahead. All you have to do is stop acting like big companies bureaucratic and impersonal, and begin to create a fast moving and a vibrant atmosphere. Companies will need to mimic the rise in small businesses and provide entrepreneurial initiatives as a natural thing. Teams will be smaller, flatter organizations , and the values of honesty , informality and innovation should be introduced into the culture. People will need to feel that what they say matters, regardless of the classification and title. Perhaps most important, is that organizations need to understand that when the recovery comes, the stars will no longer wait around for them to be given the authority to make decisions or to be promoted. The alternative of running your own show has a very strong appeal. “- Jack Welsh – Business Week

Is not innocent the meaning behind these words of JW

It’s a warning to all those responsible for Human Resources, which has long been filling his professional life , not just with pictures of discouragement produced by a culture that has always favored the to be rewarded for doing well what was established and never rewarded creativity.

The Human Resources as part of the organizations have been looking at and have been left looking like weak elements in the chain of organizational values.

People involved in the traditional Human Resources feel confronted with more fluid business environments with multiple implications of evaluations, awards and contracts.

Now they will assume it’s true role is to lead resources , human resources, that feel, has a will, are capable , creative and want to grow. They are potential entrepreneurs, are a new perspective of management and leadership.

The Human Resources must innovate in the processes of communication, ways to promote well -being, from the perspectives and models of personal growth of each employee in different contexts including provided by Web 2.0.

Empathy with all company employees is essential. For it is the only way to understand the true needs of top managers and employees to the lowest level.

Must assign meaning to collaboration and connectivity, managing the combination of talent and innovating in the plans of recognition and reward. It is true that, often, human resources called for more resources to develop their business, but the new requirement is to work with constraints.

Human resources need to be more creative!

They are part of the left and right hemispheres of the organizations, are harbingers of standards and motivation, discipline and creativity, success and recovery.

Traditionally, the error was penalized in an organization which was translated in the absence of reward, but today we must lead the no punishment and make the mistake a process of learning.

Human Resources today may be the leadership of a cultural transformation process, which involves reducing the excessive burden of analytical thinking, in organizations and balance it with creative and intuitive thinking.

This is achieved, according to Roger Martin:

1 – Selecting more creative people rather than analytical.

2 – Not rewarding in a traditional way those who promote only what is reliable, but by rewarding those who uphold what is valid.

3 – Including the processes of evaluation criteria that address creativity, work restrictions, empathy, holistic thinking, collaboration and experimentation.

The human resources should no longer have the key concern of maximizing profitability than they have today and start exploring new ways to predict the future and create solutions for tomorrow!

Innovate for HR responsible is to create a new dimension, more inclusive and open to the whole, increasing, than the sum of its parts.

 

Repensar o papel dos Recursos Humanos – Pensar design

Reconhecer e recompensar a criatividade

“Felizmente, as empresas podem-se preparar agora para a alterada dinâmica de contratação que têm pela frente. Tudo o que têm que fazer é, parar de agir como grandes empresas burocráticas e impessoais, e começar a criar um movimento rápido e uma atmosfera vibrante. As empresas vão precisar de imitar as empresas pequenas em ascensão e oferecer iniciativas empresariais como uma coisa natural. As equipas terão de ser menores, as organizações mais planas, e os valores da sinceridade, informalidade e inovação deve ser introduzidos na cultura. As pessoas vão precisar de sentir que o que dizem interessa, independentemente da classificação e título. Talvez, o mais importante, é que as organizações precisam entender que quando a recuperação chegar, as estrelas deixarão de esperar, à volta, para lhes ser dada a autoridade para tomar decisões ou de ser promovido. A alternativa de executar o seu próprio show, tem um apelo muito forte.” – Jack Welsh – Business Week

Não é inocente o significado subjacente nestas palavras de J.W.

É um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento produzidas por uma cultura que sempre privilegiou o ser recompensado por fazer bem o que estava estabelecido e nunca premiou a criatividade.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais.

As pessoas envolvidas nos tradicionais departamentos de Recursos Humanos sentem-se confrontadas com ambientes de negócios mais fluidos com várias implicações ao nível das avaliações, recompensas e contratações.

Agora eles vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes, criativos e querem crescer. São potenciais empreendedores, são uma perspectiva nova de gestão e de liderança.

Os Recursos Humanos deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspectivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador em diferentes contextos incluindo os facultados pela WEB 2.0.

A empatia com todos os colaboradores da empresa é fundamental. Pois é a única forma de compreender as verdadeiras necessidades dos dirigentes de topo e dos colaboradores até ao nível mais baixo.

Devem atribuir significado à colaboração e à conectividade, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa. È certo que, muitas vezes, os recursos humanos reclamam mais recursos para desenvolverem a sua actividade, mas a nova exigência é trabalhar com constrangimentos.

Os Recursos Humanos têm de ser mais criativos!

Eles fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Tradicionalmente o erro era penalizado nas organizações o que se traduzia na falta de recompensa, mas hoje é preciso liderar a não punição e transformar o erro em aprendizagem.

Os Recursos Humanos de hoje podem ser a liderança de um processo de transformação cultural, que passa por diminuir o peso excessivo do pensamento analítico, nas organizações e equilibrá-lo com pensamento intuitivo e criativo.

Isso consegue-se, segundo Roger Martin:

1 – Seleccionando, mais pessoas criativas em detrimento de analíticos.

2 – Não recompensando de forma tradicional e exuberante aqueles que promovem aquilo que é confiável, mas sim, recompensando aqueles que promovem o que é válido.

3 – Incluindo nos processos de avaliação critérios que visem a criatividade, trabalho com restrições, empatia, pensamento holístico, colaboração e experimentação.

Os Recursos humanos devem deixar de ter como preocupação fundamental a maximização da rentabilidade do que têm hoje e passar a explorar novos caminhos, a prever o futuro e a criar soluções para amanhã!

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão, mais integradora e aberta, para o todo, cada vez maior, que a soma das partes.

Transforming the future in the past

27 de Setembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Two logics and another

The two dominant forms of logic, reasoning deductive and inductive, were the ones that we learn to use more often. These two modes based on the scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning, if a statement is true or false.

Advances in statistical methods provide us increasingly powerful tools for inductive reasoning, and few people gathered in a room, making decisions, abdicates of deduction and induction to create an argument and prove a case.

But today the acquisition of knowledge is not an abstract exercise, purely conceptual, but an exercise that involves interaction and research on the world around us.

Understand things does not mean progress towards an absolute truth, but rather an interaction evolving with the environment or ecosystem.

At one point Pierce argued that no new idea can be proven deductively or inductively using past data.

I think today the objective is to put the question of what might be true.

“Even today in our industry, if you go to a trade, if you walk around and you’ll find a lot of technology for which there is no problem.” – Dell

This statement from Dell that indeed corresponds easily to our observation, leads us to find a new way that is through design thinking.

Tradition tells us that analytical thinking leads to reliability, consistency. On the other hand we have the intuitive thinking that is focused on the validity.

It is perhaps what we see when we look at Nokia and Apple.

What it seems that happen is that, Apple uses analytical thinking to reduce the risk of warehouse management or manufacturing, and, use and use intuitive thinking to design and build new products.

Merchant Nilofer says leaders were trained to see the world through an analytical framework which is fine for planning and resource allocation for existing businesses and terrible for the creation of new enterprises .

This observation can only be countered when leaders are able to ask and answer:

“What could we build to meet potential or latent requirements? Who is being under-served and how? Who on our team could be assembled to learn and think intuitively on that? (Because great ideas don’t have to come from the top; they can come from anywhere in the business.)

How could we learn more about that? What could be pilots we could run? How could we make learning about it important to our business?

How could we measure success (because it won’t be about units) so it gives us more insights of what next to pilot? How do we make sure we don’t put the same burden onto new businesses as we do our existing, proven ones?”
For design thinkers becomes necessary to speak the two languages, that of reliability and the validity and transform concepts unfamiliar in familiar concepts.

Those who seek validity cannot prove that their ideas work , but the future brings also good things.

As Roger Martin said: “The bad news is that within a year from now is the future and, from a proof standpoint, what happens then is irrelevant. The good news is that a year from now, that year is the past ”

The design thinkers choose to adopt a form of logic that does not generate the evidence and operates in the realm of what could be!

 

Transformar o futuro no passado

Duas lógicas e mais outra

As duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Os avanços em métodos estatísticos fornecem-nos, cada vez mais, poderosas ferramentas para o raciocínio indutivo, e pouca gente reunida numa sala, para tomar decisões, abdica da dedução e da indução para criar um argumento e provar um caso.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Em determinada altura Pierce argumentou que nenhuma nova ideia pode ser comprovada dedutivamente ou indutivamente usando dados do passado.

Hoje o objectivo passa por colocar a questão sobre o que poderia ser verdade.

“Ainda hoje na nossa indústria, se você vai a uma feira de negócios, se você andar por aí e vai encontrar um monte de tecnologia para a qual não há nenhum problema que existe ” – Dell

Esta afirmação de Dell que aliás corresponde sem dificuldade à nossa observação e leva-nos à procura de um novo caminho que passa pelo pensar design.

A tradição diz-nos que o pensamento analítico leva ao confiável, à consistência. Do outro lado temos o pensamento intuitivo que é focada sobre a validade, isto é, devemos construir.

É talvez o que podemos observar quando olhamos para a Nokia e para a Apple.  

O que poderá acontecer é que a Apple usa o pensamento analítico para reduzir o risco de gestão de armazém ou fabrico e usa e usa o pensamento intuitivo para desenhar e construir novos produtos.

Merchant Nilofer diz que líderes foram treinados para ver o mundo através de um quadro analítico que é bonito para o planeamento e alocação de recursos para as empresas existentes e terrível para a criação de empresas novas.

Esta observação só pode ser contrariada quando os líderes forem capazes de perguntar e responder:

“O que poderíamos construir para atender aos requisitos potenciais ou latentes? Quem está sendo mal atendido e como? Quem na nossa equipa poderia ser indicado para aprender e pensar intuitivamente sobre isso? (Porque as grandes ideias não precisam vir de cima, pois podem vir de qualquer lugar do negócio.)

Como poderíamos aprender mais sobre isso? O que poderiam ser os pilotos com que poderíamos correr? Como podemos fazer a aprendizagem sobre o que é importante para o nosso negócio?

Como poderíamos medir o sucesso (porque não será acerca de unidades) para que nos dê leituras do que está próximo do piloto? Como podemos ter certeza de que não colocamos o mesmo peso para novos negócios, como fazemos com os existentes, já comprovados?”

Para os pensadores design torna-se necessário falar as duas linguagens, a do confiável e a do válido e transformar conceitos não familiares em conceitos familiares.

Os que procuram a validade não podem provar que as suas ideias funcionam, mas o futuro traz também coisas boas.

Como diz Roger Martin: “As más notícias é que daqui a um ano, a partir de agora é futuro e, do ponto de vista da prova, o que acontece nessa altura é irrelevante. As boas notícias é que daqui a um ano, este ano é passado”

Os pensadores design optam por adoptar uma forma de lógica que não gera a prova e opera no reino do que poderia ser!

Integrative thinking and the misuse of power

14 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The cascade

Some say that the power affects the world view and I agree!

Some experiments show that people in a position of power shows to have patterns of behavior usually associated with fault zones of the cerebral cortex that control the empathy and the ability to imagine the world from the point of view of others .

The power destroys the ability to understand that there are other perspectives in addition to the hierarchy. The hierarchy works like a waterfall.

But there is no easy cure for the paradox of power.

Keltner argues that “the best treatment is transparency, and that the worst abuses of power can be prevented when people know they are being monitored. This suggests that the mere existence of a guard dog or a regulatory active directory may help deter people from doing bad things.

However, people in power tend to reliably overestimate their moral virtue, which leads them to stifle oversight” Lehrer

But power can also be refined in other ways and become a lever for success as declaring the Mattimore Laura, Procter & Gamble.

“Integrative Thinking has become an essential component of the training and development program for our most senior managers at P&G. Our executives are able to take the lessons of integrative thinking back to their jobs with them, putting the tools into action to solve the thorniest issues in their businesses.”

How integrative thinking can help managers and holders of power to look into the “world” and for people as an important part in their decisions ?

Design Thinking is the application of Integrative thinking

Look at the Integrative Thinking as “the ability to constructively face the tensions of opposing models, and instead of choosing one at the expense of the other, generating a creative resolution of the tension in the form of a new model that contains elements of the both models, but is superior to each.” Rotman

What happens in traditional hierarchical models of organizations, when it comes to using power to make decisions, is the constant use of the authority of a function to analyze a problem and eliminate some factors to consider, thus relieving the stress of decision making.

If anyone who uses the power, consider, for its decision, all relevant factors, then embraces the complexity and “begins to feel intuitively when the threshold of “relevance” is reached and then you review this limit as progress.

However a decision maker with integrative thinking should consider that the factors included as relevant, has relative importance, that is, by its sensitivity or ability to perceive and the ability to compare and contrast to see it truly recognizes the critical factors.

It is the critical moment of relevance!

All this is possible only if it is not subject to the limitations of a hierarchy that naturally biased and selects the desired factors.

This relevance factor is the first task of a set of four, which follow and which form the integrative thinking.

An integrative thinker after determining the relevance must now understand the relationships that link these factors or variables and to do so will deal with ambiguity and create causal maps while developing alternative theories.

Traditionally a decision maker abused the power to take refuge in their status by not considering alternatives.

Rather, says Roger Martin, the integrative thinker will embrace mysterious elements instead of excluding them because he has the ability to maintain a clear purpose in this case, through the difficult step of drawing the complex causal interrelationships, while maintaining the flexibility to review judgments about patterns of causality, even on the map causal relevance that develops.

The next step in this cascade is the most difficult to embrace for those who have power in hand.

Create a sequence of variables is a complex problem and the trend is to eliminate variables together make the path more accessible.

The second task for the integrative thinker is to develop an understanding of causal relations that connect the variables and choices involved.

In essence, the integrative thinker creates a causal map that groups the variables considered most important at the first step.

 

The integrative thinker rather than to separate or eliminate variables or factors, keeps the thought in the overall picture of the causal map, while exploring various options to focus on where and how to address the problem.

For that he uses the sequence of causal factors that the map gives him.

The ability to select the point of incision in the problem is crucial for the integrative thinker who together with the ability to use their experiences allows him to reach the quarter point of the cascade , the resolution .

But as Roger Martin says “There is always some stones on the road. Right now the attitude is key.”

Not an attitude of power without dialogue or just disregard the other elements of the organization, but an attitude that sees the challenges as something to be managed and transposable without fear.

In deciding between A and B by the integrative thinker chooses the path of continuous improvement to find a creative solution.

Relevance

Causality

Sequence

Resolution

The hierarchy behind the waterfall is not abuse of power! 🙂

 

 

Pensamento integrativo e o mau uso do poder

A cascata

Há quem diga que o poder afecta a visão do mundo e eu concordo!

Algumas experiências mostram que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros.

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspectivas para além da hierarquia. A hierarquia funciona como uma cascata.

Mas não há cura fácil para o paradoxo do poder.

“Keltner argumenta que o melhor tratamento é a transparência, e que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser monitorizadas. Isto sugere que a mera existência de um cão de guarda regulamentar ou uma directoria activa pode ajudar a dissuadir as pessoas de fazer coisas ruins.

No entanto, as pessoas no poder tendem a super estimar a fiabilidade da sua virtude moral, o que os conduz a abafar a fiscalização.” Lehrer

Mas o poder também pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso como declara a Laura Mattimore, da  Procter & Gamble.

“Pensar Integrativo tornou-se um componente essencial do programa de treino e desenvolvimento para os nossos quadros mais graduados da P & G. Os nossos executivos são capazes de tirar as lições da do pensamento integrativo, voltar para o seu trabalho com ele, colocando as ferramentas em acção para resolver os temas mais espinhosos nos seus negócios.”

Como é que o pensamento integrativo podem ajudar os executivos ou detentores de poder a olhar para o “mundo” e para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Olhemos para o “pensamento integrativo como a nossa capacidade de, construtivamente, face às tensões de modelos opostos, escolher em vez de um em detrimento do outro, uma resolução criativa da tensão sob a forma de um novo modelo que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um”. Rotman

O que acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade duma função na análise de um problema e a eliminação de alguns factores a apreciar, aliviando assim a tensão da tomada de decisão.

Se quem usa o poder, considerar, para a sua tomada de decisão, todos os factores relevantes, então abraça a complexidade e “começa a sentir intuitivamente quando o limiar de”relevância” for atingido e a partir daí pode rever esse limite como sendo progressos.

Contudo um decisor com pensamento integrativo deve considerar, que, os factores que incluiu como relevantes, tem importância relativa, isto é, através da sua sensibilidade ou capacidade de perceber e da capacidade de comparar e ver contrastes ele reconhece os factores verdadeiramente críticos.

É o momento crítico da relevância!

Tudo isto só é possível se não estiver sujeito às limitações de uma hierarquia que naturalmente e preconceituosamente selecciona os factores desejáveis.

Esta relevância de factores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância tem agora de compreender as relações que ligam esses factores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto ao ignorar as alternativas.

Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

O próximo passo desta cascata é o mais difícil de abraçar para quem tem o poder na mão.

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

A segunda tarefa para o pensador integrativo é desenvolver uma compreensão das relações causais que conectam as variáveis e escolhas em causa.

Em essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa.

 

O pensador integrativo em vez de, separar ou eliminar variáveis ou factores, mantém o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

Serve-se para isso da sequência de factores que o mapa causal lhe fornece.

A capacidade de seleccionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Mas como diz Roger Martin “Há sempre algumas pedras na estrada. Neste momento a atitude é fundamental.”

Não uma atitude de poder sem diálogo ou apenas com desconsideração pelos outros elementos da organização, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e para ser gerido sem medo.

Em vês de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa.

Relevância

                   Causalidade

                                      Sequência

                                                        Resolução

A hierarquia subjacente à cascata não é abuso de poder! 🙂

The stance for doing business – Design Thinking

12 de Agosto de 2010

(Texto em Português depois deste)

Applications of Design Thinking

Design thinking is the common expression to describe an interdisciplinary approach to solving problems, which transports us to the true innovation.

Interdisciplinary design thinking is especially important to decide what to do in the first place, so that the power of creative intuitive processes can be used to stimulate innovation, solve any problems and develop new opportunities.

The design thinking can help with the confusing and challenging problems posed by the complexity of the contexts of design in the world of digital technology and global connectivity.

Problems of complex projects such as systems or services, are best addressed by a team of people from varied backgrounds, using intuitive process, but adding to the output of the shared mind is more productive than the sum of individual contributions.

People from non-design disciplines also contribute to the projects , usually those with business and brand background , as well as writers, storytellers , and developers of prototypes.

– How we do business?

Unlike analytical thinking, design thinking is a creative process based on the construction, from scratch, from ideas. There are no judgments or fear of failure.

Do stupid questions! Remember that only other people call them so.

Make hope visible. There are so many people waiting for your ideas!

Make a lateral thinking man. Dig deep.

Work the metaphor and analogies.

Jump the fence, draw what you want and face the consequences.

Embrace constraints and draw anywhere.

Draw in emergencies, even if you have only one napkin.

And above all use empathy with dedication to really watch and pay attention to people, because this is usually the best way to check the depth of unarticulated needs.

According to Warren Berger (Glimmer: How Design Can Transform Your Life and Maybe Even the World) there are three ways to implement the Design Thinking to life.

–      The designers are good at asking stupid questions – Take a step back and reassess everything.

Ask fundamental questions: Why are we living in this city? Why am I in this job? There are all sorts of chances in life to reconsider.”

The designer can begin to restructure the challenge at hand, which may lead to think in new directions.

The basics of business, now so transformational, requiring an ability to question and rethink what business we face and what are in fact the needs of consumers. What do they expect?

–      The designers put the problems on visual form – Designers know that when we see everything in front of us, the connections and patterns become more understandable.

The models that designers constantly create quickly and without polishing are a critical component of innovation. When we form an idea, we begin to make it real.

–      The designers think laterally – Forces the brain to move sideways and to examine the solutions that are out of the path. The trick is to avoid problems in a simple manner so that it is open to the left side. It is to be away from rules based on experience.

It is not easy to get big hits and we get there “thinking sideways”, searching for something very big, accepting ideas and influences, and above all it must also be willing to try to connect ideas that cannot seem to be linked. This is a way of thinking that can also be embraced by non- designers.

The design thinkers know that innovation often involves an interactive process with setbacks along the way, but knowing that small faults are actually useful, because they show what works and what needs to be corrected.

The design capacity of the thinker with “no follow” is an indispensable quality in times of dynamic change.

According to R. Martin to become design thinkers we must develop the stance, the tools and experiences.

Posture is the perspective of our world and our role in it.

Tools are the models we use to organize our world and our thinking.

Experiences are what built and developed our skills and sensibilities.

Even the unreasonable questions have an answer!

 

As aplicações de Pensar Design.

Pensar design é a expressão comum para designar uma abordagem interdisciplinar para a resolução de problemas, o que nos transporta para a autêntica inovação.

Pensar design interdisciplinar é especialmente importante para decidir o que fazer em o primeiro lugar, para que o poder de processos criativos intuitivos possa ser aproveitado para estimular a inovação, resolver qualquer tipo de problema e desenvolver novas oportunidades.

O pensamento de design pode ajudar com os problemas confusos e desafiadoras postos pela complexidade dos contextos de design no mundo da tecnologia digital e da conectividade global.

Problemas de projectos complexos, tais como sistemas ou serviços, serão melhor abordados por uma equipa de pessoas de origens variadas, aproveitando processos intuitivos, mas colaborando para que a saída da mente compartilhada seja mais produtiva do que a soma das contribuições individuais.

As pessoas de disciplinas não design também contribuem para os projectos, normalmente aqueles com negócios e marcas de fundo, bem como escritores, contadores de histórias e desenvolvedores do protótipo.

– Como é que fazemos negócio?

Ao contrário do pensamento analítico, pensar design é um processo criativo baseado na construção, a partir do nada, de ideias. Não há julgamentos ou medo de falhar.

Faça perguntas estúpidas! Lembre-se que só os outros lhes chamam assim.

Torne a esperança visível. Há tanta gente à espera das suas ideias!

Faça do pensamento lateral uma pá. Cave fundo.

Trabalhe a metáfora e as analogias.

Salte a cerca, desenhe o que quiser e enfrente as consequências.

Abrace constrangimentos e desenhe em qualquer lado.

Desenhe em emergências, mesmo que só tenha um guardanapo.

E acima de tudo use a empatia com dedicação para observar realmente e prestar atenção às pessoas, porque esta é geralmente a melhor maneira de verificar a profundidade das necessidades não articuladas.

Segundo Warren Berger (Glimmer: How Design Can Transform Your Life and Maybe Even the World) há três formas para aplicar o Pensar Design à nossa vida.

Os designers são bons a fazer perguntas estúpidas – Dê um passo para trás e reavalie tudo.

Faça perguntas fundamentais: Por que estamos a viver nesta cidade? Por que estou neste emprego? Há todo o tipo de hipóteses na nossa vida a reconsiderar”.

O designer pode começar a reestruturar o desafio em questão, o que pode conduzir a pensar em novas direcções.

Os fundamentos básicos do negócio, hoje tão transformacionais, exigem uma capacidade de questionar e repensar quais os negócios que enfrentamos e quais são de facto as necessidades dos consumidores. O que é que estes esperam?

Os designers colocam os problemas de forma visual – Os designers sabem que quando vemos tudo à nossa frente, as conexões e padrões tornam-se mais compreensíveis.

Os modelos que os designers criam constantemente de forma rápida e sem polimento são um componente crítico da inovação. Quando damos forma a uma ideia, começamos a torná-la real.

Os designers pensam lateralmente – Forçam os cérebros para ir para os lados e a analisar as soluções que estão fora do caminho. O artifício é evitar problemas de uma forma simples para que se esteja aberto para o lado esquerdo. Trata-se de estar afastado das regras baseadas na experiência.

Não é fácil chegar a grandes sucessos, e para lá chegar devemos ” pensar lateralmente “, procurando algo muito grande, aceitando ideias e influências e sobretudo deve também estar disposto a tentar ligar ideias que podem não parecer estar ligadas. Esta é uma maneira de pensar que também pode ser abraçado por não designers.

Os pensadores design sabem que a inovação envolve muitas vezes um processo interactivo com recuos ao longo do caminho, mas sabendo que as pequenas falhas são realmente úteis, pois mostram o que funciona e o que precisa ser corrigido.

A capacidade do pensador design de “não seguir” é uma qualidade indispensável em tempos de mudança dinâmica.

Segundo R. Martin para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mesmo as perguntas descabidas têm uma resposta!

Interactions and strategies in Design Thinking

9 de Julho de 2010

(Texto em Português depois deste)

After all things are simple!

Interaction is a kind of action that occurs when two or more objects or things have an effect one on another.

If we think a situation is often seen as cause / effect, we come easily to the concept of interaction thought otherwise. The idea of a two-way effect is essential to the concept of interaction.

In a commentary to the title, ” Where is the problem” a recent post I wrote, @ joerka , whom I thank , mentioned in twitter ” The problem is hidden in an infinite network of causes effect. It’s pragmatism of reality that comes to your rescue. Defines it. ”

It is perhaps this detail of cause and effect that causes all the difference when we want to go further.

Who deals with the interactions of interactions in the systems, i.e. combinations of many simple interactions, knows that these can lead to surprising emergent phenomena.

Although the interaction has different meanings in different disciplines, all point to systems that are interrelated and interdependent. Every action has a consequence.

For most of us achieve good results in solving problems or meeting needs , means we need to increase the number of positive interactions they have at home and at work and reduce our negative interactions .

To promote these actions you must create personal rituals and team to help us interact more positively. If we make them part of our organizational process and individual habits, is more likely to happen.

When discussing the business and want to contribute with design thinking for their development, there is always an issue facing us :

What is the strategy?

According to Gary Hamel 90% of strategies fail due to poor implementation and think that design can help reduce this failure rate with the methods and design processes, such as observation, visualization of ideas and interaction prototypes.

Roger Martin says: “That’s actually a lot easier that it sounds. My preferred approach is to treat strategy- making as developing a set of answers to five interlinked questions. The questions — which cascade logically from the first to the last — are as follows:

  1. What are our broad aspirations for our organization & the concrete goals against which we can measure our progress?
  2. Across the potential field available to us, where will we choose to play and not play?
  3. In our chosen place to play, how will we choose to win against the competitors there?
  4. What capabilities are necessary to build and maintain to win in our chosen manner?
  5. What management systems are necessary to operate to build and maintain the key capabilities?”

 

As in any situation of questioning it is necessary to find an answer to our strategy. But that is not enough!

This is not a relation of cause and effect but an interaction where the consistency of response is crucial for the mutual reinforcement of each.

The place where we play can shape the way we play to win and it’s good to think back and think about what our objectives are and how we play. We do not think the field without considering what our aspirations are or how we play to get there. We go back and refine some passes and how they master the moves.

A look at the games of the football world championship and we observe the interactions made by several teams. The strategy is the kind of interaction appropriate to the aspirations of each team, whether in the area of more favorable field with the players available or suitable for the game.

The visualization of interactions facilitates the approach to strategy and enables the refining of each level of the cascade. There are consequences everywhere, but there is not only one route option.

A interacção e a estratégia em pensar design.

Afinal são coisas simples!

Uma interacção é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objectos ou coisas têm um efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interacção pensado o contrário. A ideia de um efeito de duas vias é essencial para o conceito de interacção.

Num comentário ao título, “Onde pára o problema” de um recente post que escrevi @joerka, a quem agradeço, mencionou no twitter “The problem is hidden in an infinite network of cause effect. It’s pragmatism of reality that comes to your rescue. Defines it.”

É talvez esse pormenor de causa efeito que causa toda a diferença quando pretendemos ir mais além.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes. Toda acção tem uma consequência.

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que precisamos aumentar o número de interacções positivas que temos em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Para promover essas acções é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que venha a acontecer.

Quando abordamos os negócios e queremos contribuir com o pensar design para o seu desenvolvimento, há sempre uma questão que se nos coloca:

Qual é a estratégia?

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução e de facto pensar design pode ajudar a diminuir esta taxa de insucesso através dos métodos e processos de design, tais como a observação, visualização de ideias ou interacção de protótipos.

Roger Martin diz: “Isso é realmente muito mais fácil do que parece. Minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não pensamos no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações nem como vamos jogar para lá chegar. Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

Uma vista de olhos aos jogos do mundial de futebol e observamos as interacções realizadas pelas várias equipas. A estratégia é o tipo de interacção adequada às aspirações de cada equipa, sejam elas na zona de campo mais favorável ou com os jogadores disponíveis adequados ao jogo.

A visualização das interacções facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

Conflicts, storytelling and design thinking

30 de Junho de 2010

 (Texto em Português depois deste)

 

Observing conflicts to leverage new ideas on design thinking

It seems trivial to create something from a conflict, but if the aim is to create something new and that solves a problem no longer seems so banal.

The same conflict can be observed by different people with different results according to the environments or contexts.

We Observe conflicts in meeting rooms to set company strategy or in the operating room of a hospital by the divergence of views regarding the best procedure or in the next room, in the same hospital for a diagnosis to a child.

GE can help us to think a little about the use of observation of the conflict to find solutions to various problems. But GE is not alone, is also with the assistance of design thinking.

For GE, the design process begins not from the standpoint of engineering, but gaining a deep understanding of people who will interact with the equipment. They do not leave from ideas they begin from unmet needs.

They do not draw products, draw experience and make supported on observation.

“Of course I watch people, people who interview, but more importantly we want to understand their business – how they work , “he says . “Generally, there is a big difference between what you do, and you say yes, then we are also looking at the needs not expressed. “- Bob Schwartz

One particularly colorful example is the development of “GE Healthcare “in a pediatric solution that removes some of the conflict situations that children experience during the diagnosis.

It’s all about taking lessons learned from the world of design and applying it to the healthcare space so that small lifestyle changes, often fueled by new technologies, can have enormously positive results when it comes to improving health. – Tim Brown

Interventions of design thinking are not restricted to situations of health care and are not solely directed at products.

Roger Martin says that, when attending a meeting with managers of a mining company, in which the conflict was the daily menu and the participants could not agree on what would be the best strategy, he remember :

“Instead of having them talk about what he thought was true; ask them to specify what should be valid for the option on the table to be a fantastic choice. It was magical. Conflicting points of view came to be together to really understand the logic of the options. ”

If we find that a particular idea is the wrong way to approach a problem , and someone asks if we think this is the right way, we answer ” no “and we defend our beliefs against everything and everyone.

Yet if someone asks us to find out what we think would be valid for an approach to work, your frame of thinking changes. Nobody is asking us to take a position on the idea, asking us to just focus on what would have to be true to the idea that resulted.

“This subtle change gives people a way to get away from their beliefs and allow the operation by which one gives the opportunity to learn something new.”

Design thinking uses observation as “the center stage of their action.” Design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving conflicts such as in the opposition analytical vs. intuitive.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

It is these opportunities that the narrative as a privileged instrument of design thinking, snaps to develop.

The dramatic conflict is an absolute necessity on any form of narration. He puts the challenges and obstacles that the main characters have to face and details the way in which these characters will overcome them, or not!

Without conflict, no story!

The conflict does not contribute to good stories, but it helps the stories as a mirror of the human condition by which we all grow and change as we move forward in life.

The perceived conflict, transformed into a strategy or part of a good story is a great approach for developing design thinking!

 

 

Observar os conflitos para alavancar novas ideias.

Parece banal criar algo a partir de um conflito, mas se o objectivo for criar algo de novo e que resolva um problema já não parece tão banal.

Os mesmos conflitos podem ser observados por diferentes pessoas com resultados diferentes de acordo com os ambientes ou contextos.

Observamos conflitos em salas de reunião para definir a estratégia da empresa, no bloco operatório de um hospital pela divergência de pontos de vista quanto ao melhor procedimento ou ainda na sala ao lado, nesse mesmo hospital ao fazer um diagnóstico a uma criança.

A GE pode ajudar-nos a pensar um pouco sobre o aproveitamento da observação dos conflitos para encontrar soluções para diversos problemas. Mas não a GE só por si, é com também com a intervenção de pensar design.

Para a GE, o processo de design não começa do ponto de vista da engenharia, mas sim ganhando uma compreensão profunda das pessoas que irão interagir com o equipamento. Não partem de ideias partem de necessidades não satisfeitas.

Eles não desenham produtos, desenham experiências e para o fazer recorrem à observação.

“Claro que observar as pessoas, as pessoas que entrevista, mas mais importante que queremos compreender a sua actividade – como eles trabalham “, diz ele. ” Geralmente, há uma grande diferença entre o que você faz, e o que você dizer que sim, então também estamos olhando para as necessidades não expressas.”- Bob Schwartz

Um exemplo particularmente colorido é o desenvolvimento da “GE Healthcare” de uma solução pediátrica que remove algumas das situações de conflito que as crianças experimentam durante a realização do diagnóstico

” É tudo sobre receber lições aprendidas com o mundo do design e aplicá-lo ao espaço de saúde para que as mudanças de estilo de vida de pequeno porte, muitas vezes alimentada pelas novas tecnologias, possam ter resultados muito positivos quando se trata de melhorar a saúde” – Tim Brown

As intervenções de pensar design não se resumem a situações de cuidados de saúde bem como não são unicamente direccionadas para produtos.

Roger Martin conta que, quando participava numa reunião com gestores de uma empresa mineira, em que o conflito era o menu do dia e os participantes não se entendiam sobre qual seria a melhor estratégia, se lembrou:

“Em vez de tê-los a falar sobre o que pensava ser verdadeiro, pedir-lhes para especificar o que deveria ser válido para a opção sobre a mesa para ser uma escolha fantástica. Foi mágico. De pontos de vista conflituantes passou-se a colaboração para realmente entender a lógica das opções.”

Se nós acharmos que uma determinada ideia é a maneira errada de abordar um problema, e alguém pergunta se achamos que esse é o caminho certo, nós respondemos “não” e defendemos a nossa opinião contra tudo e contra todos.

Contudo se alguém nos pede para encontrar o que achamos que seria válido para uma abordagem ao trabalho, o seu quadro de pensamento muda. Ninguém está a pedir que se tome uma posição sobre a ideia, pedem-nos apenas para nos concentrarmos no que teria que ser verdadeiro para que a ideia resultasse.

“Esta mudança subtil dá às pessoas uma maneira de se afastar de suas crenças e permitir a exploração pela qual se dão a oportunidade de aprender algo novo.”

O pensar design utiliza a observação como “o centro do palco da sua actuação”. Pensar design é a aplicação do pensamento integrativo com a tarefa de resolver conflitos como por exemplo na oposição analítico vs intuitivo.

 “Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

São essas oportunidades que a narrativa, como instrumento privilegiado do pensar design, agarra para se desenvolver.

O conflito dramático é uma necessidade absoluta em qualquer forma de narração. Ele coloca os desafios e obstáculos que os personagens principais têm de enfrentar, e detalha a forma pela qual esses personagens irão superá-los, ou não!

Sem conflito, não há história!

O conflito não contribui para boas histórias, mas ajuda as histórias como espelho da condição humana, através da qual todos nós crescemos e mudamos à medida que avançamos na vida.

O conflito observado, transformado em estratégia ou fazendo parte de uma boa história é uma óptima abordagem para desenvolver pensar design!

Great readings this week…!

19 de Junho de 2010

Great readings! Articles and some comments!

 

“Innovation” is Dead. Herald The Birth of “Transformation” as The Key Concept for 2009. By Bruce Nussbaum

Comments:

By Nicolae Halmaghi @nicdesign
Bruce,

It is not Innovation that failed, and I don’t think Transformation will save us. These terms are way to broad and all-encompassing to deliver relevant insights into specifics. Everybody will to use them according to their level of understanding. General terms like “Change” had a huge impact in Obama’s campaign because they were general in scope but had specific mass appeal. Most people craved and shared at least some part of the Change. His campaign was designed more or less like a tapestry of changes that in the end amounted to massive change….

Stefan Lindegaard

I disagree. Innovation has been over-used but it is here to stay. It will also keep evolving.

Why do I disagree? Let’s consider the innovation piano (Ten Types of Innovation) which is a concept developed by Doblin – http://www.doblin.com – several years ago. In short, Doblin argues that when people think of innovation, they often think products….

See also by Stefan Lindegaard @lindegaard

The CFO and Innovation: Can It Work?

I ask whether CFO’s can make innovation happen, but in reality this should not even be a question of whether it can be done but rather a question of how to do it.

The reason for turning this a how-to question is the increasing role of the CFO in many companies. Their influence keeps growing and this includes influence on innovation and in particular on the funding that goes to innovation.

Using Stories for Design Ideas – new from Johnny Holland Magazine by Andrew (Drew)

In a new post at Johnny Holland Magazine, Whitney Quesenbery and Kevin Brooks share insights from Rosenfeld Media’s book ‘Storytelling For User Experience’. From the perspective of innovation, which is increasingly wedded to the concepts of design and design thinking both conceptually and in practice, storytelling is a powerful discovery and generative tool. This post offers great perspectives on the use of story to capture current state challenges, and future state possibilities.

Broken Promise: Shame on BP for using “Shaggy Defense” on Gulf oil spill by Bob Thompson  

Apparently at BP, th e leadership mantra is, “The bucks stops over there.”

Comments:

Graham Hill

The Devil in the Detail, Assigning Blame and Hypocrisy

Hi Bob

An interesting polemic.

The Gulf Oil Spill is a disaster on too many fronts. It is a disaster for the Gulf ecosystem, heavily polluted by the leaking oil. It is also a disaster for those who live and work in the Gulf, who have seen their livelihoods disappear.

The no. 1 innovation skill you need to master by Jorge Barba

A friend of mine who recently visited this blog made the observation that I make a lot of reference to sports, I thought this was kind of cool because he noticed it and understood what I was trying to convey. This is an important observation because as we’ve mentioned before, one of the key skills that distinguishes innovators is the ability to ‘associate’, to make connections across seemingly unrelated questions, problems or ideas

Where does our best work come from? By Scott Berkun via Ralph Ohr

In a series of posts, called readers choice, I write on whatever topics people submit and vote for. If you dig this idea, let me know if the comments, and submit your ideas and votes.

You Have to Break Connections to Get Your Ideas to Spread by Tim Kastelle

time you get in a car to drive somewhere, take a minute to think about how many parts of the economy are connected to your trip. There are a whole lot. There all of the people and firms involved in building your car. They have taken ideas and designs that have evolved for over a hundred years, added some new ideas, and come up with the design for your car. And if you drive a Toyota, it’s not just people in Toyota that have done that – there are hundreds of other firms that have designed particular parts – brakes, stereos, and windshield wipers.

How to survive in Social Media: Slow Social Media, 4 points to consider! By Jerry van Leeuwen

I think most of you will be familiar with the concept of Slow Food. Slow Food  is a non-profit, eco-gastronomic member-supported organization that was founded in 1989 to counteract fast food and fast life, the disappearance of local food traditions and people’s dwindling interest in the food they eat, where it comes from, how it tastes and how our food choices affect the rest of the world.

The Business of Design by Roger Martin

Quick, what’s your IQ? No, not your intelligence quotient — your imagination quotient. In this turbulent, get-real economy, the advantage goes to those who can outimagine and outcreate their competitors. So says Roger Martin, who has devoted his professional life to the study of competition — first as a director at Monitor Co., the Boston-based consultancy, and now as dean of the University of Toronto’s Rotman School of Management.

The Design of Business by Roger Martin

In his new book, Roger Martin, dean of the Rotman School of Management, says an eye for innovation and efficiency creates a powerful competitive edge

Enjoy it !