(Texto em Português depois deste)
People above all!
When I read the article above I found convenient highlight some aspects of open innovation related with people.
“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks
To start, open innovation has three different core uses all of which are very effective. Many companies pick one core use for open innovation even though all three are possible simultaneously.
The core uses are:
– Generating ideas for new products or services.
– Solving technically vexing problems.
– Performing co-development of new products or services.”
When making a choice or choices leaders of companies should be aware that they need to possess a great tolerance to ambiguity and paradoxes.
A leader of a process of open innovation has to work with the leadership of the process, the process of innovation, the creative process and the group of people involved.
This builder of new environments, open innovation leader must be capable of supporting the new environments that often include cultural climate conditions very adverse.
When the negative responses come in abundance it is necessary to find solutions, whether they are in the budget or in the form of work.
Acting like a politician in the face of adversity can be a fun way to find and keep teams with enough motivation to achieve results. To build trust relationships must be a constant attitude, especially when it is a question of Web-based work.
Leaders work with teams, which in the case of open innovation have a different composition, not only because they are outside but also by not knowing really their composition.
Internal teams in a company that embraces the open innovation are by nature a little flexible and works predominantly face inwards. It is important that the teams are directed outwards, which clearly understand the benefits of open innovation and which recognize diversity as an asset.
The motivation has an extremely strong role in the development of open innovation processes.
This motivation stems from how is combined the efforts of individuals, leader, workgroup and the existing innovation climate.
The expectations, which each element of the project deposits in their work and in the overall result should be reviewed regularly and clarified to allow high levels of satisfaction and motivation.
What kind of work environment is able to meet the psychological needs of people, so that they become an integral part of the open innovation?
Lakhani & von Hippel found three general categories that contribute to motivation:
-Direct usefulness, either for the individual wants to your employer.
-Intrinsic benefit from work, such as learn a skill or personal fulfillment.
-Resources for its signaling, such as win the respect of his colleagues or interest from prospective employers.
These factors alone do not differ much from pointed to internal innovation, however they must be viewed in light of the diversity that characterizes the teams in open innovation and which causes the energy sources (motivation) are regarded as possibly more scarce or as sources of conflict.
There are four fundamental aspects to implement open innovation, culture, structure, skills and motivation.
They all have a strong human component that must be evaluated before, during and after any open innovation process.
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O lado humano da inovação aberta
As pessoas acima de tudo!
Ao ler o artigo abaixo referido achei conveniente realçar alguns aspectos de inovação aberta relacionados com pessoas.
“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks
Para começar, a inovação aberta tem três diferentes utilizações nucleares, e todos eles são muito eficazes. Muitas empresas escolhem uma utilização nuclear para inovação aberta, apesar de todas os três serem possíveis simultaneamente. As principais utilizações são:
Geração de ideias para novos produtos ou serviços.
Resolver problemas tecnicamente irritantes.
Realização em co-desenvolvimento de novos produtos ou serviços.”
Ao realizar uma escolha ou escolhas os líderes das empresas deverão estar consciente de que necessitam possuir uma grande capacidade de tolerância à ambiguidade e aos paradoxos.
Um líder de um processo de inovação aberta tem que trabalhar a liderança do processo, o processo de inovação, o processo criativo e o grupo de pessoas envolvidas.
Este construtor de novos ambiente, líder de inovação aberta, deve ser capaz de suportar os novos ambientes que incluem muitas vezes condições de clima cultural muito adversas.
Quando as respostas negativas chegam em abundância é necessário encontrar soluções, sejam elas no orçamento ou na forma de trabalhar. Agir como um político face à adversidade pode ser uma forma de encontrar divertimento e manter as equipas com motivação suficiente para atingir resultados.
Construir relacionamentos de confiança deve ser uma atitude constante, principalmente quando está em causa uma rede de trabalho com base na Web.
Os líderes trabalham com equipas, que no caso de inovação aberta apresentam uma composição diferente, não só por serem exteriores mas também por não conhecerem realmente a sua composição.
As equipas internas de uma empresa que abraça a inovação aberta são por natureza pouco flexíveis e trabalham predominantemente viradas para o interior.
È importante que as equipas sejam orientadas para o exterior, que entendam claramente os benefícios da inovação aberta e que reconheçam a diversidade como uma mais-valia.
A motivação tem um papel extremamente forte no desenvolvimento dos processos de inovação aberta.
Essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço dos indivíduos individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.
As expectativas, que cada elemento do projecto deposita no seu trabalho e no resultado global devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.
Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante da inovação aberta?
Lakhani & von Hippel encontraram três categorias gerais
Que contribuem para a motivação:
– Direccionar utilidade, quer para o indivíduo quer para o seu empregador.
– Benefício intrínseco do trabalho, tal como aprender uma habilidade ou realização pessoal.
– Recursos para a sua sinalização, tais como ganhar o respeito dos seus colegas ou o interesse de potenciais empregadores.
Estes factores, por si só, não diferem muito dos apontados para a inovação interna, no entanto eles devem ser vistos á luz da diversidade que caracteriza as equipas em inovação aberta e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como mais escassas ou como fontes de conflito.
Há quatro aspectos fundamentais para implementar a inovação aberta, a cultura, a estrutura, as competências e a motivação.
Todos eles têm uma fortíssima componente humana que deve ser avaliada antes, durante e depois de qualquer processo de inovação aberta.
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