Posts Tagged ‘Organizational behavior’

Cultural dimension on open innovation

26 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The Individual and organizational level

The clear identification of a problem was always the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?  

Katharina Hoelzle says the success of businesses, this approach is the successful combination of two key dimensions:

Structural dealing with networks, process, instruments and contracts

Cultural contemplates that the incentives, barriers to innovation, actors, etc..

Both dimensions are moderated by factors of contingency.

To remember structural dimension visit Intuinovare.

The cultural predispositions of the organization for open innovation include mainly those things that are hidden in the unspoken world of organizations.

When we talk about opening the organization’s culture we have to think in some ways more facilitators to create comfort for employees of organizations.

In Open Innovation the organizational boundaries must be permeable to the external environment and therefore we will be able to speak of a culture of open communication that includes the ability to establish a common language, standards and cognitive environments. That will allow to establish the information flows that can move freely both internally and externally, and especially from within to outside the company.

People are the main factor in the process of innovation, a factor which is increasingly important in Open Innovation. They are the people that move and are responsible for the use of technology and the result of such use in terms of knowledge transfer.

Organizational capabilities for open innovation in small and medium enterprises in the digital economy go through an affirmation of cultural identity based on trust, tolerance for flaws that translates into a safe area for employees.

Also undergoes develop the capacity to create knowledge from other cultures especially friendly when using Web 2.0 tools.

The organizations should ensure open innovation, based on institutional trust, that interaction with others is formally approved.

Knowledge and valuation staff is an asset to the digital distribution by any organization that will foster the use of new technologies. In this sense, it is an important antecedent to organizational decision to increase the pool of potential recipients of information in the organization. The more receivers there are for external sources of knowledge, more ideas are likely to be valued in the innovation process.

In open innovation processes, especially during ideation, and assimilation of knowledge there are many uncertainties both in the assessment of transaction costs (information integration) or in the analysis or evaluation of potential opportunities for developing business models.

At this point you need to know whether the organization has a culture that is continually aware of their emotional responses to situations of uncertainty and ambiguity.

A culture of open innovation requires a clear negative answer to the temptation to control everything. Instead there should be awareness and intent to know when things should happen without being formally controlling everything.

At the individual level and in dealing with a culture of open innovation, we can talk about personal attributes such as intention and awareness, tolerance for ambiguity, and intrapreneurship, holistic, serendipity, etc.

At the organizational level to promote these individual skills, the organization must:

-The ability to anchor strategically open innovation within the organization and at the mentality of people.

-An ability to consistently and intentionally break the despair of the existing point of view of normality. Things change quickly.

-An ability to develop continuous learning activities.

-An ability to overcome the syndrome of “not invented here.”

-A management style based on participation and commitment.

-A culture of risk awareness organization, which includes acceptance and tolerance of failures.

– An ability to build a foundation of trust to share the same strategic direction.

Do you want to comment?

 

Construir uma cultura de inovação aberta

O nível Individual e organizacional

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta?  

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave:

Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos

Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores, etc.

Ambas as dimensões são moderadas por factores de contingência.

Para relembrar a dimensão estrutural visite Intuinovare.

As predisposições culturais da organização para a Inovação aberta incluem principalmente aquelas coisas que estão escondidas no mundo tácito das organizações.

Quando falamos de abertura da cultura da organização nalguns temos de pensar nas formas mais facilitadoras de criação de conforto para os colaboradores das organizações.

Em Inovação aberta os limites organizacionais têm de ser permeáveis para com o ambiente externo e por essa razão poder-se-á falar de uma cultura de comunicação aberta que inclui a capacidade de estabelecer uma linguagem, normas e ambientes cognitivos comuns. Só assim será possível estabelecer fluxos de informação que possam livremente circular quer internamente, quer externamente e principalmente de dentro para fora da empresa.

As pessoas são o factor principal num processo de inovação, factor que cresce em importância na Inovação aberta. São as pessoas que dinamizam e são responsáveis pelo uso das tecnologias e pelo resultado dessa utilização em termos de transferência de conhecimento.

As competências organizacionais para a inovação aberta em pequenas e médias empresas na economia digital, passam por uma afirmação de identidade cultural baseada na confiança, com tolerância para falhas que se traduz num território seguro para os colaboradores.

Passa ainda por desenvolver a capacidade de criar conhecimento através de outras culturas amigáveis especialmente ao usar ferramentas de Web 2.0.

As organizações em inovação aberta devem assegurar, com base na confiança institucional, que a interacção com terceiros, é formalmente aprovada.

O conhecimento e a valorização pessoal são uma riqueza que a era digital distribui por qualquer organização que dinamize o uso de novas tecnologias. Neste sentido, é um importante antecedente organizacional a decisão de aumentar o leque de potenciais receptores de informação na organização. Quanto mais receptores houver para as fontes de conhecimento externo, mais ideias provavelmente serão valorizadas no processo de inovação.

Nos processos de inovação aberta, principalmente na fase de ideação, e assimilação de conhecimento há muitas incertezas quer na avaliação de custos de transacção (integração de informação) quer na análise de potencial ou avaliação das oportunidades para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Nesta altura é necessário saber se a organização possui uma cultura que é continuamente consciente de suas respostas emocionais a situações de incerteza e ambiguidade.

Uma cultura de inovação aberta exige uma resposta negativa clara à tentação de controlar tudo. Em vez disso deve existir a consciência e a intenção de saber quando as coisas devem acontecer sem estar a controlar formalmente tudo.

Ao nível individual e na abordagem de uma cultura de inovação aberta, podemos falar sobre atributos pessoais como a intenção e consciência, tolerância à ambiguidade, e intraempreendedorismo visão holística, serendipidade, etc.

Ao nível organizacional para promover essas competências individuais, é necessário:

Uma capacidade para ancorar estrategicamente a inovação aberta, dentro da organização e na mentalidade das pessoas.

Uma capacidade de interromper constantemente e intencionalmente o desespero do ponto de vista existente de normalidade.

Uma capacidade para elaborar as actividades de aprendizagem contínua.

Uma a capacidade de superar a síndrome do “Não inventado aqui”.

Uma capacidade para construir uma base de confiança para compartilhar a mesma orientação estratégica.

Um estilo de gestão com base em participação e compromisso

Uma cultura da consciência do risco organizacional, que inclui a aceitação e a tolerância de falhas.

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Innovation Culture – We do not need a genius!

20 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Managing people and spaces

“Managing people and caring about people is where the value is, because that is where the creativity is, where the innovation is.” – Steve Vamos

It is not easy to understand creativity and innovation without knowledge, especially since much of the innovative production processes resulted from R & D.

Without knowledge the paths of innovation are short or there is not even a starting point.

David Rock says that scientific research found four steps in the process of insight:

– Awareness of the impasse

– The time for reflection

– The moment of introspection itself

– Action.

It is our capacity for reflection that calls for a special status to have a quiet space and time to be focused.

Organizations need to lose fear to the creativity and create space and time to facilitate the combination of inspiration and the fringes of knowledge. The networks are of course facilitators of this process, but do not exempt a proper environment for the creation and direct contacts with other people.

People need not be subject to other stimuli that are often distractions.

The industrial era no longer exists and the concepts of normality are not the same. After all people still accepted as normal over- stimulation caused by the new digital revolution, like email, mobile or social networks, where the flags are a constant.

Leaders must encourage their employees to establish connections to find the deeper meaning of ideas and their purpose.

“Leaders today have to be obsessed and spending all their time really making sure that the atmosphere in their organisation encourages people to do their best work.” – Vamos.

Today’s leaders need to be focusing on building an environment of inspiration and creativity in their organizational structures, and facilitate experimentation of ideas, because we know that not everyone has a clear vision that our idea will go outside and celebrate success without creating a prototype or test it.

Examples of success that we know such as Google are examples where the testing or prototyping is possible.

Today’s leaders must have Intuitive Intelligence, have to build bridges the realms of reality and imagination. The “intuitive intelligence “is defined as the combination of four skills or competencies:

– The ability to think things as a whole in a holistic manner
– The ability to empower people and relationships
– The ability to listen and connect with yourself and others
– The ability to lead by influence

It is true that organizations that combine leadership with an environment conducive to creativity and innovation need not recruit top talent to win, because there’s always more out of organizations than inside .

“The focus is not: Can you find a person who is a genius? Instead, focus on: How do you build a company of geniuses? “- Scott Cook

However, many organizations have a subtle inhibitory strength that Mikael Ohlsson from Ikea  call “corrupted culture” of R & D that is difficult to see inside and it can take years to be corrected.

This culture does not permit or environments for the development of human potential, not leadership with intuitive intelligence nor hope extended to all employees.

How to overcome this challenge?

My best thanks to Ralph-ohr and Jorge Barba who sent to me those two articles for reflection!

Inovação – Nós não precisamos de um génio!

Gerir pessoas e espaços

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

Não é fácil entender-se criatividade e inovação sem conhecimento, tanto mais que muita da produção inovadora resultou de processos de I&D.

Sem conhecimento os caminhos da inovação são curtos ou nem sequer há ponto de partida.

David Rock, diz que a pesquisa científica encontrou quatro passos no processo de discernimento:

– A consciência do impasse

– O tempo de reflexão

– O momento de introspecção própria

– A acção.

È a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e o tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento. As redes são naturalmente facilitadores desse processo, mas não dispensam um ambiente próprio para a criação e os contactos directos com outras pessoas.

As pessoas precisam de não estar sujeitas a outros estímulos que são frequentemente distracções.

A era industrial já não existe e os conceitos de normalidade não são os mesmos. Apesar de tudo as pessoas ainda aceita como normalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com e-mail, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Os líderes devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Vamos.

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação das ideias, porque sabemos que nem todos temos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e festejar o sucesso, sem criar um protótipo ou testá-la.

Os exemplos de sucesso que conhecemos como é o caso do Google, são exemplos onde a experimentação ou prototipagem é possível.

Os líderes de hoje têm de ter Inteligência Intuitiva, têm que construir as pontes os reinos da realidade e da imaginação. A “inteligência intuitiva” é definida como a combinação de quatro habilidades ou competências:

– A capacidade de pensar as coisas como um todo de forma holística
– A capacidade de capacitar as pessoas e os relacionamentos
– A capacidade de ouvir e conectar-se a si e aos outros
– A capacidade de liderar pela influência

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem, até porque há sempre mais fora das organizações, do que dentro.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

No entanto muitas organizações possuem uma força inibidora subtil a que Mikael Ohlsson do Ikea chama cultura “corrompida” de I&D, difícil de ver por dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Como vencer este desafio?

Skills suggested on Open Innovation

19 de Agosto de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Learning and unlearning

When did the “2nd Annual Open Innovation Summit” several people via twitter shared communications which was attended among which I highlight and thank Jose A. Briones , Robert F. Brands.

Of the messages  received I selected a set of seven containing the major powers in terms of UNILEVER , which I add a few words , conscious that is my interpretation of the facts.

Noted those skills are considered “soft” since the “hard “are on stand -by for another chat!

– Intrapreneurial skills

Being able to see the opportunities before the organization know that need them .

This is a huge challenge if companies try to do everything alone. The costs and risks are very large and a possible pathway is selectively work with others abroad to have access to these opportunities. You can overcome many of the organizational and individual barriers to pursue innovative projects.

The role of management here is sponsorship by creating visions of innovation and focusing on efforts to initiate corporate intrapreneurship.

Talent for building relationships within and outside the organization.

People make culture, culture bears the risk and the risk leads to appropriate value.

In fact even the newcomers could develop working relationships of high quality with colleagues working already residing. It would not be so dependent on good relations efforts and social skills of the newcomer.

We know that relationships are more important than simple operations. The transfer of explicit knowledge may not lead to great difficulties but tacit knowledge requires a different relationship to create new knowledge and generate viable solutions.

The sharing of such knowledge requires an extended term based on trust. Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices.

Strategic influencing to persuade, inspire and garner support

Succeed in convincing people to do what they do not want to do. Communication skills are important to the success of a drive for innovation.

Each of us tends to favor one or two tactics to influence and ignore the rest. For example, some leaders or executives start with the rational motives when something needs to be done, and if that fails, they start to use the authority. This is not necessarily the best option.

– Study quickly.

It is the ability to quickly become an expert outside your usual area of expertise.

The value of ignorance should be recognized as vital to take the steps necessary to acquire new knowledge.

It happens often that there are people within organizations, often very close to the problems; they think wrongly that certain problems are similar to the current situation.

Someone from outside or from other discipline ask questions in a natural way and easily acquire new knowledge.

 As Peter Drucker said:

“There is no secret. We just need to ask the right questions.”

– Tolerance of uncertainty

Being able to make decisions without perfect information is a skill we can learn.

Not worth having a prediction that induces a false confidence that results from the doubt about the pertinence of a decision. Information should be handled in accordance with the context and emerging needs.

You must unlearn some steps in decision making and be open to new ways of thinking. The traditional methods of decision making also need a breath of fresh air.

– Balance on optimism

Be able to tolerate the high and low and be able to communicate appropriately concept of risk / reward.         

It is true that the innovators are optimistic people who believe in their ideas, their processes and their solutions. However there are others who, not having that reputation, but are pessimistic, easily identify the problems or challenges.

We must manage a balance of perspectives or viewpoints.

– Passion

The energy to overcome obstacles in a process of open innovation derives not only from a conviction or acceptance.

You need a constant power output, sometimes with highs and lows that only a passion can produce. Only a passion allows the clear understanding that the work on open innovation is not easy and requires persistence.

Only a Passion gives energy to crash and restart with all the necessary power.

Competências sugeridas em Inovação Aberta

Aprender e desaprender

Quando se realizou o “2nd Annual Open Innovation Summit” várias pessoas através do twitter partilharam as comunicações a que assistiram entre os quais destaco e agradeço a Jose A. Briones e Robert F. Brands.

Das mensagens que eu recebi seleccionei um conjunto de sete que contém as principais competências, no ponto de vista da UNILEVER às quais vou acrescentar algumas palavras, consciente de que é a minha interpretação dos factos.

De referir que são consideradas competências “soft” já que as “hard” ficam em stand-by para outra conversa!

Competências de Intra-empreendedor.

 Ser capaz de ver as oportunidades antes da organização saber que precisa delas.

Este é um desafio é enorme se as empresas tentam fazer tudo sozinhas. Os custos e os riscos são muito grandes e uma possível via será selectivamente trabalhar com os outros no exterior para ter acesso a essas oportunidades. É possível superar muitas das barreiras organizacionais e individuais para perseguir projectos inovadores.

O papel da gestão passa aqui pelo patrocínio da inovação criando visões e focando os esforços de iniciar intra-empreendedorismo.

Talento para a construção de relações dentro e fora da organização.

As pessoas fazem a cultura, a cultura suporta o risco e o risco adequado conduz a valor.

De facto mesmo os recém-chegados poderiam desenvolver relações de trabalho de alta qualidade com os seus colegas de trabalho já residentes. Não ficariam assim as boas relações dependentes dos esforços e das habilidades sociais do recém-chegado.

Nós sabemos que os relacionamentos são mais importantes que as operações simples. A transferência de conhecimento explícito pode não acarretar grandes dificuldades mas o conhecimento tácito exige um relacionamento diferenciado para criar novos conhecimentos e gerar soluções viáveis.

A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alargado baseada em relações de confiança. A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas compartilhadas.

– Influenciar estrategicamente para persuadir, inspirar e angariar apoio.

Ter sucesso em convencer as pessoas a fazer o que elas não querem fazer. As capacidades de comunicação são importantes para o sucesso de uma unidade de inovação.

Cada um de nós tende a favorecer uma ou duas tácticas para influenciar e ignorar o resto. Por exemplo, alguns líderes ou executivos começam com os motivos racionais quando algo precisa ser feito e, se isso falhar, passam a usar a autoridade. Esta não é forçosamente a melhor opção.

– Estudar rapidamente.

A capacidade de rapidamente se tornar um perito fora da sua área usual de conhecimento.

O valor da ignorância deve ser reconhecido como fundamental para dar passos necessários à aquisição de novos conhecimentos. 

Acontece, com frequência, que há pessoas dentro das organizações, geralmente muito perto dos problemas, que acham incorrectamente que determinados problemas são idênticos aos da situação actual .

Alguém de fora ou de outra disciplina faz naturalmente perguntas e com facilidade adquire novos conhecimentos. Como dizia Peter Drucker:

” Não há nenhum segredo. Nós só precisamos de fazer as perguntas certas.”

– Tolerância à incerteza.

Ser capaz de tomar decisões sem informação perfeita é uma competência passível de aprendizagem.

Não vale a pena ter uma previsão que induz uma falsa confiança que resulta da dúvida da pertinência de uma tomada de decisão. A informação deve ser trabalhada de acordo com o contexto e com as necessidades emergentes.

É necessário desaprender alguns passos na tomada de decisão e estar aberto a novas formas de pensar. As tradicionais metodologias de tomada de decisão também carecem de uma lufada de ar fresco.

– Equilíbrio no optimismo

Ser capaz de tolerar os altos e os baixos e ser capaz de comunicar apropriadamente a noção de risco/recompensa.         

É verdade que os inovadores são pessoas optimistas que acreditam nas suas ideias, nos seus processos e nas suas soluções. No entanto há outros que, não tendo essa reputação, mas com perspectivas pessimistas, facilmente identificam os problemas ou desafios.

É necessário gerir um equilíbrio de perspectivas ou pontos de vista.

Paixão 

A energia para ultrapassar obstáculos num processo de inovação aberta não resulta apenas de uma convicção ou aceitação tácita.

É necessária uma produção constante de energia, por vezes com altos e baixos que só uma paixão pode produzir. Só uma paixão permite a compreensão clara de que o trabalho em inovação aberta não é fácil e carece de persistência.

Só uma paixão dá energia para falhar e recomeçar com toda a energia necessária.

Feeling of power and property in Open Innovation

13 de Julho de 2010

(Texto em Português depois deste)

Traditionally wrong!

In the expression, “Companies can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as firms look to advance their technology,” is contained  a force which translates Open Innovation .

People’s behavior shapes itself according to the power of words that make sense and therefore represent an improvement in its activity.

The same is true of organizational behavior at first sight. There is a growing worldwide business use of the term, although in many cases can be confused open to innovation with open innovation.

There is something reminiscent of open innovation in the gestalt, “the whole is different from the sum of its parts”.

The impetus for the opening brings a scent of freedom, more knowledge, wisdom that is often restricted when it comes to intellectual property. For years organizations hide behind the preciousness of IP to ensure its existence or in the ranking of your business area.

Innovation seems to be a fact that is crucial to the survival of any organization, but the opening, i.e. a new framework that involves the collaboration is a dream that some companies are slow to accomplish. It is a journey that costs to go!

The difficulty in accepting that innovation is made not only from without but also from top to bottom, bottom up and inside out makes the adoption of open innovation more difficult but also makes her a strong and attractive option .

Fear or being afraid may be the source of the difficulty. Organizational Fear only exists in people.

Often organizations are not prepared to work in so many directions and need to lubricate the structures to make that possible.

There is awareness of disabilities but there is no will, that is, the resistance is greater than the personnel structure.

One reason for this lack of will is in the complicated intellectual property management . It is necessary to simplify it in order to build a winning culture where everyone benefits in equal measure, directors, employees, partners, customers and shareholders.

The feeling of ownership is very crystallized in the generations who have power in firms, a phenomenon which is not as visible in younger generations.

This sense of ownership combined with a culture of decision-making power makes the concept of open and innovation seem difficult to reconcile.

IBM and other companies spent a little for it. The property owners were seen as absolute winners, and there was no need to rely on other entities.

But not everything is negative feelings. The most attractive part of the promise of open innovation relates to the change caused primarily by the nature of social networks that allow you to find more reliable partners capable of leveraging on innovative projects.

Another dimension of openness in innovation comes with the possibility of increasing the speed of response to internal requests. It’s like there’s a supermarket of ideas, and projects available to a shelf, but for that you must stop the waste mentalities closed in unique properties.

The open innovation holds great promise for boosting business, but it requires great vision in its design, implementation and management.

Overcome resistance to change in the direction of open innovation, not only by using a less traditional and have lunch or attend meetings with partners carry new messages.

Opening the doors to innovation by facilitating internal and external flows of information and ideas or challenges requires a collective attitude of sharing and cooperation, safeguarding the course of strategic interests of business.

Not confining to individual behavior pretentiously charismatic, organizations, through open innovation, evolves into a richer and more prepared organizational body, with more defenses and able to cope with uncertainty.

 

Sentimento de força e de propriedade em Inovação aberta

Tradicionalmente equivocados!

Na expressão, “As empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, à medida que as empresas olham para o avanço de sua tecnologia”, está contida uma força que traduz a Inovação Aberta.

O comportamento das pessoas molda-se de acordo com a força das palavras que fazem sentido e que por isso representam uma melhoria na sua actividade.

O mesmo se passa com o comportamento organizacional numa primeira abordagem. Há um crescendo no mundo das empresas do uso da expressão, embora em muitos casos se possa confundir aberto à inovação com inovação aberta.

Há algo em inovação aberta que lembra a gestalt, “o todo é diferente da soma das partes”.

A apetência pela abertura traz um aroma a liberdade, a mais conhecimento, a sabedoria que muitas vezes é restringida quando se fala de propriedade intelectual. Durante anos as organizações escudaram-se na preciosidade da IP para garantir a sua existência ou lugar no ranking da sua área de negócio.

A inovação parece ser um dado adquirido que é fundamental para a sobrevivência de qualquer organização, mas a abertura, ou seja, uma nova estrutura de trabalho que passa pela colaboração é um sonho que algumas empresas demoram a realizar. É um caminho que custa a percorrer!

A dificuldade em aceitar que a inovação se faça não só de fora para dentro mas também de cima para baixo, de baixo para cima e dentro para fora torna a adopção de inovação aberta mais difícil mas também faz dela uma opção forte e apetecível.

O medo ou receio pode ser a origem dessa dificuldade. O medo organizacional só existe nas pessoas.

Muitas vezes as organizações não estão preparadas para trabalhar em tantas direcções e precisam de lubrificar as estruturas para que isso seja possível.

Existe consciência das incapacidades mas não existe vontade, isto é, a resistência pessoal é maior que a da estrutura.

Uma das razões para essa falta de vontade poderá ser a não simplificação da gestão da propriedade intelectual. è necessário simplificá-la a fim de construir uma cultura ganhadora onde todos se beneficiam, em igual medida, administradores, colaboradores, parceiros, clientes e accionistas.

O sentimento de propriedade é algo muito cristalizado nas gerações que detêm o poder nas empresas, fenómeno que não é tão visível em gerações mais novas.

Esse sentimento de propriedade aliado a uma cultura de poder de decisão faz com que os conceitos de inovação e aberta pareçam difíceis de conciliar.

A IBM e outras empresas passaram um pouco por isso. Os detentores de propriedade eram vistos como ganhadores absolutos e não havia necessidade de confiar em outras entidades.

Mas nem tudo são sentimentos negativos. A parte mais atraente da promessa de inovação aberta diz respeito à mudança provocada fundamentalmente pela natureza das redes sociais que lhe permitem localizar de forma mais confiável em parceiros capazes de alavancar projectos inovadores.

Uma outra dimensão de abertura em inovação vem com a possibilidade de aumentar a velocidade da capacidade de resposta a pedidos internos. É como se existisse um supermercado de ideias e projectos à disposição numa prateleira, mas para isso é preciso acabar com os resíduos de mentalidades fechadas em propriedades exclusivas.

A inovação aberta é uma grande promessa para a dinamização das empresas, mas requer grande visão na sua concepção, implementação e gestão.

Vencer a resistência à mudança no sentido da inovação aberta, não passa só por utilizar uma linguagem menos tradicional e almoçar ou participar em encontros com parceiros portadores de novas mensagens.

Abrir as portas à inovação, facilitando os fluxos externos e internos de informação e de ideias ou desafios, requer uma atitude colectiva de partilha e colaboração, resguardando naturalmente os interesses estratégicos das empresas.

Não se confinando a comportamentos individuais pretensiosamente carismáticos, as organizações, através da inovação aberta evoluem para um corpo organizacional mais rico e preparado, com mais defesas e aptas a enfrentar a incerteza.

Design Thinking – From the Poster to Organizations!

27 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

People are not only the consumers!

Now we realize how we define a problem is the most important element to achieve breakthroughs in Design Thinking!

A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways. In an organization, the social system includes all people who work there, their partners, customers and other outside bodies, as well as the relationships among them.

An organization must be receptive and compromised with changes arrived from outside.

The behavior of a system member has influence with a greater or lesser degree in organizational behavior. For that reason the boundaries of a social system are impossible to determine because of the trade generated by any individuals or groups.

The culture of an organization is part of a larger system, which is the society where such an organization or part of it develops their activities. All members of the organization suffer from its influence.

Neumeier said “Design is rapidly moving from “posters” and “toasters” to include process, systems and organizations.

So we must think about problems and innovation culture on organizations. We must think about what kind of impact design thinking produces in organizations.

The definition of the problem in design thinking, become essential  by that way, because design thinking is applied with a much broader scope, with more impact and more meaning.

People depend on culture, since it gives them stability, security, understanding and ability to respond to a given situation.

People react to change because they fear for their safety.

Design thinking in organizations, no longer refers only to a product or service, but to the projection of a user or consumer on various subsystems.

We are discussing the organizational structure and culture of organizations, and communication flows and business strategies. The definition of the problem requires a very specific architecture.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

So if we want avoid frustration when we pursuit a “designful company” we must think about transparency, best performance and trust.

The elements of an organization may be concerned that the system becomes unstable, may fear that their safety is jeopardized and will not understand the new process and not even know how to respond to new situations, when the will be the target of an approach of design thinking.

This is not about to observe and gather information about a consumer product, even if the definition of the problem is people centered.

It is defining the problem at the behavior level of various systems and their relations.

If we are looking to an organization here it is a challenge or a framework for discussion:

What is the current development of an organization, structure and design (organizational chart)?

How can we classify the Organizational behavior and what types of personalities are involved?

What are the advantages and disadvantages of the existing structure and how it affects people’s behavior?

What are the key factors that contribute to the success (or failure) of the organization?

What is the organizational culture, which has undergone changes, the motivations and attitudes and what the picture of performance?

What are the key competencies in the organization?

Empirically, what we want is to create a culture in organizations to think about design. But we know, for example, that the motivations at the top of the hierarchy are often very different from those that exist at lower levels, where what motivates people is doing a job they believe.

We know also that informal networks work with leaders almost invisible and they are able to support and encourage.

So what we need to do is create a continuous flow of creativity within the organization’s employees and produce innovations in a sustainable and integrated basis.

By taking an integrated view on business organizations grow and people grow too. This is where design thinking can give way to something more valuable than the profits or productivity, the welfare of people and a healthy society.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company

Bring your thoughts to yere!

This post was translated and adapted from one of my previous posts.

 

As pessoas não são só os consumidores!

Hoje percebemos que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços no pensar design!

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização tem de ser recptiva e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

O comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que o pensar design produz nas organizações.

A definição do problema, em pensar design, torna-se assim essencial, porque pensar design é aplicado com uma abrangência muito maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

As pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projecção, de um utilizador ou consumidor, para vários subsistemas.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

Se queremos evitar a frustração quando perseguimos uma companhia “design” temos de pensar em transparência,  na melhor realização e em confiança.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company
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Behavior and Structures on Open Innovation

22 de Abril de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Leadership behavior and structure!

The practice of open innovation in small and medium enterprises, brings some concerns.

Small size often means weakness or decreased ability to cope with internal processes of open innovation. This can be translated into lack of competence in dealing with global networks and thus cannot connect to the existing knowledge on those networks.

But today of course, for most companies, who cannot afford to just count and rely on their own internal initiatives for innovation.

And in order to alleviate the domestic constraints need to buy it, share or license products and external services to other organizations.

The open innovation can play an important role in the solution. By breaking the traditional boundaries of business, open innovation allows the intellectual property, ideas and people flow freely within and outside an organization.

What we have witnessed today is, at big companies, more often, the entry of new ideas for organization and little activity in the marketing of ideas, from the inside out.

Also the role of customers and consumers has outpaced the matter of absorption of products or services. They have become suppliers of information and ideas as food for innovation.

Despite a great diversity in how companies establish relationships with customers or consumers, this is a trend to increase with the use of social networks.

This diversity of performances is mainly to how the leadership of organizations has been exercised.

Leadership in Open Innovation should focus on two aspects:

Leadership of innovation and organizational structure of open innovation – Networks, Processes, instruments and contracts or agreements.

Leadership of activities to facilitate open innovation. – Incentives, barriers to innovation, roles of actors.

We know that fear is the major bottleneck in the development and success of an organization, and to win the leadership must be empowered to transparency and visibility at the same time.

The real problems have to be addressed and the flow of creativity and solutions must be large.

For all this to happen, leadership must adapt its structure and organizational behavior, the possibility of knowledge sharing and co-creation of ideas.

The leaders are learning to reshape their cultures and their operational approaches to facilitate rapid recognition of the challenges and threats, to view the ambiguities and provide effective and appropriate responses.

Effective implementation of a policy of open innovation implies a complex process of organizational change, with special attention to people, operations, policies and culture.

The creation of an external interface to the Open Innovation is a central strategy of innovation management in order to get innovations to market faster and enabling rapid innovation.

Often this interface is not used exclusively to allow the development of open innovation, but also to trigger faster innovation, as well as realize the potential. P & G and DuPont are two good examples.

It also implies a very clear direction forward for the organization.

Thus, to a facilitation of effective implementation of a strategy of open innovation, leadership is required to be conducted by a visionary leader who can lead the organization’s members to work with compromise and with a common goal.

A plastic and malleable leadership able to adapt to constant change pace and effectiveness in a complex and changeable structure where inter-organizational relationships that facilitate open innovation are the dominant focus.

In teams of open innovation, people from different organizations with different levels of knowledge and different organizational cultures, work together to develop new products, services or markets.

The organizational diversity “promises” significant improvement in collaboration and knowledge creation among the actors but requires some care. Therefore it is necessary that the whole process is clear and understood by all.

We know that Buuz is not behavioral, it is not rigorous, it does not have a common definition and we also know that nobody is rewarded for doing too Buuz.

The open innovation is based upon an abundant knowledge transfer, which should be easily used to give value to the company that created it.

The organizational behavior must be qualified to possible ways to accomplish these transfers of knowledge and to address the fears born of experience and past practices.

“After all, how and when external knowledge is needed and used, is largely determined by the business model of companies, which describes how the value can be created from innovations, and what elements should be of domestic origin or external. ” Openinnovation.eu

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Liderança, comportamento e estrutura!

As práticas de inovação aberta, em pequenas e médias empresas, trazem algumas preocupações.

Tamanho pequeno significa muitas vezes fraqueza ou capacidade interna diminuída para enfrentar processos de inovação aberta. Isto pode traduzir-se em falta de competência para lidar com as redes globais e assim não conseguir aceder ao conhecimento existente nessas redes.

Mas, hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos a outras organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização.

O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Também o papel dos clientes e consumidores ultrapassou já a mera questão de absorção de produtos ou serviços. Eles passaram a ser fornecedores de informação e ideias como alimento para inovação.

Apesar de haver uma diversidade grande na forma como as empresas estabelecem as relações com os clientes ou consumidores, esta é uma tendência a aumentar com a utilização das redes sociais.

Este diversidade de actuações deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

– Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta. Redes, processos, instrumentos e os contratos ou acordos.

– Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta. Incentivos, obstáculos à inovação, papéis de actores.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade.

Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideias.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes.   

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

A criação de um interface externa para a Inovação Aberta é uma estratégia central de inovação gestão, a fim de obter inovações ao mercado mais rapidamente e permitir rápida inovação.

Muitas vezes este interface não é utilizado exclusivamente para permitir o desenvolvimento da inovação aberta, mas também para provocar maior velocidade na inovação, para além de perceber o potencial existente. A P&G e a DuPont são dois bons exemplos.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável onde as relações inter-organizacionais que facilitam a inovação aberta são o foco dominante.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

Nós sabemos que o Buuz não é comportamental, que não é rigoroso, que não tem uma definição comum e sabemos também que ninguém é recompensado por fazer muito Buuz.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado, a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

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Comportamento Organizacional e Inovação Aberta

2 de Março de 2010

 

Liderança e mudança na estrutura!

 

Hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos às organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização. O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Este tipo de actividade deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

– Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta.

– Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade. Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideais.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes. 

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado. a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

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Comportamento organizacional em pensar design

26 de Fevereiro de 2010

A simplicidade de pensar coisas complexas!

Hoje percebemos que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços no pensar design!

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

O comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

A definição do problema, em pensar design, torna-se assim essencial, porque pensar design é aplicado com uma abrangência muito maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

As pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projecção, de um utilizador ou consumidor, para vários subsistemas.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

O mundo está à espera do pensar design para definir as especificações. Como?

Pense e diga-me qualquer coisa!