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Open Innovation – The relationship between competence and motivation

9 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Motivations and skills on Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. ” – Henry Chesbrough

When we talk about Open Innovation we talk about outside innovators that often are busy focusing on their own economic interests, which often results in fierce competition and little cooperation among them.

Companies that wish use external ideas , apart from knowing what kind of innovation is at stake and what the business model to follow, naturally have a concern whether, who provides these ideas is the possessor of certain skills.

Of course, one of those powers is the technical training, like that which is normally required for R & D. This is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to the academic perspective.

The motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together.

Companies also need to consider why the external innovators are attracted to participate in the innovation process.

Some research has shown that the motivations of individuals who engage in open innovation can be surprisingly diverse, but nevertheless summed up in two categories: extrinsic and intrinsic. While competitive markets tend to favor extrinsic, collaborative communities are geared more towards the second.

Although it is not clear that intrinsic motivation facilitates the development of skills it seems to be clear that the environment where both develop benefits the motivation and the level of competence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome irregular work and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro -activity, I.e. the ability to translate intentions to behaviors focused on the objectives. This is also a key competence .

The elements must be persistent and combine that attitude with the predisposition to ask many questions, not only for clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership, which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should look for integrative processes and it should exist, in all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation!

Technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structures of their ” soft skills “such as skills for communication , conflict resolution , training, motivational skills , critical control , etc. .

The technical skills are good to understand the environment where the team will be working, but not essential for a team leader .

 

 

Inovação aberta- Relação entre competência e motivação

Motivações e competências .

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

Quando falamos de Inovação aberta falamos dos inovadores externos que quase sempre estão ocupados com a focalização nos seus próprios interesses económicos, o que muitas vezes resulta numa concorrência feroz e pouca cooperação, entre eles.

As empresas que pretendem usar ideias externas, para além de saberem que tipo de inovação está em jogo e qual o modelo de negócio a seguir, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

As empresas também precisam considerar porque é que os inovadores externos se sentem atraídos a participar no processo de inovação.

Algumas pesquisas já mostraram que, as motivações de indivíduos, que apostem na inovação aberta, podem ser surpreendentemente diversificadas, mas apesar de tudo resumidas em duas categorias: extrínsecas e intrínsecas. Enquanto os mercados competitivos tendem a favorecer as extrínsecas as comunidades colaborativas são mais orientados para o último.

Embora não seja claro que a motivação intrínseca favorece o desenvolvimento de competências é claro que o ambiente onde elas se desenvolvem favorece quer a motivação quer o nível de competência.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções em comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação!

As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

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Choose ideas as seeds of innovation!

21 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

See the paths of ideas.

Going from ideas and opportunities for products and services have traditionally been seen as the role of business and industry.

This is still largely true, but often good ideas cannot make a trip to the creation of products, services and even new businesses.

New and good ideas, it is said often are not as vulgar as that. Many good ideas reside in the queue but others were killed by neglect or lack of competencies.

This happens partly because many of the ideas that were released did not find a fertile environment to germinate. Moreover many of the evaluators or evaluation teams of ideas do not meet the minimum requirements for the job!

Imagine our small garden or yard like a small business or our farm like a big company. Any of these environments to be productive in need of care ranging from working the soil, sow with knowledge, deal with its growth and harvest. For all that is necessary the knowledge of the farmer that being alone does not progress or adapt to a changing environment.

With the ideas you pass the same! The key to the development of ideas and the collection of products is collaboration.

The author or creator of an idea or its re

presentation must be of an amount of information that is not always explicit.

When someone in the company proposes a new concept the first reaction is instinctive and the idea will be approved or rejected . It is anyway an evaluation process that immediately labels the idea and for which you must be awake. The ideas do not choose who should cultivate or promote its cultivation.

The most radical ideas are more easily subject to the barrier of conservatism and good ideas usually the first to sound ridiculous.

In a company as well as being necessary to promote the generation of ideas balancing on capital of existing knowledge and in a context, it is also necessary to follow an evaluation process of ideas that do not kill the bud.

The most effective means to perform an initial analysis of an idea is an assessment based on criteria , that is , it is necessary to establish some basic criteria that are essential to determine whether or not it is likely that an idea and works well.

At this stage the farmer selected the best ideas in the light soils and it has the region’s climate and other human and physical resources.

It is important to focus on that when employees of a company launching an idea for approval or discussion it should contain some basic ingredients:

– The idea is certainly the future!

– The idea fits the company’s strategy or give rise to a good deal.

– The idea can be converted into products or services that bring added value.

– You can test the idea.

– The idea withstands adversity.

If eventually we forget how many ideas are saved the best we have to do is review them and reevaluate them!

Many of the old ideas that were rejected, possibly today are seeds of innovation.

Not always a farmer uses the same kinds of seeds on the ground that enjoys.

 

Escolher as ideias como sementes de inovação!

Caminhos das ideias.

Passar de ideias e oportunidades para produtos e serviços tem sido tradicionalmente visto como o papel das empresas e da indústria.

Isso é ainda em grande parte verdade, mas, muitas vezes, as novas ideias não conseguem fazer uma viagem para a criação de produtos, serviços e até novas empresas.

Novas ideias e boas, diz-se com frequência, não são tão vulgares quanto isso. Muitas boas ideias residem em filas de espera, outras há que foram mortas por negligência ou falta de competência.

Isto acontece, por um lado porque muitas das ideias que foram lançadas não encontraram um ambiente fértil para germinarem. Por outro lado muitos dos avaliadores ou equipas de avaliação de ideias não cumprem os requisitos mínimos para a função!

Imaginemos a nossa pequena horta ou jardim à semelhança de uma pequena empresa ou a nossa quinta à semelhança de uma grande empresa. Qualquer destes ambientes para ser produtivo precisa de cuidados que vão desde trabalhar o solo, semear com saber, tratar do seu crescimento e colheita. Para tudo isso é necessário o saber do agricultor que estando sozinho não progride nem se adapta às mudanças do meio.

Com as ideias passa-se o mesmo! A chave do desenvolvimento de ideias e da colheita dos produtos é a colaboração.

O autor ou criador de uma ideia ou da sua representação é possuidor de uma quantidade de informação que nem sempre é explícita.

Quando alguém numa empresa propõe um novo conceito a primeira reacção é instintiva, e será de aprovação ou de rejeição. É de qualquer forma um processo de avaliação que imediatamente rotula a ideia e para o qual é necessário estar desperto. As ideias não escolhem quem as deve cultivar ou promover o seu cultivo.

As ideias mais radicais estão sujeitas com mais facilidade à barreira do conservadorismo e normalmente as boas ideias a primeira vez soam a ridículo.

Numa empresa para além de ser necessário fomentar a geração de ideias, aproveitando o capital de conhecimento existente e contextualizado, é também necessário seguir um processo de avaliação de ideias que não as mate à nascença.

Os meios mais eficazes de executar uma análise inicial de uma ideia é uma avaliação baseada em critérios, isto é, é necessário determinar alguns critérios básicos que são essenciais para determinar se é provável ou não que uma ideia funcione e bem.

Nesta fase o agricultor seleccionou as melhores ideias tendo em conta os solos que dispõe bem como o clima da região e os restantes recursos humanos e físicos.

É importante focar que quando os colaboradores de uma empresa lançam uma ideia para aprovação ou discussão ela deve conter alguns ingredientes fundamentais:

– A ideia tem seguramente futuro!

– A ideia encaixa-se na estratégia da empresa ou pode dar origem a um bom negócio.

– A ideia pode ser convertida em produtos ou serviços que trazem mais-valia.

– É possível testar a ideia.

– A ideia resiste às adversidades.

Se eventualmente nos esquecemos de quantas ideias estão guardadas o melhor que temos a fazer é revê-las e reapreciá-las!

Muitas das ideias antigas que foram rejeitadas, possivelmente são hoje sementes de inovação.

Nem sempre um agricultor utiliza os mesmos tipos de sementes no terreno que usufrui.

Inovação aberta- De volta às competências!

9 de Fevereiro de 2010

As competências que giram à volta da Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico. As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc. Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo.
As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

O que acha?