What is needed to move from ideas to innovation?

(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. ”

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. ”

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

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O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

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Uma resposta to “What is needed to move from ideas to innovation?”

  1. What is needed to move from ideas to innovation? « gabriel catalano | in-perfección Says:

    […] Por jabaldaia https://abaldaia.wordpress.com/2010/10/31/2596/ […]

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