Organizational Behavior-Roles, process and practices on O I

(Texto em Português depois deste)

 

The simple and complex organizational behavior in open innovation.

All the issues are complex people-centered, given their diversity and number of possible interactions.

In organizations we can observe three kinds of sets in constant motion, individuals, groups and organization, all interactive internally and abroad. This is true for any size of organization, but the type of interaction varies substantially.

It is not always true that people or groups of people respond better to one direction from top to bottom.

The motivations at the top of the hierarchy are very different from those who are at lower levels. For this is what motivates them to believe in what they do, what has meaning and purpose.

In an organization, there are three specific elements that are related to greater capacity for innovation against a backdrop of open innovation.

– The organizational practice – Different activities and initiatives that are implemented to facilitate a collaborative practice.

The practice of organization in the innovation process is an important approach, because dealing with the knowledge that is not produced within the company, may be the same as challenging the way the processes of R & D are usually organized.

– The processes of knowledge, dealing with issues related to knowledge sharing, or co-produced.

– Collaborators and their roles in the organization.

How can we work organizational behavior for the absorption of external knowledge is done efficiently and in a collaborative environment?

If it is possible that the motivations along the hierarchy are different, this means we can have two distinct behaviors within an organization according to the attitudes of top management:

If the leaders expressed clearly the desire to embrace the open innovation becomes easier that the behavior of the organization is to facilitate the intentions of the leadership if the individual motivations and groups are of intrinsic character.

Practices and initiatives become more transparent and are assimilated and combined with those on the outside, resulting in lighter structures and flat through the use of networks.

Knowledge flows and is focused on common goals leading to greater profitability and more time specialty content.

Employees begin to play the roles of collaboration rather than confrontation and recognition and reward progress with its performance.

And if top managers do not embrace innovation and much less open innovation?

According to Lindegaard, “Top executives are too far away from the action.

It is easy to preach innovation when you do not have to make it happen. I have been in several situations in which innovation leaders have to struggle with middle managers who prefer to focus on their day – to – day business, rather than support innovation efforts that might take away resources here and now, but that will contribute significantly to the overall business in the future. Why Top Executives Do Not Get Innovation, Much Less Open Innovation — and What to Do About It OPEN INNOVATION R E VOLUT ION

And what to do about it?

Let’s wait and read the opinion Stefan Lindegaard in his new book

 

OPEN INNOVATION R E VOLUT ION                   

 

 

O comportamento organizacional simples e complexo em inovação aberta.

Todas as questões centradas nas pessoas são complexas, dada a sua diversidade e a quantidade de interacções possíveis.

Nas organizações podemos observar três tipos de conjuntos em constante movimentação, o indivíduo, os grupos e a organização, todos interactivos internamente e com o exterior. Isto é válido para qualquer dimensão da organização, mas o tipo de interacção varia substancialmente.

Não é sempre verdade que as pessoas ou grupos de pessoas reagem melhor a uma orientação de cima para baixo.

As motivações no topo da hierarquia são muito diferentes daquelas que estão em níveis mais baixos. Para estas o que as motiva é o acreditar no que fazem, o que tem significado e propósito.

Numa organização, existem três elementos específicos que estão relacionados com a maior capacidade de inovação num cenário de inovação aberta.

– A prática organizacional – As diferentes actividades e iniciativas que são implementadas para facilitar uma prática de colaboração.

 A prática de organização num processo de inovação é uma abordagem importante, porque lidar com o conhecimento que não é produzido no interior da empresa, poderá ser a mesma coisa que contestar a forma como os processos de I & D são normalmente organizados.

– Os processos de conhecimento, que lidam com questões relacionadas com o conhecimento partilhado, ou co-produzido.

– Os colaboradores e os papéis que desempenha na actividade da organização.

Como podemos trabalhar o comportamento organizacional para que a absorção do conhecimento externo seja feito com eficácia e num ambiente de colaboração?

Sendo possível que as motivações ao longo da hierarquia sejam diferentes, isto significa que podemos ter dois comportamentos distintos numa organização de acordo com as atitudes da gestão de topo:

Se os líderes manifestam de forma clara, a vontade de abraçar a inovação aberta torna-se mais fácil que o comportamento da organização seja no sentido de facilitar as intenções da liderança se as motivações individuais e dos grupos forem de carácter intrínseco.

As práticas e iniciativas ficam mais transparentes e são assimiladas e combinadas com as existentes no exterior, dando origem a estruturas mais leves e planas através da utilização das redes.

O conhecimento flui e é focado nos objectivos comuns originando maior rentabilidade de tempo e maior especialidade de conteúdo.

Os colaboradores passam a desempenhar papéis de colaboração em vez de confrontação e o reconhecimento e a recompensa evolui com o seu desempenho.

E se os gestores de topo não abraçarem a inovação e muito menos a inovação aberta?

Segundo Lindegaard, “os executivos de topo estão muito longe da acção. É fácil pedir inovação quando não temos que a fazer acontecer. Eu estive em várias situações em que os líderes tinham de lutar com os gestores médios que preferiam focar-se no seu dia-a-dia, do que apoiar os esforços de inovação que podiam retirar recursos, aqui e agora, mas que iria contribuir significativamente para o desenvolvimento do negócio no futuro” – Why Top Executives Do Not Get Innovation, Much Less Open Innovation — and What to Do About It OPEN INNOVATION R E VOLUT ION

E o que fazer acerca disso?

Vamos esperar e ler a opinião de Stefan Lindegaard no seu novo livro

OPEN INNOVATION R E VOLUT ION

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Uma resposta to “Organizational Behavior-Roles, process and practices on O I”

  1. Knowledge has boundaries even if we think about Open Innovation « Intuinovare Says:

    […] sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance […]

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