Competences on Open Innovation – All levels

Skills in Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market when they seek the advancement of their technology. “-Henry Chesbrough

Companies that want to use external ideas, naturally have a concern whether, who provides these ideas is possessed of certain competences.

Of course, one of those skills is the technical training, like that which is normally required for R & D. It is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to academic look.

University researchers in general do not have the assets necessary to get the results of recent investigations to the development of a commercial product that is working by marketing and distributed by consumers.

In these circumstances, motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together, your installed is a lack of confidence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome work irregular and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro-activity, i.e. the ability to translate intentions behaviors focused on the objectives, is also a key competence.

The elements must be persistent and to combine this attitude with the predisposition to ask many questions, not only to clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should seek integrative processes, and there must be, by all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation! The technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structure of their “soft skills” such as skills for communication, conflict resolution, training, motivational skills the control of criticism, etc.

The technical skills are good to understand the environment where the team will work, but not essential for a team leader.

A team leader of innovation should be a captain, offsetting the weakness of someone with the forces of the whole. This happens by doing, not saying.

Often these innovation leaders see that their powers are nothing more than qualifications, lack of support from top managers and then the frustration can arise.

Therefore Lindegaard says: Innovation is a holistic activity that needs to be understood and embraced by everyone from the top to the bottom. For this reason, your innovation training initiatives should include top executives. In addition to building their knowledge of how innovation actually works, this will also help create a common language around innovation, one of the factors that is important for helping innovation work. – Why Top Executives Do Not Get Innovation – Innovation in Open Revolution – Stefan Lindegaard

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As competências em Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

Os investigadores universitários de uma forma geral não possuem os activos necessários para levar os resultados, das recentes investigações, ao desenvolvimento de um produto comercial que é trabalho pelo marketing e distribuído pelos consumidores.

Nestas circunstâncias, as motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto, inatalando-se a falta de confiança.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo. Isso acontece fazendo, não dizendo.

Muitas vezes estes líderes de inovação vêem que as suas competências não passam de qualificações, por falta de apoio dos gestores de topo e então pode surgir a frustração.

Por isso Lindegaard diz: “A inovação é uma actividade holística que precisa de ser compreendida e abraçada por toda a gente deste o topo até à base. Por esta razão, as vossas iniciativas de formação devem incluir executivos de topo. A par de da construção do seu conhecimento de como a inovação funciona, isto também ajuda a criar uma linguagem comum à volta da inovação, um dos factores que é importante para que a inovação funcione.” – Why Top Executives Do Not Get Innovation – in Open Innovation Revolution – Stefan Lindegaard
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