Simplicity on organizational behavior – Design Thinking

(Texto em Português depois deste)

Design thinking – Why  simplicity?

The answer I seek guidance or involve two seemingly contradictory concepts, complexity and simplicity.

The complexity is the field of emergency services, composed of many different parts and connected in unpredictable flows.

Using the words of Tim Brown to find an anchor of writing, “I think the simplicity, complexity, or maximalist or minimalism all have a role to play in the design.”

From simple ideas we can create interactions with other ideas and the expected results are the complexity. The simple rules usually create complex results.

We therefore as a reality that carries an extra job when transpose this observation to other fields. I remembered now how many simple situations we have in organizations and that have become so complex and difficult to resolve because we added something on it.

By observing a pallet, a container or a lego, all objects representing simplicity we can identify four principles: predictability, affordability, performance and ability to agglomeration.

Inside organizations especially when teams are interdisciplinary and with various origins (domestic and foreign) if the organizational behavior is simple – keep it simple.

This way of using simple things to build complexity underlying the existence of the internet or set of Mandelbort, which became popular both for its aesthetic appeal as being a complicated structure due to a simple definition.

Donald Norman states that “once we recognize that the real issue is finding things that are understandable, we are halfway towards the solution. Good design can save us. How do we manage complexity? We use a series of simple design rules. For example, consider how three simple principles can transform an unruly cluster of confusing features an experience, structured and understandable: modularization, mapping and conceptual models. There are several important design principles, but these will make the point. ”

The question, more salient, that Norman refers is that we should not speak of simplicity but of understanding, which removes the polarization that I create at the beginning with the concepts.

But the content of thought is maintained through the use of modularization that is we have an activity (complex) and we divide it into smaller modules capable of managing. Is the case with HP multifunction printers designed to perform tasks with scanners, copiers and fax machines. HP has created a mechanism for joint control, “simplicity” to the same principle that governs the use of all functions.

Likewise when we seek to manage people or groups of people, we must seek the ignition (main function), to improve performance or manage conflicts.

Learning how to do a function we know how to do them all.

I understand and it is simple.

Maeda however, goes further and says that the first law, the laws of simplicity, is reducing.

Just because I am able and it works, does not mean I’ll have to add. I have to focus on people and realize that not all are scientists or have higher reasoning abilities or handling.

Not everyone has the same powers of empathy and not all have the same language skills or of technology use.

In a process of innovation often are imported  new profiles and environments that are not identified with the existing importer.

There are many differences that matter call to solve problems. Consider the action of P & G to solve big problems with simple things such as razors for ladies.

In the laws of simplicity referred arises also the question of the organization.

Build a sensible hierarchy so users are not distracted by features and functions that do not need. After most of the objects we use in everyday life are not games with a high difficulty of enforcement.

Similarly to the people who work in organizations do not build heavy and matrix hierarchies, in order to simplify the observation of authority and facilitate the flow of communication.

I have my tendency to simplicity and acknowledge that some things are never simple.

But if the guidance is to simplify without taking away comfort or well-being, create balance then the results are magnificent.

We will not need to multiple functions that sometimes it is better to ignore. The need is Queen!

We get to Law No. 10 – “Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.”

Simplicity or Complexity?  What is the trend?

Pensar design – Porquê a simplicidade?

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis.

Utilizando as palavras de Tim Brown, para procurar uma âncora de escrita, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

A partir de ideias simples podemos criar interacções com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objectos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Este caminho de utilizar coisas simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as lâminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

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