Open and closed ways on Innovation

(Texto em Português depois deste)

Thinking of ways!

We know that in business choose the best options is the challenge.

Given the constant change and uncertainty, the search for better solutions to emerging problems, cannot stay indoors and companies are turning to collaboration with outside, often privileging interactivity with the networks, including Web 2.0.

This connection closes different models of collaboration involving different strategies, giving some qualities to receive others.

Gary P. Pisano and Robert Verganti on “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” says a company before making a choice of collaboration must answer two fundamental issues according to the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solutions?

In the same paper the authors suggest four possible scenarios:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

While in flat collaborative networks equal partners share the power to decide key issues in hierarchical networks of collaboration, it is important to find answers to some questions:

Who decides what the issues are more important?

How can the problems be solved?

What constitutes an acceptable solution?

What solutions should be implemented?

Without ignoring the other possibilities, but because living on an island or in silos, can cost the survival of a company, here are some advantages Open network:

Ability to attract a large number of solvers.

Not having to identify the best solvers.

Not knowing the solvers is an advantage.

Disadvantages:

These options are not as attractive to the best solvers such as closed networks.

If an organization opts for an open model and hierarchical, that organization knows that the result is only effective if the evaluation of ideas is a low cost and participate in the presentation of these ideas is an easy process.

Similarly, the organization must be aware that the hierarchical structure that has contains the ability to define problems and evaluate proposed solutions.

Working in collaborative network, involves adjusting or reorganizing financial and nonfinancial resources to attract external contributions. It is necessary to identify trends in human resource training and management skills, increase awareness of the need for contributions from the people and outline the recommendations to the teams.

This network of cooperation, moreover, provides greater visibility solvers in the labor market, higher reputation and creates a feeling of self-fulfillment while pursuing an interest. It is easy to see that, faced with such a great diversity it is not possible to consider rules for these situations.

For the strategy to develop some approaches Verganti talks about same ways such as to maintain the integrity of the original project and then open it, or combine modes of closed and open collaboration as in the case of IBM. The internal knowledge or technological capabilities on process of open innovation, remain crucial in determining the innovative capabilities and financial implementation, even if the companies diverge their attention more and more towards external knowledge.

The networks are really the only way for companies and connectivity is essential. Michael Schrage, MIT has a very curious expression that demonstrates the power of networks:

“Networks make explicit organizational culture and politics.”

We know that the chart usually reflects power and politics of the organization and in literature several concepts are proposed to measure the hierarchy of a network, such as the directory hierarchy, the scaling law for the clusters of nodes, the components of the hierarchy, degrees, etc..

The measures can tell us the existence and extent of hierarchy in a network, whether it is useful to define powers of decision, but if the nodes are distributed randomly a problem arises:

– How to rebuild it so that it can replicate?

 

We cannot stop thinking of that trust transparency and authenticity is the glue that holds it all together. Without this network is not true.

Whichever way an organization chooses to develop its activity within the scenario proposed here is important to identify some skills required in order to open and hierarchical organization:

Organizational Skills:

Organizational fitness – Culture of openness of the organization dynamic capabilities for organizational change, organizational structure and effective processes and technology developments.

“External knowledge can only be recognized, accessed and assimilated when firms develop new routines and change their organizational structure and culture to facilitate open innovation processes” (Dalander and Gann, 2007)

Collaborative Capacity – Collaboration internal network capacity and collaboration inside / outside / inside.

Absorption capacity – Identification, Assimilation, processing and exploitation.

 

Individual skills:

Professionals – Management of intellectual property, applications of social software.

Methodological – Ability to problem solving, language skills.

Social – Capacities of cooperation, take responsibility.

Personal – Tolerance for ambiguity, self-management.

Without the effective operation of these powers, including clarification training and development is not possible to complete an open collaborative manner, respecting the already built and leveraging success in the future under construction.

We welcome different views and additions!

 

A pensar em modos!

Nós sabemos que, nas empresas, seleccionar as melhores opções é o grande desafio.

Face à mudança constante e à incerteza, o procurar das melhores soluções para os problemas emergentes, não pode ficar dentro de portas e as empresas recorrem à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a interactividade com as redes, nomeadamente na Web 2.0.

Esta conexão encerra diferentes modelos de colaboração que envolvem diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para receber outras.

Gary P.Pisano e Roberto Verganti em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” dizem que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

Nesse mesmo documento os autores apontam quatro hipóteses possíveis:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Enquanto nas redes de colaboração planas os parceiros em igualdade, partilham o poder de decidir os assuntos chave, nas redes de colaboração hierárquicas, é importante encontrar respostas a algumas questões:

Quem decide quais são os problemas mais importantes?

Como podem os problemas ser resolvidos?

O que constitui uma solução aceitável?

Que soluções devem ser implementadas?

Sem menosprezar as restantes possibilidades, mas porque viver numa ilha ou em silos, pode custar a sobrevivência de uma empresa, eis algumas das vantagens de uma rede aberta:

Possibilidade de atrair um largo número de solucionadores.

Não ter que identificar os melhores solucionadores.

Não conhecer os solucionadores é uma vantagem.

Desvantagens:

Estas opções não são tão atractivas para os melhores solucionadores como as redes fechadas.

Se uma organização opta por um modelo aberto e hierárquico, ela sabe que o resultado só é efectivo se a avaliação das ideias for um custo baixo e se participar na apresentação dessas ideias for um processo fácil.

No mesmo sentido, a organização deve estar consciente que a estrutura hierárquica que possui, tem capacidade para definir os problemas e avaliar as propostas de solução.

O facto de trabalhar em rede de colaboração implica ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências, sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas e delinear as recomendações a fazer às equipas.

Este trabalho em rede de colaboração, por outro lado, proporciona aos solucionadores maior visibilidade no mercado de trabalho, maior reputação e criam um sentimento de auto-realização ao perseguir um interesse próprio. É fácil de perceber que, face a uma diversidade tão grande, não é possível considerar regras básicas para estas situações.

Quanto à estratégia a desenvolver Verganti aponta alguns caminhos, entre eles, a de manter a integridade do projecto inicial e depois abrir, ou combinar modos de colaboração fechado e aberto como no caso da IBM. O conhecimento interno ou as capacidades tecnológicas, num processo de inovação aberta, mantêm-se cruciais na determinação das capacidades inovativas e realização financeira, mesmo quando as empresas divergem a sua atenção mais e mais em direcção ao conhecimento externo.

As redes são de facto a única saída para as empresas e a conectividade é imprescindível. Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“Redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Sabemos que o organograma geralmente reflecte o poder e a política da organização e na literatura, vários conceitos são propostos para medir a hierarquia de uma rede, tais como o directório da hierarquia, a lei de escala para os aglomerados de nós, os componentes da hierarquia, graus, etc.

As medidas podem dizer-nos a existência e a extensão da hierarquia numa rede, se isso é útil para definir competências de decisão, mas se, os nós estão distribuídos randomicamente surge um problema:    – Como reconstrui-la, para a poder replicar?

 

Não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

Qualquer que seja o modo que uma organização escolha para desenvolver a sua actividade, dentro dos cenários aqui propostos, importa identificar algumas competências exigíveis num modo de organização aberto e hierárquico:

Competências Organizacionais:

Aptidão organizacional – Cultura de abertura da organização, capacidades dinâmicas para a mudança organizacional, estrutura e processos organizacionais efectivos e reforço tecnológico.

“O conhecimento externo só pode ser reconhecido, acedido e assimilado quando as empresas desenvolvem novas rotinas e mudam a sua estrutura organizacional e cultura para facilitar o processo de inovação aberta.” (Dalander and Gann, 2007)

Capacidade colaborativa – Colaboração interna, capacidade de rede e colaboração interna/externa/interna.

Capacidade de absorção – Identificação, Assimilação, transformação e exploração.

Competências individuais:

Profissionais – Gestão de propriedade intelectual, aplicações de software social.

Metodológicas – Capacidade de resolução de problemas, capacidade linguística.

Sociais – Capacidades de cooperação, assumir responsabilidades.

Pessoais – Tolerância à ambiguidade, auto-gestão.

Sem a efectiva exploração destas competências, incluindo a clarificação, treino e desenvolvimento, não é possível levar a bom termo um modo de colaboração aberto, respeitando o construído e alavancando o sucesso no futuro em construção.

São bem-vindos diferentes pontos de vista e acrescentos ao aqui dito!

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