Behavior and Structures on Open Innovation

(Texto em Português depois deste)

 

Leadership behavior and structure!

The practice of open innovation in small and medium enterprises, brings some concerns.

Small size often means weakness or decreased ability to cope with internal processes of open innovation. This can be translated into lack of competence in dealing with global networks and thus cannot connect to the existing knowledge on those networks.

But today of course, for most companies, who cannot afford to just count and rely on their own internal initiatives for innovation.

And in order to alleviate the domestic constraints need to buy it, share or license products and external services to other organizations.

The open innovation can play an important role in the solution. By breaking the traditional boundaries of business, open innovation allows the intellectual property, ideas and people flow freely within and outside an organization.

What we have witnessed today is, at big companies, more often, the entry of new ideas for organization and little activity in the marketing of ideas, from the inside out.

Also the role of customers and consumers has outpaced the matter of absorption of products or services. They have become suppliers of information and ideas as food for innovation.

Despite a great diversity in how companies establish relationships with customers or consumers, this is a trend to increase with the use of social networks.

This diversity of performances is mainly to how the leadership of organizations has been exercised.

Leadership in Open Innovation should focus on two aspects:

Leadership of innovation and organizational structure of open innovation – Networks, Processes, instruments and contracts or agreements.

Leadership of activities to facilitate open innovation. – Incentives, barriers to innovation, roles of actors.

We know that fear is the major bottleneck in the development and success of an organization, and to win the leadership must be empowered to transparency and visibility at the same time.

The real problems have to be addressed and the flow of creativity and solutions must be large.

For all this to happen, leadership must adapt its structure and organizational behavior, the possibility of knowledge sharing and co-creation of ideas.

The leaders are learning to reshape their cultures and their operational approaches to facilitate rapid recognition of the challenges and threats, to view the ambiguities and provide effective and appropriate responses.

Effective implementation of a policy of open innovation implies a complex process of organizational change, with special attention to people, operations, policies and culture.

The creation of an external interface to the Open Innovation is a central strategy of innovation management in order to get innovations to market faster and enabling rapid innovation.

Often this interface is not used exclusively to allow the development of open innovation, but also to trigger faster innovation, as well as realize the potential. P & G and DuPont are two good examples.

It also implies a very clear direction forward for the organization.

Thus, to a facilitation of effective implementation of a strategy of open innovation, leadership is required to be conducted by a visionary leader who can lead the organization’s members to work with compromise and with a common goal.

A plastic and malleable leadership able to adapt to constant change pace and effectiveness in a complex and changeable structure where inter-organizational relationships that facilitate open innovation are the dominant focus.

In teams of open innovation, people from different organizations with different levels of knowledge and different organizational cultures, work together to develop new products, services or markets.

The organizational diversity “promises” significant improvement in collaboration and knowledge creation among the actors but requires some care. Therefore it is necessary that the whole process is clear and understood by all.

We know that Buuz is not behavioral, it is not rigorous, it does not have a common definition and we also know that nobody is rewarded for doing too Buuz.

The open innovation is based upon an abundant knowledge transfer, which should be easily used to give value to the company that created it.

The organizational behavior must be qualified to possible ways to accomplish these transfers of knowledge and to address the fears born of experience and past practices.

“After all, how and when external knowledge is needed and used, is largely determined by the business model of companies, which describes how the value can be created from innovations, and what elements should be of domestic origin or external. ” Openinnovation.eu

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Liderança, comportamento e estrutura!

As práticas de inovação aberta, em pequenas e médias empresas, trazem algumas preocupações.

Tamanho pequeno significa muitas vezes fraqueza ou capacidade interna diminuída para enfrentar processos de inovação aberta. Isto pode traduzir-se em falta de competência para lidar com as redes globais e assim não conseguir aceder ao conhecimento existente nessas redes.

Mas, hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos a outras organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização.

O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Também o papel dos clientes e consumidores ultrapassou já a mera questão de absorção de produtos ou serviços. Eles passaram a ser fornecedores de informação e ideias como alimento para inovação.

Apesar de haver uma diversidade grande na forma como as empresas estabelecem as relações com os clientes ou consumidores, esta é uma tendência a aumentar com a utilização das redes sociais.

Este diversidade de actuações deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

– Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta. Redes, processos, instrumentos e os contratos ou acordos.

– Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta. Incentivos, obstáculos à inovação, papéis de actores.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade.

Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideias.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes.   

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

A criação de um interface externa para a Inovação Aberta é uma estratégia central de inovação gestão, a fim de obter inovações ao mercado mais rapidamente e permitir rápida inovação.

Muitas vezes este interface não é utilizado exclusivamente para permitir o desenvolvimento da inovação aberta, mas também para provocar maior velocidade na inovação, para além de perceber o potencial existente. A P&G e a DuPont são dois bons exemplos.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável onde as relações inter-organizacionais que facilitam a inovação aberta são o foco dominante.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

Nós sabemos que o Buuz não é comportamental, que não é rigoroso, que não tem uma definição comum e sabemos também que ninguém é recompensado por fazer muito Buuz.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado, a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

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