Inter- and Intra-Organizational conflicts on Open Innovation

(Texto em português depois deste) – Revised and translated

 

Contingency approach

In a Contingency approach, the environment in which an organization operates, determines the best way to develope activity.

With a model of open innovation, organizations, instead of solely relying on its resources, which are naturally limited, should be encouraged to share knowledge across their borders to increase their innovative potential.

However, when organizations are encouraged to collaborate and share across borders emerge some individual fears and fear the consequences for the organization, among which we highlight:

The number of internal innovations may decrease, and consequently human resources are reassessed.

Starts to be a need to identify the absorption capacity of the proposed external and inherently new procedures are created.

There are new extra resources involved. The management of flows and the time are changed.

There is a new game and a new championship to compete.

This new game, as indeed in any game, inevitably brings conflicts. The conflicts, in which case they are organizational, are complex, are situated in specific contexts and have different sizes.

If on one hand the conflicts typically organizations, can be solved, with some ease at the negotiating table through financial and legal parts, on the other hand the individual conflicts tend to be solved with more difficulty, because the pieces are emotional in nature.

Conflicts of knowledge are often constructive.

Starting from these premises, it is relatively easy to imagine areas where such conflicts can arise. Note that this is an intersection of internal and external factors.

The areas of marketing and R & D are areas where you can predict the most vulnerable to conflict. Are formed by groups of people linked to their status and principles, making it difficult sharing and collaboration. There is an image and a work that nobody wants to jeopardize.

“We find that in the presence of (intentional or unintentional) divergence of preferred (R&D) output between the R&D department and central management, the decision by central management to adopt an ‘open’ (versus ‘closed’) innovation approach, may help serve the twin purpose of shifting constraints to growth and increasing firm profitability, by alleviating intra-firm conflict.” Christos Pitelis
University of Cambridge

The larger the organization is,  the greater the complexity we meet and the greater difficulty of resolving conflicts we see.

But despite these potential conflicts, SMEs offer a greater openness to Open Innovation , because when they start their activity does not face the obstacles of large organizations.

These small companies may compensate, compared with large enterprises, their resource base, with the combination of knowledge from a broad network of external agents.

Still a small company can join other small businesses to build something amazing and that will form the basis of large incumbents.

In these circumstances, organizational conflict, no longer have the same intensity and duration, provided that an integration of work, a small business in another larger.

But to appreciate the mechanisms and processes for Open Innovation, we must remember our starting point is that the contingency and specifically the location of events.

The approach can not be exempted from the culture or the organizations involved, both the people facing the hypothetical shock. The conflicts arising from cultural issues can only be solved, and this necessitates a clear understanding of the values in question and consistent timing for a reciprocal absorption.

At this time, that strong leadership and confidence that will leverage a new way of thinking inside to absorb external proposals.

You can not make a collaborative work, keeping the internal structures of thought closed to new ideas from abroad.

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Conflitos inter e intra-organizações – Inovação Aberta

 

Abordagem contingencial

Numa abordagem de contingência, o ambiente no qual uma organização opera, determina a melhor maneira para se organizar.

Num modelo de Inovação aberta, as organizações, em vez de, exclusivamente, confiarem nos seus recursos, que são naturalmente limitados, devem ser encorajadas a compartilhar conhecimentos através das suas fronteiras para aumentar o seu potencial inovador.

No entanto, quando as organizações são encorajadas a colaborar e partilhar além fronteiras emergem alguns receios individuais e temem-se consequências para a organização, entre as quais podemos destacar:

O número de inovações internas pode diminuir, e consequentemente os recursos humanos são reavaliados.

Passa a haver uma necessidade de identificar a capacidade de absorção das propostas externas e por inerência novos procedimentos são criados.

Surgem novos recursos extraordinários implicados. A gestão de fluxos e de tempos é alterada.

Há um novo jogo e um novo campeonato a disputar.

Este novo jogo, como aliás em qualquer jogo, traz inevitavelmente conflitos. Os conflitos, que no caso são organizacionais, são complexos, situam-se em contextos específicos e apresentam dimensões variadas.

Se por um lado os conflitos tipicamente organizações, podem ser resolvidos, com alguma facilidade, à mesa das negociações através de peças financeiras e jurídicas, por outro lado os conflitos individuais tendem a ser resolvidos com mais dificuldade, pois as peças são de natureza emocional.

Os conflitos de conhecimento normalmente são construtivos.

Partindo destas premissas, é com relativa facilidade que imaginamos as zonas onde esses conflitos podem surgir. Note-se que estamos perante uma intersecção de factores internos e externos.

As zonas de marketing e de I&D são zonas onde se podem prever situações mais vulneráveis ao conflito. São constituídas por grupos de pessoas, vinculadas ao seu estatuto e princípios, o que torna difícil a partilha e a colaboração. Há uma imagem e um trabalho desenvolvido que ninguém quer por em causa.  

“Descobrimos que, na presença de uma divergência (intencional ou) de preferências (R & D) de saída, entre o departamento de R & D e gestão central, a decisão pela administração central a adoptar uma “aberta” (versus “fechada”) inovação abordagem, pode ajudar a servir o duplo objectivo de mudar as restrições ao crescimento e aumentar a rentabilidade da empresa, por atenuar conflitos intra-firma.”

Quanto maior a organização maior a complexidade e maior a dificuldade de resolução de conflitos.

Mas apesar desses possíveis conflitos, as PME’s oferecem uma abertura maior à Inovação aberta, pois ao iniciarem a sua actividade não se deparam com os obstáculos das grandes organizações.

Essas pequenas empresas podem compensar, face às grandes empresas, as suas bases de recursos, com a combinação de conhecimentos a partir de uma ampla rede de agentes externos.

Pode ainda uma pequena empresa juntar-se a outras pequenas empresas para construir algo de surpreendente e que venha a servir de base a grandes empresas já estabelecidas.

Nestas circunstâncias os conflitos organizacionais, já não apresentam a mesma intensidade e duração, que os previstos numa integração de trabalho, de uma pequena empresa noutra de maior dimensão.

Mas ao apreciarmos, os mecanismos e processos de Inovação Aberta, não podemos esquecer o nosso ponto inicial que é a contingência e especificamente a localização dos acontecimentos.

A abordagem não pode estar isenta da cultura, quer das organizações em jogo, quer das populações que enfrentam o hipotético choque. Os conflitos emergentes de questões culturais não podem deixar de ser resolvidos, e isso implica uma compreensão clara dos valores em causa e a consequente temporização para uma absorção recíproca.

È nestas alturas, que uma liderança forte e com confiança demonstrada, vai alavancar uma nova forma de pensar internamente, para poder absorver as propostas externas.

Não é possível realizar um trabalho colaborativo, mantendo as estruturas internas de pensamento fechadas a novas ideias do exterior.

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