Choosing the target on Open Innovation

 (texto em português depois deste)

 

Difficult targets!

Stefan Lindegaard, wrote a series of documents in his blog 15inno that in addition to being extremely relevant, have regard to reflection and collaboration that are critical. Not to be missed and therefore to follow.

Everything took relief with an article entitled “The frustration of Open Innovation.”

I’ll leave here some reflections that naturally are influenced not only by my special interest in Open Innovation but from my experience with groups in organizations, in times of significant change.

When in our organization we talk about change, the heart rate increases and possibly also expectations. But when someone knocks on the door of our organization to speak of change, the first reaction might be to not trust or care.

The person in organizations build, over time, comfort zones, not worrying about the state of the current state, ie not considering the safety of comfort built.

In an era of constant change the comfort zone can be changed and, to quote Tim Kastell I ask: – “I’ll better today than yesterday?, ” and tomorrow, I’ll be better than today?

On one hand, many people, certainly the majority are afraid to face change and refuse the challenges presented in their organizations, on the other hand, these same people accept with open hands changes presented to them which changes the status quo. I refer to almost anything that is “novelty” and arrives via social influence or as Maslow would say, meets the needs of belonging.

Generally speaking, people in an organization are not pioneers.

Someone will take the initiative to be followed later.

If this initiative is taken by top management, this means that there is authority and status of intent to copy. There is not an orientation of functioning that is necessary, but yes, the share of willingness to change.

The frustration of some people is the result of two types of environment:

 – High expectations and poor results

–  Or hard work and commitment with no balance family life / work, and that is not recognized or rewarded.

These situations lead to a lack of confidence in leadership.

 

So what can you do?

I think that one possible way, apart from those suggested by Lindegaard, to avoid frustration, it would be focus on the work of change in intermediate leadership. If we can create a climate of motivation at this level, the more likely it is that these leaders to push awareness of what is important, up and down.

This work will be performed by an external facilitator, in my opinion, more effective, if there is a possibility of achieving it in a shared way with an internal facilitator.

Organizations often contain little secrets of relationships that only internal experience can discover.

There are these invisible barriers that must be overcome in order to implement a plan of change, which also focuses on the initiation of construction of a new culture.

At bottom, what is emerging is the open innovation that comes from his hands and words of an external facilitator, and it is received by internal facilitator.

Groups in organizations behave as clans or tribes in their territory and perhaps the success of the acceptance of open innovation involves the careful choice of partners within the organization that welcomes the intervention.

Do you want to comment?

 

Alvos difíceis!

Stefan Lindegaard, escreveu um conjunto de documentos no seu blogue 15inno, que para além de serem extremamente pertinentes, apresentam matéria de reflexão e de colaboração que são importantíssimos. A não perder e a acompanhar portanto.

Tudo assumiu relevo com um artigo intitulado “A frustração da Inovação Aberta.”

Eu vou deixar aqui algumas reflexões que naturalmente estão influenciadas, não só, pelo meu especial interesse em Inovação Aberta mas também pela minha experiência com grupos em organizações, em alturas de mudança significativa.

Quando na nossa organização se fala de mudança, o ritmo cardíaco aumenta e a expectativa possivelmente também. Mas quando alguém bate à porta da nossa organização a falar de mudança, a primeira reacção poderá ser a de não confiança ou de cautela.

As pessoa nas organizações constroem, ao longo do tempo, zonas de conforto, não se preocupando com o estado do estado actual, isto é não analisando a segurança do conforto construído.

Numa era de mudança constante, a zona de conforto pode ser alterada e, citando Tim Kastelle, pergunto: – “Estarei melhor hoje que ontem?”, e “Amanhã, estarei melhor que hoje?  

Se por um lado, muitas pessoas, seguramente a maioria, têm medo de enfrentar a mudança e recusam os desafios apresentados nas suas organizações, por outro lado, essas mesmas pessoas aceitam de mãos abertas mudanças que lhes são apresentadas e que alteram o seu status quo. Refiro-me a quase tudo o que é “novidade” e chega via da influência social, ou como diria Maslow, satisfaz as necessidades de pertença.

De uma forma geral, as pessoas numa organização não são pioneiras.

Alguém tomará a iniciativa para depois ser seguido.

Se essa iniciativa é tomada pela gestão de topo, isso significa que existe autoridade de intenção e estatuto a copiar. Não é uma orientação de funcionamento que é necessária, mas sim, a manifestação da vontade de partilhar a mudança.

A frustração de algumas pessoas é resultado de dois tipos de ambiente

 – grandes expectativas com resultados fracos

–  ou muito trabalho e compromisso com desequilíbrio na vida familiar/trabalho, e que não é reconhecido nem recompensado.

Estas situações conduzem a falta de confiança na liderança.

 

Então, o que se pode fazer?

Eu penso que, uma forma possível, para além das sugeridas por Lindegaard, de evitar a frustração, seria focar o trabalho de mudança nas lideranças intermédias. Se conseguirmos criar um clima de motivação a este nível, o mais provável é que estes líderes empurrem a consciencialização do que é importante, para cima e para baixo.

Este trabalho a realizar por um facilitador externo é, na minha opinião, mais eficaz, se existir a possibilidade de o realizar de forma partilhada com um facilitador interno.

Muitas vezes as organizações encerram pequenos segredos de relacionamentos que só a experiência interna consegue descobrir.

São essas barreiras invisíveis que importam ultrapassar para poder implementar um projecto de mudança e que foca também o início de construção de uma nova cultura.  

No fundo, o que começa a surgir é a inovação aberta que entra, pelas mãos e palavras de um facilitador externo, e que é recebida pelo facilitador interno.

Os grupos nas organizações comportam-se como clãs ou tribos no seu território e talvez o sucesso da aceitação da inovação aberta passa pela escolha cuidada dos interlocutores dentro da organização que acolhe a intervenção.

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