Inovação e Estratégia

A arte de encontrar o que não procuramos, procurando o que não encontrámos! (serependity) foi a origem deste post.

È um assunto que importa referenciar e de alguma forma desenvolver.

ALINHAR A INOVAÇÃO À ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Fundamentalmente dirigido a PME`s esta abordagem procura salientar o papel de alguns intervenientes e condicionalismos de uma estrutura de inovação.

Para que uma iniciativa de inovação tenha sucesso é necessário que esteja alinhada com a estratégia da empresa. Não me serve de nada ter uma ideia brilhante sobre compota de cenoura se a minha estratégia é vender tartes de maçã.

A chave do sucesso deste alinhamento passa pelo assumir por parte da gestão de topo o seu papel de factor decisivo no processo de inovação. Muitas vezes os quadros intermédios e mesmo os consultores destes, apesar de gerarem muitas ideias, ocultam ideias que podem ser importantes para a estratégia da empresa.

Perde-se muito tempo em análise de ideias que não alinham com a estratégia.

O papel do consultor deve orientar-se mais como facilitador e fornecedor de ferramentas evitando desvios a esse alinhamento.

Para evitar derrapagens Jeffrey Baumgartner propõe uma abordagem em três passos:

  1. Fazer muitas perguntas.
  2. Colocar os desafios da Inovação com base em necessidades estratégicas.
  3. Avaliar.

Torna-se portanto necessário seguir um processo de Resolução Criativa de Problemas fazendo as perguntas necessárias par identificar os ou os problemas, provocando uma geração de ideias e tendo os especialistas de avaliação a usar critérios de negócio bem definidos.

“Muitos de nós tendem mais a ser mentores de soluções do que mentores de problemas”- em “The care and framing of strategic Innovation Challenges”-Arthur VanGundy (2005).

A questão põe-se quando nos interrogamos sobre se de facto o problema está bem definido.

Vejamos:

Vangundy recomenda que se estabeleçam bancos de perguntas relacionadas com a estratégia da empresa e numa primeira ronda, junto dos “stake holders”,  colocar questões gerais de modo a identificar pontos fortes e pontos fracos. Na segunda ronda procura-se identificar os problemas por áreas. Sendo necessário passa-se a uma terceira ronda com mais pormenor.

Processo idêntico é utilizado na abordagem de Min Basadur embora com outra dinâmica.

Este exercício pode segundo Baumgartner trazer algumas respostas menos agradáveis para a gestão de topo.

No segundo passo, ao colocar os desafios de Inovação baseados na estratégia da empresa, deve-se ter em conta que estes desafios podem focar não só os produtos em si mas também outras áreas como o marketing, a logística ou outros.

Uma vez formulados os desafios a atenção deve ser dirigida para a geração de ideias, quer seja por brainstorming quer por experimentação ou com ajuda de um qualquer software para isso vocacionado.

Para realizar esta geração de ideias é importante que, no caso de ser uma equipa a empreender esta geração, a constituição seja interdisciplinar. Uma equipa que pretenda gerar ideias sobre marketing não deve ser constituída exclusivamente por pessoas ligadas ao marketing.

A utilização de software pode ajudar a produzir inovação incremental mas pode também não focar o problema identificado.

Quando damos o terceiro passo estamos perante uma situação, como em muitos outras áreas de trabalho, que merece muita atenção e que é um processo de avaliação. O esforço desenvolvido para gerar ideias não pode agora ser desinvestido.

Muitas vezes as empresas, face a um conjunto variado de ideias sugeridas, optam por um processo de votação. Esta metodologia acarreta alguns problemas, nomeadamente o risco de favorecimento de melhoramentos incrementais, enviesam a geração de ideias. Quando os participantes numa geração de ideias sabem que vão ser recompensados por terem “a melhor ideia”tendem a não usar o seu potencial criador em toda a sua extensão. No caso de se utilizar um processo de votação deve-se pelo menos enunciar claramente os critérios de votação.

Parece ser a melhor opção a utilização de uma equipa de peritos com origem em diversas áreas e que realizem uma lista de critérios de avaliação para saber se uma ideia serve ou não como inovação para a empresa. Os critérios deverão convergir para a estratégia da empresa.

A utilização de uma matriz permite esta convergência.

Resumindo um grande número de pessoas pode assumir o papel de gerador de ideias mas só um pequeno número assume o papel de avaliador.

Chegando finalmente à visualização da implementação das ideias um pequeno grupo de pessoas terá como função verificar se essas ideias encontram as necessidades estratégicas da empresa e se os seus custos são aceitáveis.

Etiquetas: , , , , , ,

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão / Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão / Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão / Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão / Alterar )

Connecting to %s


%d bloggers like this: