T skills and innovation that matters!

(Texto em Português depois deste)

Thinking about T

Today, May 1st, I received via twitter (curious note the spelling checker in Word underlined in red the word twitter and gave as a suggestion to fix “Hitler” , Portuguese version), sent by Ralph-Christian Ohr, a document titled “Innovation that Matters”.

Some time ago I had written a post on the subject “people with T-shaped” and have been written only in Portuguese. I rebuild today with some notes of the abovementioned article by Nicholas M. Donofrio.

Donofrio begins by saying that the nature of innovation is changing and that most people have not realized that.

Adds: “The innovation that matters now—the innovation that we’re all waiting for, even if we don’t know it—is the one that unlocks the hidden value that exists at the intersection of deep knowledge of a problem and intimate knowledge of a market, combined with your knowledge, your technology, and your capability … whoever you are, whatever you can do, whatever you bring to the table.

…

The good news for innovators and potential innovators is that, given the incredible complexity and diversity of the world today, opportunities for innovation abound.

…

The kind of people who will be best able to seize these opportunities are those I call “T-shaped” as opposed to “I-shaped.” I-shaped people have great credentials, great educations, and deep knowledge—deep but narrow. The geniuses who win Nobel prizes are “I-shaped,” as are most of the best engineers and scientists. But the revolutionaries who have driven most recent innovation and who will drive nearly all of it in the future are “T-shaped.”

These words remind me that it was worth talking about the penalty Skills of a design thinker that I think fit perfectly with this speech.

To operate within an interdisciplinary environment, the individual needs to join forces in two dimensions:

The “T shaped person”.

On the vertical axis, each team member must possess a depth of skills that permit he or she give practical contributions to the result.

The upper “T” is where the thinker design is done. It is empathy with people and with the disciplines, in addition to with himself.

This tends to be expressed as openness, curiosity, optimism, a tendency to learn by doing, and experimentation. “- ssireview

The creative powers, is a set of tools and methods to understand the uncertainty and propose new options and quickly make the right choices.

Some thinkers say that in organizations is too late to learn and develop creativity. I do not think so. The creativity does not choose, neither time nor age!

Being equipped with the capacity for integration, deployment and operation, together with skills in critical thinking, you can begin drawing the profile of design thinker. The big T!

Mr. T is an abductor in nature. He is able to visualize what could be something in a desired future, and build a path to its realization.

Mr. T looking for new opportunities emerging and opportunistic as it is grab them.

Mr. T uses a dialectical thinking, and sees the conflicts and challenges. Recognizes the limitations of today and the uncertainties of the future and sees the possibilities.

According to De Bono, “New Millennium Thinking” design is much more than classical synthesis, where thesis and antithesis, are combined.

Above all it is thinking. You must learn to think. Does not matter what it is, but what can be! We need more thinking.

Develop thinking on the basis of perceptions, especially visual, and apply more technology to produce value.

The design thinking can become the privileged tool of health professionals, for example. The text below shows the need.

You have to think design.  

“Working together as a team, professionals must balance responsibilities, values, knowledge, skills and even the goals of patient care, versus its role as a team member in shared decision making. Because many physicians, in particular, are accustomed to an environment of practice, in which decisions are “made” by the doctor, and “held” by other professionals, it is difficult sometimes that doctors adjust to a team approach in which the majority opinion prevails over the opinion of experts, unanimity or consensus may be more appropriate than the autocratic decision-making process. In addition, physicians who maintain a hierarchical concept of medical care, they could face serious problems when disagreements arise with other physicians to “equal” status with the medical team. Interdisciplinary conflicts are seen in all areas of medicine, but the environment of the operating room, is particularly rich in examples where patient care involves interdisciplinary cooperation, conflict and compromise. “- ETHICS IN MEDICINE -University of Washington School of Medicine

There is sometimes a future with more comprehensive perspective for people shaped into T:

“… I agree with the essential nature of meeting needs, but I could expand the idea of taking responsibility beyond employees to include the community in which business is practiced, which for the largest companies includes most of the planet”. Design Thinking – Thoughts by Tim Brown 

Will the MBA today be able to form “T” People?

A pensar em T

 

Hoje, 1º de Maio, recebi via twitter, (nota curiosa o corrector ortográfico do Word sublinhou a vermelho a palavra twitter e deu como sugestão de correcção “Hitler”), enviado por Ralph-Christian Ohr, um documento com o título Innovation that Matters.

Há uns tempos atrás tinha escrito um post a propósito do das “pessoas com forma de T” e por ter sido escrito apenas em Português hoje reconstruo com algumas notas do artigo acima referido da autoria de Nicholas M. Donofrio.

Donofrio começa por dizer que a natureza da inovação está a mudar e que a maior parte das pessoas ainda não se apercebeu disso.  

Diz ainda: “A inovação que importa agora, a inovação de que estamos todos à espera, mesmo não sabendo isso, é o que desbloqueia o valor oculto que existe na intersecção de um profundo conhecimento de um problema e um profundo conhecimento do mercado , combinado com seu conhecimento, a sua tecnologia e sua capacidade de quem … quem quer que seja, o que você pode fazer, o que quer que seja que traga para a mesa.

A boa notícia para os inovadores e os inovadores potenciais é que, dada a incrível complexidade e diversidade do mundo de hoje, as oportunidades para inovação são abundantes.

O tipo de pessoas, que serão mais capazes de aproveitar essas oportunidades, são aqueles que eu chamo de “T-shaped” em oposição a “I-shaped”. Pessoas que têm credenciais em forma grande, grandes educações  e profundo conhecimento, mas estreito. Os gênios que ganham prémios Nobel são “I-moldado”, como são a maioria dos melhores engenheiros e cientistas. Mas os revolucionários que têm impulsionado a inovação mais recente e que irá conduzir quase toda ela no futuro são “T-shaped”.

Foram estas palavras que me lembram que valia pena falar das Competências de um pensador design que acho que se enquadram perfeitamente neste discurso.

“Para operar dentro de um ambiente interdisciplinar, o indivíduo precisa de reunir forças em duas dimensões:

A “pessoa em forma de T”.

No eixo vertical, cada membro da equipa deve possuir uma profundidade de competências, que permitam, que ele ou ela, dêem contribuições concretas para o resultado.

A parte superior do “T” é onde o pensador design é feito. Trata-se de empatia com as pessoas e com as disciplinas, para além de com ele próprio.

Isso tende a ser expresso como a abertura, a curiosidade, o optimismo, uma tendência para o aprender fazendo, e da experimentação.”- ssireview

A competência criatividade, é um conjunto de ferramentas e métodos para entender a incerteza, propor novas opções e rapidamente fazer as escolhas acertadas.

Alguns pensadores dizem, que nas organizações é tarde de mais para aprender e desenvolver a criatividade. Eu não penso assim. A criatividade não escolhe, nem hora nem idade!

Estando apetrechado com, capacidade de integração, de projecção e de exploração, juntamente com habilidade no pensamento crítico, é possível começar a desenhar o perfil do pensador design. O grande T!

O Senhor T é um abdutor por natureza. Ele é capaz de visualizar o que poderia ser algo, num futuro desejado, e construir um caminho para a sua realização.

O Senhor T procura novas possibilidades emergentes e como oportunista que é, agarra-as.

O Senhor T usa um pensamento dialéctico, e vê os conflitos como desafios. Reconhece as limitações de hoje e as incertezas do futuro, e visualiza as possibilidades.

Segundo De Bono, em “Novo Pensamento do Milénio” Design é muito mais do que síntese clássica, onde, tese e antítese, se combinam.

Acima de tudo trata-se de pensar. É preciso aprender a pensar. Já não importa o que é, mas o que poderá ser! Precisamos de mais pensar.

Desenvolver pensamento com base nas percepções, principalmente visuais, e aplicar mais tecnologia para produzir valor.

O pensar design pode tornar-se na ferramenta privilegiada dos profissionais de saúde, por exemplo. O texto abaixo, mostra a necessidade.

É preciso pensar design.  

“Trabalhando juntos como uma equipa, os profissionais devem equilibrar as responsabilidades, valores, conhecimentos, habilidades e até mesmo, as metas de assistência ao paciente, contra o seu papel como um membro da equipa na decisão compartilhada. Porque muitos médicos, em particular, estão acostumados a um ambiente de prática, na qual as decisões são “feitas” pelo médico, e “realizadas” por outros profissionais, é difícil, por vezes, que os médicos se ajustem a uma abordagem de equipa, em que a opinião da maioria , prevalece sobre a opinião de especialistas, a unanimidade ou consenso pode ser mais adequado do que, o processo de decisão  autocrático. Além disso, os médicos que mantêm um conceito hierárquico de atendimento médico, poderão enfrentar sérios problemas, quando surgem desentendimentos com outros médicos de “igual” estatuto na equipe médica. Os conflitos interdisciplinares são vistos em todas as áreas da medicina, mas o ambiente da sala de operações, é particularmente rico em exemplos, em que o cuidado do paciente envolve a cooperação interdisciplinar, o conflito e o compromisso.” – ETICA EM MEDICINA –University of Washington School of Medicine

Há ainda quem perspective um futuro mais abrangente para as pessoas moldadas em forma de T:

“…Concordo com a natureza essencial de satisfazer necessidades, mas eu poderia expandir a ideia de assumir a responsabilidade para além de funcionários, para incluir a comunidade em que o negócio é praticado, o que para as maiores empresas  inclui a maior parte do planeta”. Design Thinking – pensamentos por Tim Brown 

Será que os MBA de hoje são capazes de forma Pessoas “T”?

Simplicity on organizational behavior – Design Thinking

(Texto em Português depois deste)

Design thinking – Why  simplicity?

The answer I seek guidance or involve two seemingly contradictory concepts, complexity and simplicity.

The complexity is the field of emergency services, composed of many different parts and connected in unpredictable flows.

Using the words of Tim Brown to find an anchor of writing, “I think the simplicity, complexity, or maximalist or minimalism all have a role to play in the design.”

From simple ideas we can create interactions with other ideas and the expected results are the complexity. The simple rules usually create complex results.

We therefore as a reality that carries an extra job when transpose this observation to other fields. I remembered now how many simple situations we have in organizations and that have become so complex and difficult to resolve because we added something on it.

By observing a pallet, a container or a lego, all objects representing simplicity we can identify four principles: predictability, affordability, performance and ability to agglomeration.

Inside organizations especially when teams are interdisciplinary and with various origins (domestic and foreign) if the organizational behavior is simple – keep it simple.

This way of using simple things to build complexity underlying the existence of the internet or set of Mandelbort, which became popular both for its aesthetic appeal as being a complicated structure due to a simple definition.

Donald Norman states that “once we recognize that the real issue is finding things that are understandable, we are halfway towards the solution. Good design can save us. How do we manage complexity? We use a series of simple design rules. For example, consider how three simple principles can transform an unruly cluster of confusing features an experience, structured and understandable: modularization, mapping and conceptual models. There are several important design principles, but these will make the point. ”

The question, more salient, that Norman refers is that we should not speak of simplicity but of understanding, which removes the polarization that I create at the beginning with the concepts.

But the content of thought is maintained through the use of modularization that is we have an activity (complex) and we divide it into smaller modules capable of managing. Is the case with HP multifunction printers designed to perform tasks with scanners, copiers and fax machines. HP has created a mechanism for joint control, “simplicity” to the same principle that governs the use of all functions.

Likewise when we seek to manage people or groups of people, we must seek the ignition (main function), to improve performance or manage conflicts.

Learning how to do a function we know how to do them all.

I understand and it is simple.

Maeda however, goes further and says that the first law, the laws of simplicity, is reducing.

Just because I am able and it works, does not mean I’ll have to add. I have to focus on people and realize that not all are scientists or have higher reasoning abilities or handling.

Not everyone has the same powers of empathy and not all have the same language skills or of technology use.

In a process of innovation often are imported  new profiles and environments that are not identified with the existing importer.

There are many differences that matter call to solve problems. Consider the action of P & G to solve big problems with simple things such as razors for ladies.

In the laws of simplicity referred arises also the question of the organization.

Build a sensible hierarchy so users are not distracted by features and functions that do not need. After most of the objects we use in everyday life are not games with a high difficulty of enforcement.

Similarly to the people who work in organizations do not build heavy and matrix hierarchies, in order to simplify the observation of authority and facilitate the flow of communication.

I have my tendency to simplicity and acknowledge that some things are never simple.

But if the guidance is to simplify without taking away comfort or well-being, create balance then the results are magnificent.

We will not need to multiple functions that sometimes it is better to ignore. The need is Queen!

We get to Law No. 10 – “Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.”

Simplicity or Complexity?  What is the trend?

Pensar design – Porquê a simplicidade?

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis.

Utilizando as palavras de Tim Brown, para procurar uma âncora de escrita, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

A partir de ideias simples podemos criar interacções com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objectos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Este caminho de utilizar coisas simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as lâminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

Design Thinking – From the Poster to Organizations!

(Texto em Português depois deste)

People are not only the consumers!

Now we realize how we define a problem is the most important element to achieve breakthroughs in Design Thinking!

A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways. In an organization, the social system includes all people who work there, their partners, customers and other outside bodies, as well as the relationships among them.

An organization must be receptive and compromised with changes arrived from outside.

The behavior of a system member has influence with a greater or lesser degree in organizational behavior. For that reason the boundaries of a social system are impossible to determine because of the trade generated by any individuals or groups.

The culture of an organization is part of a larger system, which is the society where such an organization or part of it develops their activities. All members of the organization suffer from its influence.

Neumeier said “Design is rapidly moving from “posters” and “toasters” to include process, systems and organizations.

So we must think about problems and innovation culture on organizations. We must think about what kind of impact design thinking produces in organizations.

The definition of the problem in design thinking, become essential  by that way, because design thinking is applied with a much broader scope, with more impact and more meaning.

People depend on culture, since it gives them stability, security, understanding and ability to respond to a given situation.

People react to change because they fear for their safety.

Design thinking in organizations, no longer refers only to a product or service, but to the projection of a user or consumer on various subsystems.

We are discussing the organizational structure and culture of organizations, and communication flows and business strategies. The definition of the problem requires a very specific architecture.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

So if we want avoid frustration when we pursuit a “designful company” we must think about transparency, best performance and trust.

The elements of an organization may be concerned that the system becomes unstable, may fear that their safety is jeopardized and will not understand the new process and not even know how to respond to new situations, when the will be the target of an approach of design thinking.

This is not about to observe and gather information about a consumer product, even if the definition of the problem is people centered.

It is defining the problem at the behavior level of various systems and their relations.

If we are looking to an organization here it is a challenge or a framework for discussion:

What is the current development of an organization, structure and design (organizational chart)?

How can we classify the Organizational behavior and what types of personalities are involved?

What are the advantages and disadvantages of the existing structure and how it affects people’s behavior?

What are the key factors that contribute to the success (or failure) of the organization?

What is the organizational culture, which has undergone changes, the motivations and attitudes and what the picture of performance?

What are the key competencies in the organization?

Empirically, what we want is to create a culture in organizations to think about design. But we know, for example, that the motivations at the top of the hierarchy are often very different from those that exist at lower levels, where what motivates people is doing a job they believe.

We know also that informal networks work with leaders almost invisible and they are able to support and encourage.

So what we need to do is create a continuous flow of creativity within the organization’s employees and produce innovations in a sustainable and integrated basis.

By taking an integrated view on business organizations grow and people grow too. This is where design thinking can give way to something more valuable than the profits or productivity, the welfare of people and a healthy society.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company

Bring your thoughts to yere!

This post was translated and adapted from one of my previous posts.

 

As pessoas não são só os consumidores!

Hoje percebemos que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços no pensar design!

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização tem de ser recptiva e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

O comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que o pensar design produz nas organizações.

A definição do problema, em pensar design, torna-se assim essencial, porque pensar design é aplicado com uma abrangência muito maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

As pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projecção, de um utilizador ou consumidor, para vários subsistemas.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

Se queremos evitar a frustração quando perseguimos uma companhia “design” temos de pensar em transparência,  na melhor realização e em confiança.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company
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Connectivity and Behavior Changes

Anticipating behavior changes

There are some reasons why we should change behavior.

One may be because the behavior is inappropriate to the environment where we are and it becomes necessary an integration of the individual in the middle. Another could be, because we expect that new behaviors are acquired comprehensively in a given population with a defined objective.

Social networks and online networks offer a channel of influence that can lead to changes in behavior.

Through them we can estimate the needs of people or their consumption habits and move on to an attitude of satisfaction of needs or to an attitude of creation of needs.

This is where the behaviors can be changed, not immediately but within wider. A proactive approach in the generation of ideas makes us look for something that goes beyond the immediate needs of today, but we want to exist in the future.

Tim Brown, points out that change in the management of organizational change or changing the buying behavior, or social initiatives pursued by the companies for the common good.

The interactions across networks bring about change, but they require that users carry a confidence built, not flaunted the title, but on the kind of relationships built.

Those looking to change behavior should start by changing your own, ie undoing barriers and distance, built with traditional forms of knowledge. You must make them known in an open environment that puts others at ease.

“While Facebook, LinkedIn, Twitter and other online social networking sites can become times of flow, the online network is useful to strengthen the links. By posting on Facebook or Twitter, links to relevant articles, can provide value to their online friends and show your involvement with relevant business issues. When writing original articles or posting comments is in the minds of others and allowing them to see what is involved in your industry. “– Noshir Contractor

This active participation in networks, makes the trust placed in us, grows, create credibility, and therefore the acceptance of our message.

Built that trust, it starts to change behaviors that we consider desirable and which include two parameters of acceptance:

I accept because I bring benefit or accepted because I’m not so penalized.

Tim Brown suggests:

“Create simple, new digital tools to provide feedback.

Smartphone apps and Web-based software are inexpensive to create and deploy. Keep in mind, however, that such tools are only as good as the information they channel.

Invent the future for consumer, not the present customer. This can be hard to do, the consumer research Tends to focus on buying habits today … Offer a design team, for example, some jumping off points to fuel their imagination, rather than simply ask “what will customers want ten years from now?”

Be patient with monitoring “success.” Mass behavior does not change overnight. Sales and other metrics should not be used alone to judge innovation immediate results. “– blogs.hbr.org

With a respected business communication networks and with a design suitable for future needs real changes in behavior are operated successfully.

What do you think about this?

 

Antecipando a mudança de comportamentos

Existem algumas razões porque devemos mudar comportamentos.

One may be because the behavior is inappropriate to the environment where we are and it becomes necessary and integration of the individual in the middle. Another could be, because we expect that new behaviors are acquired comprehensively in a population with a defined objective.

As redes sociais e as redes on-line proporcionam um canal de influência que pode levar a mudanças de comportamento.

Através delas podemos estimar as necessidades das pessoas ou os seus hábitos de consumo e partir para uma atitude de satisfação de necessidades ou para uma atitude de criação de necessidades.

É aqui que os comportamentos podem ser mudados, não no imediato mas num prazo mais largo. Uma atitude proactiva na geração de ideias faz-nos procurar algo, que ultrapassa as necessidades imediatas de hoje, mas que se pretende existam no futuro.

Tim Brown, aponta essa mudança para a gestão de mudança organizacional ou mudando o comportamento de compra, ou para iniciativas sociais prosseguidas pelas empresas para o bem comum.

As interacções através das redes põem provocar essas mudanças, mas para isso é necessário que os utilizadores sejam portadores de uma confiança construída, não pelo título ostentado, mas pelo tipo de relações construídas.

Quem procura mudar comportamentos deve começar por mudar o seu, isto é desfazendo barreiras e distância, construídas com as tradicionais formas de saber. É preciso dar-se a conhecer num ambiente aberto que coloque os outros à vontade.

“Enquanto o Facebook, LinkedIn, Twitter e outros sites de relacionamento on-line podem tornar-se tempos de escoamento, a rede on-line é útil para reforçar as ligações. Ao publicar no Facebook ou Twitter, links para artigos relevantes, pode fornecer valor aos seus amigos virtuais e mostrar o seu envolvimento com questões de negócios pertinentes. Ao escrever artigos originais ou postar comentários fica na mente das outras pessoas e que lhes permite ver como está envolvido na sua indústria.” – Noshir Contractor

This active participation in networks, makes the trust placed in us will increase, creating credibility, and therefore the acceptance of our message.

Construída essa confiança, parte-se para a mudança de comportamentos que consideramos desejável e que comportam dois parâmetros de aceitação:

Aceito porque me traz benefício ou aceito porque assim não sou penalizado.

Tim Brown sugere:

“Criar simples, novas ferramentas digitais para fornecer feedback. Aplicativos Smartphone e softwares baseados na Web são baratos para criar e implantar. Tenha em mente, contudo, que tais instrumentos só são tão bons como a informação que canalizam.

Inventar para o futuro consumidor, não para o prente cliente. Isto pode ser difícil de fazer, como a pesquisa do consumidor tende a concentrar-se sobre os hábitos de compra hoje…Oferecer uma equipa de design, por exemplo, alguns pontos para pular que sirvam de combustível à sua imaginação, em vez de simplesmente perguntar “o que os clientes querem daqui a dez anos?”

Seja paciente com monitorização do “sucesso”.Comportamento de massa não muda durante a noite. As vendas e outras métricas não devem ser usadas isoladamente, para avaliar os resultados da inovação imediata”

Com uma actividade respeitada nas redes de comunicação e com um design adequado às verdadeiras futuras necessidades as mudanças de comportamento são operadas com sucesso.

Comentários?

A minha sandwich de Design Thinking

A minha sandwich em Design Thinking

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, complexidade e simplicidade.

Complexidade é o domínio da emergência, composto de muitas partes diferentes e conectadas que flui e é imprevisível.

É como diz Tim Brown, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo, medialismo maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design. Noutra altura afirmava também que ”as ideias simples são mais úteis quando podem interagir com outras ideias simples para criar complexidade. Voltar para regras simples criar resultados complexos.”

Uma das propostas de conceito de simplicidade, diz que , simplicidade é construída com base em quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração. É um pouco como o lego, a palete ou o contentor.

Este caminho de utilizar coisa simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos. Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas. Eu compreendo e é simples, mas Maeda vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento. Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as láminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização. Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples. Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos. Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

Tomar decisões ao pensar design

Tomada de decisão em design

“Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.)Henry Morris

Nesta curta existência do pensar design surge também a engenharia design, cada vez mais reconhecida como um processo decisório. Isso deve-se à riqueza de várias disciplinas. Done correctly, it forces the process of engineering design into a total systems context, and demands that design decisions account for a product’s total life cycle, It also provides a theory of design that is based on a rigorous set of axioms that underlie value theory. Sendo correctamente realizado esse processo de tomada de decisão, ele é assumido num contexto da totalidade e obriga que, as decisões de design, sejam responsáveis por um ciclo de vida do produto total.

A linha comum de conceito nestas decisões, baseadas na estrutura de design, é que design é um processo racional de escolha entre várias alternativas.

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis e determinam com “rigor”o melhor caminho a seguir.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender como andam e muitas vezes, aponta o desenvolvimento de novas ideias e a compreensão do problema ao longo do caminho. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos,mostra a evolução do trabalho através do design.

Deixo duas questões, se quiser pensar:

1 – “Dois dos meus colegas da IDEO, Tatyana Mamut e Lionel Mori, propuseram que a inovação, sobretudo inovação sistémica, são determinadas por um equilíbrio de três coisas – as normas de comportamento, instrumentos e regras. Como designers que tendem a ter regras e regulamentos, como parte das restrições existentes, mas num contexto de rápida mudança de regulamentação, gostaria de saber se há um papel mais activo para o pensamento de design.” Tim Brown- designthinking.ideo.com

 

É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

Colabore, questionando!

O Senhor T – Pensar design

Competências de um pensador design

“Para operar dentro de um ambiente interdisciplinar, o indivíduo precisa de reunir forças em duas dimensões:

A “pessoa em forma de T”.

No eixo vertical, cada membro da equipa deve possuir uma profundidade de competências, que permitam, que ele ou ela, dêem contribuições concretas para o resultado.

A parte superior do “T” é onde o pensador design é feito. Trata-se de empatia com as pessoas e com as disciplinas, para além de ele próprio.

Isso tende a ser expresso como a abertura, a curiosidade, o optimismo, uma tendência para o aprender fazendo, e da experimentação.” http://www.ssireview.org/

 

A competência criatividade, é um conjunto de ferramentas e métodos para entender a incerteza, propor novas opções e rapidamente fazer as escolhas acertadas.

Alguns pensadores dizem (Sergei Dovgodko), que nas organizações é tarde de mais para aprender e desenvolver a criatividade. Eu não penso assim. A criatividade não escolhe, nem hora nem idade!

Estando apetrechado com, capacidade de integração, de projecção e de exploração, juntamente com habilidade no pensamento crítico, é possível começar a desenhar o perfil do pensador design. O grande T!

O Senhor T é um abdutor por natureza. Ele é capaz de visualizar o que poderia ser algo, num futuro desejado, e construir um caminho para a sua realização.

O Senhor T procura novas possibilidades emergentes e como oportunista que é, agarra-as.

O Senhor T usa um pensamento dialéctico, e vê os conflitos como desafios. Reconhece as limitações de hoje e as incertezas do futuro, e visualiza as possibilidades.

Segundo De Bono, em “Novo Pensamento do Milénio” Design é muito mais do que síntese clássica, onde, tese e antítese, se combinam.

Acima de tudo trata-se de pensar. É preciso aprender a pensar. Já não importa o que é, mas o que poderá ser! Precisamos de mais pensar.

Desenvolver pensamento com base nas percepções, principalmente visuais, e aplicar mais tecnologia para produzir valor.

O pensar design pode tornar-se na ferramenta privilegiada dos profissionais de saúde, por exemplo. O texto abaixo, mostra a necessidade.

É preciso pensar design.  

“Trabalhando juntos como uma equipa, os profissionais devem equilibrar as responsabilidades, valores, conhecimentos, habilidades e até mesmo, as metas de assistência ao paciente, contra o seu papel como um membro da equipa na decisão compartilhada. Porque muitos médicos, em particular, estão acostumados a um ambiente de prática, na qual as decisões são “feitas” pelo médico, e “realizadas” por outros profissionais, é difícil, por vezes, que os médicos se ajustem a uma abordagem de equipa, em que a opinião da maioria , prevalece sobre a opinião de especialistas, a unanimidade ou consenso pode ser mais adequado do que, o processo de decisão  autocrático. Além disso, os médicos que mantêm um conceito hierárquico de atendimento médico, poderão enfrentar sérios problemas, quando surgem desentendimentos com outros médicos de “igual” estatuto na equipe médica. Os conflitos interdisciplinares são vistos em todas as áreas da medicina, mas o ambiente da sala de operações, é particularmente rico em exemplos, em que o cuidado do paciente envolve a cooperação interdisciplinar, o conflito e o compromisso.” – ETICA EM MEDICINA –University of Washington School of Medicine

“…Concordo com a natureza essencial de satisfazer necessidades, mas eu poderia expandir a ideia de assumir a responsabilidade para além de funcionários, para incluir a comunidade em que o negócio é praticado, o que para as maiores empresas  inclui a maior parte do planeta”. Design Thinking – pensamentos por Tim Brown 

Design Thinking e as recompensas

Dançando com a divergência

“Pensar Design é diferente e por isso se sente diferente.

Em primeiro lugar, não só é convergente. É uma série de passos divergentes e convergentes. Durante a divergência somos criação de escolhas e durante a convergência somos fazendo escolhas.” Tim Brown – http://designthinking.ideo.com/

À medida que o design se torna mais importante para as organizações, designers e negócio devem trabalhar mais juntos.

Contudo como diz Roger Martin, esse balanço não é fácil. A dança tem que se adaptar à música. O equilíbrio entre a validade, favorável ao design e a fiabilidade, favorável aos negócios, é a solução para resolver os conflitos entre as duas partes.

Eric  Schmidt, da Google diz, “ Uma parte da Google é design, a outra (vendas, marketing, operações) é normal.”

O planeamento financeiro e os sistemas de compensações, basicamente processos guiados pela fiabilidade, têm de ser modificados, para criar o equilíbrio ente a validade e a fiabilidade, pelo menos no que se refere ao longo prazo.

Grandes organizações lidam com grandes orçamentos e os sistemas de compensação também aí estão baseados. Nas pequenas e médias empresas, a solução passa pelo desenvolvimento de empreendedores internos. Isso facilita o equilíbrio entre o tradicional e o pensar design.

As empresas que se orientam por pensar design, compensam mais, não pelo volume de vendas, mas por número e eficácia de resolução de problemas. A motivação dos pensadores design é feita através dos desafios que lhes são colocados e não pelo retorno financeiro que isso lhes possa trazer.

Os constrangimentos, que numa perspectiva de fiabilidade, seriam resolvidos com um corte no orçamento, porque eles são o inimigo.

 No pensar design há que aplicar uma nova norma:

Constrangimentos, não de tempo, são uma oportunidade, obrigam a pensar e a ser criativo.

Esta abordagem, pode ser uma solução para o dilema dos inovadores, que é apresentar uma inovação, devidamente provada e verificada por entidades acreditadas.

Não é fácil o equilíbrio ente a validade e a fiabilidade.

Não é fácil aceitar ou compreender uma nova abordagem, nos sistemas de recompensa e reconhecimento, talvez porque muitas pessoas e organizações padeçam de um viés de confirmação.

“Predisposição para a confirmação É uma tendência para, que as pessoas prefiram as informações que confirmam seus preconceitos ou hipóteses, independentemente de serem ou não verdadeiras. As pessoas podem reforçar as suas atitudes pela colecta selectiva de novos elementos de prova, ao interpretar a evidência de uma forma parcial ou selectivamente recordando as informações da memória. Alguns usam os psicólogos “viés de confirmação” para qualquer um desses três vieses cognitivos, Enquanto outros restringem o termo para colecta selectiva de provas, utilizando viés de assimilação para a interpretação tendenciosa” – Wikipedia.org

Intuição tecnológica?

 

Os cinco sentidos e o sexto!

Pensar design é tudo sobre a actualização dentro das restrições.

Descobrir o que são as novas necessidades e como atendê-las. As restrições alteraram significativamente, nos últimos anos e criaram muitas necessidades novas.

O que foi antes não vai ser no futuro.

Para interiorizar essa abordagem, precisamos sair para o mundo à procura de mudanças nas necessidades e no comportamento

Para se ser criativo é preciso ser optimista e confiante. É preciso alargar os horizontes com a divergência.

Olhar para cada abordagem possível, a cada nova maneira de fazer as coisas, mesmo que isso significa considerar algo que parece ir contra o senso comum ou prática padrão.

Uma abordagem aos cinco sentidos para conhecer como satisfazer as necessidades reais das pessoas e como as motivar para a criação de valor, utilizando nas soluções um funil alongado, aquando do estreitamento das opções de solução.

Também uma abordagem ao sexto sentido como aquele que é aqui apresentado por PranavMistry

Intuição Tecnológica 

Este projectorepresenta uma atitude centrada nas pessoas e visa uma tecnologia para as massas e não para laboratório.

A adopção efectiva da tecnologia é feita com muita utilidade e muita intuição.

As pessoas são o que importa, no que toca à criatividade e eles pedem para transformar os sonhos em realidade.

 

Pensar design, protótipos e histórias

Pensar design e Ferramentas

O mundo está turbulento e as coisas parecem inesperadas. Daí sentimos a necessidade de nos sentarmos em torno de uma fogueira conceptual e trocar histórias. Esta antiga tecnologia de contar histórias, reaparece novamente para ajudar a resolver problemas.

Para Tim Brown as duas principais ferramentas do pensar design são os protótipos (que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender) e a narração (coisas a serem implantadas com a venda de narrativas convincentes).

A prototipagem requer uma mudança de mentalidade porque obriga a perguntar: como criar uma pequena versão da solução para tentar avaliar rapidamente e de forma mais barata?

Uma atitude de prototipagem significa que quando estou a facilitar um grupo e estamos a desenvolver soluções, começamos a fazer protótipos em tempo curto, que ajudam com o estreitamento de opções, e facilitam a venda internamente.

Uma atitude de prototipagem também significa tentar soluções no mundo real, numa escala muito pequena, para obter feedback, poupando tempo e dinheiro.

Como vamos provar aos cépticos que o pensamento design pode realmente funcionar ao enfrentar os desafios de desenvolvimento?

“Quando se trata de inovação, a formulação do problema é muitas vezes a parte mais importante do processo, levando à concepção de um “unique” jogo de mudança, mudança de paradigma de solução. Ouve-se o termo “enquadrar” a qualquer hora no âmbito da inovação. Até os CEOs e gerentes estão a usar. Na verdade, uma regra fundamental da inovação é, nem sempre se aceita o problema que nos põem em mãos, mas reformule-o para maximizar as mudanças que podemos fazer no espaço.” -Bruce  Nussbaum

As ferramentas de apresentações, (planos de negócio ou Powerpoint) que temos à nossa disposição para comunicar ideias ou estratégia, são simplesmente insuficientes.

Uma grande parte do pensamento design envolve “contar histórias” de forma clara e atraente. Os métodos tradicionais de uso da  palavra para apresentar ideias, resumem as nossas perspectivas pessoais face às diferentes formas de interpretação  e resultam em confusão.

 O pensar design é baseado em imagem por natureza e, portanto, não expõe as nossas ideias e estratégias para fácil interpretação.

Ao fazer filmes, cenários ou protótipos, os designers permitem que as pessoas experienciem emocionalmente o que as suas ideias ou estratégia tem como objectivo descrever.

As iniciativas de desenvolvimento têm de aprender a envolver-se mais no papel de convincentes “contadores de histórias”, já que uma grande parte de seu apoio vem da construção e manutenção de parcerias.

“Eu estou interessado no momento em que dois objectos colidem e geram um terceiro. O terceiro objecto é onde o trabalho é interessante”. – Bruce Mau