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How would be the future if the present were design thinking?

10 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 Clarify the analytical thinking and design

According to Roger Martin, AG Lafley when he was CEO of P&G always made a great effort to explain their thinking. Be transparent “with his logic”, gave those who are below, in the hierarchy of Lafley, the guidance they need to one day succeed him, and to organize all the chances to keep its trajectory.

This is certainly not the posture of many of the leaders of organizations and companies, especially if we consider the financial areas.

Roger Martin considers that integrative thinking should be a key discipline of management. Design thinking is the application of integrative thinking.

However, there are still a large number of designers who would like design to be an art, and are really offended by the concept of design thinking. Martin said: “I had several nasty notes saying,” you’re not a designer, you are not trained in design, how dare to talk about it? “

Firstly it is easy to see that there are not only silos in organizations, where everyone learns well their model and closes in their habitat, without concern for clarify their thinking and its intention to management, but also in designers who hid behind a search of a path that does not converge to the business.

Integrative thinking often arises as a discomfort for both managers and designers when it comes to creating a model that is neither A nor B but can be a new created from the design and business processes.

For example, when speaking to clarify the thought of a manager of a financial area, surely we aren’t waiting for behaviors that are identical to those of AG Lafley, although this was desirable.

Garr Reynolds says ” Managers may be afraid to embrace simplicity. In business we are all scared of being called “too simple.” People confuse simplicity, which is hard to achieve, with simplistic, which is easy and usually lacking value. When in doubt, a manager may add a layer of complexity where it is not needed just to be safe. It takes courage to be simple. And don’t throw away “good” in pursuit of “perfect.” The simplest solution is often the best (though not always), yet the first idea you have is not always the simplest. Be careful of going with the first idea. Designers often create three to five solutions to the same problem.”

It is adding layers of complexity that the financial management more laurels. Create complex content allegedly to allow deep analyses and results only understood by few.

But when it asks Roger Martin what he thinks about thinking design and financial systems he says:

“As for a redesign of the financial system, “We need to step back and say a lot of the fantasies we believe are the case, are not. Let’s design our world around something that’s a little closer to real than fantasy.”

There are intangible issues such as services or systems that are not yet dealt with the same rigor and discipline that uses with the products and hence the difficulty imagining solutions to some problems in the financial sphere we face.

But this is possible if we take a step back and going by paths creating templates than not the image of past experiences.

“We might concentrate on how to make the process of the design of the intangible as transparent and open to observation as the design of the tangible. We might develop prototyping environments that allow us to learn through failure without catastrophic implications. We might accept that we need better mechanisms for criticism and feedback so that we begin to establish a body of knowledge about what works, and what does not, in the design of these things that don’t go ‘thud’ when we drop them.” Tim Brown
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Como será o futuro quando o presente é pensar design

Clarificar o pensamento analítico e design

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar seu pensamento. Ser transparente “com sua lógica,” deu, aqueles que estão abaixo, na hierarquia de Lafley, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajectória.

Esta não é certamente a postura de muitos dos dirigentes de organizações e empresas, principalmente se pensarmos em áreas financeiras.

Roger Martin considera que o pensamento integrativo deve ser uma disciplina chave de gestão. O pensamento design é a aplicação do pensamento integrativo.

No entanto, “há ainda um grande número de designers que gostariam que o design caminhasse para ser uma arte, e ficam realmente ofendidos pelo conceito de pensamento de design. Martin disse:”Tive várias notas desagradáveis que diziam, “você não é um designer, você está não formado em design, como se atreve a falar sobre isso?”

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também nos designers que se escudam na busca de um caminho que não converge para os negócios.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Por exemplo, quando se fala de clarificar o pensamento de um gestor de uma área financeira, certamente que não estamos á espera de comportamentos idênticos aos de AG Lafley, embora isso fosse o desejável.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado de ir com a primeira ideia. Designers criam frequentemente 4 ou 5 soluções para o mesmo problema.”

É na adição de camadas de complexidade que a gestão financeira mais se acomoda. Criar conteúdos pretensamente complexos para possibilitar análises profundas e resultados só compreendidos por alguns.

Mas quando se pergunta a Roger Martin o que ele pensa sobre o pensar design e os sistemas financeiros ele diz:

“Quanto a um redesenho do sistema financeiro, “Nós precisamos dar um passo atrás e dizer que, o monte de fantasias que acreditamos é verdade, não é. Vamos projectar nosso mundo em torno de algo que é um pouco mais perto do real do que a fantasia”.

Há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas da esfera financeira com que nos deparamos.

Mas isso é possível se dermos um passo atrás e enveredarmos por caminhos de criação de modelos que não sejam à imagem de experiências passadas.

“Podemos concentrar-nos em como fazer o processo de concepção do intangível como transparente e aberto à observação, como o projecto do tangível. Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na concepção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” Tim Brown

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Design Thinking. Simplicity and the pleasure of performing

3 de Dezembro de 2010

(Texto em português depois deste)

The complexity with a face of simplicity

 

A new approach of concepts comes to food the possibilities and growth of design thinking.

“I’m a champion of elegance, simplicity and ease of use. But, as a business person, I also know that companies have to do to earn money, which means they have to deliver products that their customers want, and not the products that they believe that they should want. And the truth is that the simplicity does not sell. Why?” – Donald a. Norman

The hypothesis that now arises is a change to the structure of the debate on the rationale that underlies consumer preferences and how to be innovative.

On the one hand consumers complain more capacity in the products and therefore, more resources. Everyone wants ease of use, and therefore they want simplicity.

In the opinion of Norman this simple logic is false because it follows the implications in the opposite direction.

What people want are usable products, which translates by products understandable. It doesn’t matter so much what’s behind but how ease (simplicity) I go with path to where I want to reach.

Complexity is often necessary to obtain simple results. There are confusion and unnecessary complication, which must be eliminated.

We know that knowledge makes a difference we know that understanding defeat complexity. This understanding is facilitated by design think and how Tim Brown says:

“So what matters is that design thinking provides a cohesive and understandable conceptual model, for which the person understands what is being done, what is happening, and what is to be expected.

This requires a continuous informative feedback example of the need for regular contact with consumers. “

We are talking about emotional design that is fundamental to the enjoyment of a product by a person.

The variable most important here is that the person feels in control of the operations and this is especially important when the “things” give error.

The key to the application of design thinking is when they know that things are bad, is assured that people will understand what is happening and know what to do.

The real question is simplicity in design, i.e. designing things that have the capacity required for the work, keeping responsiveness, the sense of control, and the pleasure of performing.

By this way a wide range of emotions are met and consequently the simplicity sells.

“I’ve always been a fan of the brand Muji brand. And especially like how simply Muji expresses its views on how simplicity is deceptively complex because it is a thoughtful process. “– John Maeda”

In design thinking all roads lead to the voice of consumers.

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Pensar design. Simplicidade e o prazer da realização.

A complexidade com cara de simplicidade

Uma nova abordagem de conceitos vem alimentar as possibilidades e crescimento do pensar design.

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

A hipótese que agora surge é uma alteração à estrutura do debate sobre a lógica que sustenta as preferências dos consumidores e como ser inovador.

Por um lado os consumidores reclamam mais capacidade nos produtos e portanto, mais recursos. Toda a gente quer facilidade no uso, e por isso, querem simplicidade.

Na opinião de Norman essa lógica simples é falsa, pois segue as implicações no sentido inverso.

Os que as pessoas querem são produtos usáveis, o que se traduz por produtos compreensíveis. Não importa tanto o que está por trás mas a facilidade (simplicidade) com que eu caminho para onde quero chegar.

A complexidade é muitas vezes necessária para se obterem resultados simples. São a confusão e a complicação desnecessária, que devem ser eliminadas.

Sabendo nós que o conhecimento faz a diferença, sabemos que a compreensão derrota a complexidade. Essa compreensão é facilitada pelo pensar design e como diz Tim Brown:

“O que importa portanto é que o pensar design proporcione um modelo conceptual coeso e compreensível, para que a pessoa entenda o que está a ser feito, o que está a acontecer, e o que é de se esperar. Isto exige um feedback informativo contínuo a exemplo da necessidade de contacto regular com os consumidores.”

Estamos a falar de Design emocional que é fundamental para a fruição de um produto por parte de uma pessoa.

A variável mais importante aqui é a necessidade de a pessoa se sentir no controlo das operações e isto é especialmente importante quando as “coisas” dão erro.

A chave da aplicação de pensar design é ao saber que as coisas estão mal, está garantido que as pessoas vão entender o que está a acontecer e sabem o que fazer.

A verdadeira questão da simplicidade está no design, isto é, projectar coisas que têm a capacidade necessária para o trabalho, mantendo a compreensibilidade, a sensação de controlo, e o prazer da realização.

Desta forma um vasto campo de emoções são preenchidas e consequentemente a simplicidade vende.

“Eu sempre fui um fã da marca Muji marca. E gosto especialmente da forma como Muji simplesmente expressa o seu ponto de vista sobre como a simplicidade é enganosamente complexo, pois é um processo pensativo.” – John Maeda”

Em pensar design todos os caminhos vão dar à voz dos consumidores.

Open Innovation and Design Thinking – A Common Will

11 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

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What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

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Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?

Do not wait for the generation y! Become a design thinker!

6 de Outubro de 2010

(Text in Portuguese after this )

Profound insights

Most companies have had their lives guided by the principles of maximizing of the existing as the best way to get the maximum profit. Their leaders have no concern with what is valid and reject the possibility to take the risk by establishing a dialogue to reach a decision.

Thus these companies will never be able to deliver to the user or consumer products under the brand “Wow!”

Here are three assumptions to develop a response according to Gary Hamel- “Wow

- A brilliantly conceived product is clever and amazing.

- A great design is ingenious and intuitive, and perfectly suited to its purpose.

 - A truly great design delivers the visual equivalent of a cioccolato gelato.

When business leaders seeking to create amazing products that cause awesome reactions in people they have to begin to experience an approach to design thinking .

Companies cannot wait for the next generations to integrate new ways of thinking and managing, because is not only through schools and curricular changes that we can build new forms of management .

Leaders also learn!

“Contrary to the old adage, I believe that you can teach old dogs new tricks. There is no need to wait until the next generation finds its way into positions of leadership: we can incorporate design processes into other departments now. Moving forward with a new way to develop projects and products is possible by applying collaborative design principles to your next conversation. Instead of drilling the “right answer” or defending your personal opinion, allow yourself to collect and combine the best aspects from each stated position. Embrace the “why” in a conversation, not just the “what.” Bring someone else into the conversation to provide a fresh perspective. Most important is the willingness to take a risk by presenting your ideas before you’re sure that you’re “right”; this is the only way to incorporate feedback and create the most positive, well-rounded outcome. It takes courage, faith, and commitment to design a new kind of dialog where colleagues develop ideas between each other rather than talking at each either. These are exactly the kinds of leadership skills and competencies that must be embraced at every level of the organization – instead of exclusively within the innovation and design teams.” So wrote Lisa Kay Solomon and I agree!

For that the management of the companies progress towards delivering products and services sustainable and amazing they have to start somewhere and this side is being prepared to face the divergence.

“You have to start with observation because it’s the only way to illuminate the subtle nuances about how people actually get things done (or don’t get things done), and it’s these deep insights that lead to powerful new ideas. Intellectual experimentation is equally critical because there’s no way to generate real breakthroughs unless people are willing to explore a lot of options in a divergent way. Finally, rapid and inexpensive prototyping is the most efficient way to move an idea from concept to reality. By ‘building to think’ instead of ‘thinking about what to build,’ an organization can dramatically accelerate its pace of innovation” Tim Brown – Change by Design

Leaders and managers must understanding design thinking because it is essential for its activity to travel to design products with world class.

Não espere pela geração y! Torne-se um pensador design!

 

Percepções profundas

A maioria das empresas têm tido a sua vida orientada por princípios de maximização do existente como a melhor forma de obter o lucro máximo. Os seus líderes não têm como preocupação o possivelmente válido e rejeitam assumir o risco de estabelecer diálogo para tomar uma decisão.

Desta forma essas empresas nunca serão capazes de entregar ao consumidor ou utilizador produtos com a marca “Wow”!

Vejamos três premissas para desenvolver uma reacção – “Wow

- Um produto brilhantemente concebido é inteligente e surpreendente.

- Um grande design é engenhoso, intuitivo e perfeitamente adequado a sua finalidade.

- Um projecto verdadeiramente grande entrega o equivalente visual de uma iguaria.

Quando os líderes das empresas procuram criar produtos que provoquem reacções surpreendentes nas pessoas eles têm de começar a experimentar uma abordagem de pensar design. 

As empresas não podem esperar pelas próximas gerações para integrarem novas formas de pensar e de gerir, porque não é só através das escolas e das alterações curriculares que se constroem novas formas de gestão.

Os líderes também aprendem!

“Contrariamente ao velho ditado, eu acredito que se pode ensinar a cães velhos truques novos. Não há necessidade de esperar até que a próxima geração encontra seu lugar em posições de liderança: podemos incorporar processos de design noutros departamentos agora. Avançar com uma nova maneira de desenvolver projectos e produtos é possível através da aplicação de princípios de design colaborativo na próxima conversa. Em vez de acertar com a “resposta certa” ou defendendo a sua opinião pessoal, permita-se colectar e combinar os melhores aspectos de cada posição indicada. Abrace o “porquê” de uma conversa, e não apenas “o quê.” Traga alguém para a conversa para oferecer uma nova perspectiva. O mais importante é a vontade de assumir o risco de apresentar suas ideias antes que esteja certo de que você está “certo, esta é a única maneira de incorporar o feedback e criar os mais positivos e bem justificados resultados. É preciso coragem, fé e compromisso com a concepção de um novo tipo de diálogo onde os colegas desenvolvem ideias entre si em vez de falar em com cada um deles. Estes são exactamente os tipos de habilidades de liderança e competências que devem ser adoptados em todos os níveis da organização – em vez de exclusivamente dentro das equipas de inovação e design.” Assim escreveu Lisa Kay Solomon e eu subscrevo!

Para que a gestão das empresas caminhe no sentido de entregar produtos e serviços surpreendentes e sustentáveis têm de começar por algum lado e esse lado é estarem dispostos a encarar a divergência.

” Tem de se começar com a observação, porque é a única maneira de iluminar as nuances subtis sobre como as pessoas realmente fazem as coisas (ou não fazem as coisas), e são essas percepções profundas que levam a novas ideias poderosas. A experimentação intelectual é igualmente crítica, porque não há maneira de gerar avanços reais a menos que as pessoas estejam dispostas a explorar uma série de opções de uma maneira divergente. Por fim, a prototipagem rápida e barata é a maneira mais eficiente de mover uma ideia do conceito à realidade. Através do “construir para pensar” em vez de “pensar sobre o que construir”, uma organização pode acelerar drasticamente o seu ritmo de inovação. ” Tim Brown – Change by Design

A compreensão, de pensar design por parte dos líderes e gestores de empresas, é fundamental para que a sua actividade se possa dirigir para produtos de design com classe mundial.

Conflicts, storytelling and design thinking

30 de Junho de 2010

 (Texto em Português depois deste)

 

Observing conflicts to leverage new ideas on design thinking

It seems trivial to create something from a conflict, but if the aim is to create something new and that solves a problem no longer seems so banal.

The same conflict can be observed by different people with different results according to the environments or contexts.

We Observe conflicts in meeting rooms to set company strategy or in the operating room of a hospital by the divergence of views regarding the best procedure or in the next room, in the same hospital for a diagnosis to a child.

GE can help us to think a little about the use of observation of the conflict to find solutions to various problems. But GE is not alone, is also with the assistance of design thinking.

For GE, the design process begins not from the standpoint of engineering, but gaining a deep understanding of people who will interact with the equipment. They do not leave from ideas they begin from unmet needs.

They do not draw products, draw experience and make supported on observation.

“Of course I watch people, people who interview, but more importantly we want to understand their business – how they work , “he says . “Generally, there is a big difference between what you do, and you say yes, then we are also looking at the needs not expressed. “- Bob Schwartz

One particularly colorful example is the development of “GE Healthcare “in a pediatric solution that removes some of the conflict situations that children experience during the diagnosis.

It’s all about taking lessons learned from the world of design and applying it to the healthcare space so that small lifestyle changes, often fueled by new technologies, can have enormously positive results when it comes to improving health. – Tim Brown

Interventions of design thinking are not restricted to situations of health care and are not solely directed at products.

Roger Martin says that, when attending a meeting with managers of a mining company, in which the conflict was the daily menu and the participants could not agree on what would be the best strategy, he remember :

“Instead of having them talk about what he thought was true; ask them to specify what should be valid for the option on the table to be a fantastic choice. It was magical. Conflicting points of view came to be together to really understand the logic of the options. “

If we find that a particular idea is the wrong way to approach a problem , and someone asks if we think this is the right way, we answer ” no “and we defend our beliefs against everything and everyone.

Yet if someone asks us to find out what we think would be valid for an approach to work, your frame of thinking changes. Nobody is asking us to take a position on the idea, asking us to just focus on what would have to be true to the idea that resulted.

“This subtle change gives people a way to get away from their beliefs and allow the operation by which one gives the opportunity to learn something new.”

Design thinking uses observation as “the center stage of their action.” Design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving conflicts such as in the opposition analytical vs. intuitive.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

It is these opportunities that the narrative as a privileged instrument of design thinking, snaps to develop.

The dramatic conflict is an absolute necessity on any form of narration. He puts the challenges and obstacles that the main characters have to face and details the way in which these characters will overcome them, or not!

Without conflict, no story!

The conflict does not contribute to good stories, but it helps the stories as a mirror of the human condition by which we all grow and change as we move forward in life.

The perceived conflict, transformed into a strategy or part of a good story is a great approach for developing design thinking!

 

 

Observar os conflitos para alavancar novas ideias.

Parece banal criar algo a partir de um conflito, mas se o objectivo for criar algo de novo e que resolva um problema já não parece tão banal.

Os mesmos conflitos podem ser observados por diferentes pessoas com resultados diferentes de acordo com os ambientes ou contextos.

Observamos conflitos em salas de reunião para definir a estratégia da empresa, no bloco operatório de um hospital pela divergência de pontos de vista quanto ao melhor procedimento ou ainda na sala ao lado, nesse mesmo hospital ao fazer um diagnóstico a uma criança.

A GE pode ajudar-nos a pensar um pouco sobre o aproveitamento da observação dos conflitos para encontrar soluções para diversos problemas. Mas não a GE só por si, é com também com a intervenção de pensar design.

Para a GE, o processo de design não começa do ponto de vista da engenharia, mas sim ganhando uma compreensão profunda das pessoas que irão interagir com o equipamento. Não partem de ideias partem de necessidades não satisfeitas.

Eles não desenham produtos, desenham experiências e para o fazer recorrem à observação.

“Claro que observar as pessoas, as pessoas que entrevista, mas mais importante que queremos compreender a sua actividade – como eles trabalham “, diz ele. ” Geralmente, há uma grande diferença entre o que você faz, e o que você dizer que sim, então também estamos olhando para as necessidades não expressas.”- Bob Schwartz

Um exemplo particularmente colorido é o desenvolvimento da “GE Healthcare” de uma solução pediátrica que remove algumas das situações de conflito que as crianças experimentam durante a realização do diagnóstico

” É tudo sobre receber lições aprendidas com o mundo do design e aplicá-lo ao espaço de saúde para que as mudanças de estilo de vida de pequeno porte, muitas vezes alimentada pelas novas tecnologias, possam ter resultados muito positivos quando se trata de melhorar a saúde” – Tim Brown

As intervenções de pensar design não se resumem a situações de cuidados de saúde bem como não são unicamente direccionadas para produtos.

Roger Martin conta que, quando participava numa reunião com gestores de uma empresa mineira, em que o conflito era o menu do dia e os participantes não se entendiam sobre qual seria a melhor estratégia, se lembrou:

“Em vez de tê-los a falar sobre o que pensava ser verdadeiro, pedir-lhes para especificar o que deveria ser válido para a opção sobre a mesa para ser uma escolha fantástica. Foi mágico. De pontos de vista conflituantes passou-se a colaboração para realmente entender a lógica das opções.”

Se nós acharmos que uma determinada ideia é a maneira errada de abordar um problema, e alguém pergunta se achamos que esse é o caminho certo, nós respondemos “não” e defendemos a nossa opinião contra tudo e contra todos.

Contudo se alguém nos pede para encontrar o que achamos que seria válido para uma abordagem ao trabalho, o seu quadro de pensamento muda. Ninguém está a pedir que se tome uma posição sobre a ideia, pedem-nos apenas para nos concentrarmos no que teria que ser verdadeiro para que a ideia resultasse.

“Esta mudança subtil dá às pessoas uma maneira de se afastar de suas crenças e permitir a exploração pela qual se dão a oportunidade de aprender algo novo.”

O pensar design utiliza a observação como “o centro do palco da sua actuação”. Pensar design é a aplicação do pensamento integrativo com a tarefa de resolver conflitos como por exemplo na oposição analítico vs intuitivo.

 “Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

São essas oportunidades que a narrativa, como instrumento privilegiado do pensar design, agarra para se desenvolver.

O conflito dramático é uma necessidade absoluta em qualquer forma de narração. Ele coloca os desafios e obstáculos que os personagens principais têm de enfrentar, e detalha a forma pela qual esses personagens irão superá-los, ou não!

Sem conflito, não há história!

O conflito não contribui para boas histórias, mas ajuda as histórias como espelho da condição humana, através da qual todos nós crescemos e mudamos à medida que avançamos na vida.

O conflito observado, transformado em estratégia ou fazendo parte de uma boa história é uma óptima abordagem para desenvolver pensar design!

Help! I had a good idea! And now ?

28 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

From the idea to the …

As a result of some processes in facilitating idea generation, sometimes appears a distinguished that deserves applause. It is on the podium it has passed with top marks for assessment including checking of alignment with company strategy.

Even when metrics are good, even when everything seems to run well, a bad execution and the idea does not comply with the designs that were drawn. It failed.

The problem may be in the physical design of the product, for being too heavy, too large or too complex. Incremental actions too often in one package take the imperfect achievements.

It is important that the design takes into account the needs of consumers that mean something to him and to serve a purpose. It is important that this involves active participation and not passive consumerism.

Daniel Pink talks about the psychodynamics of affluence and says: “Once the satisfied our needs tend to look to experience significant emotional and satisfying”.

Many services and products have crossed the barrier of our needs and after all there are still unmet needs and hidden needs.

Since a long time design has the power to enrich our lives by committing our emotions through the image, form, texture and color, sound and smell. They are experiences meaningful and satisfactory.

We use our empathy and knowledge of people to design experiences that create opportunities for an alliance and active participation by consumers.

This is achieved by so-called “engineering experiences”

See-Plann-Act-Refine-Communicate.

It is based on observation and contact with the experiences of users who fill the walls with notes, flow charts, photographs, etc., or fill out applications with ideas and then to a party that built a prototype to help us think.

You have to get the ideas and with an effective approach to apply them not only products and experiences but also the process of innovation.

To be effective, i.e. to achieve full results we must develop our approach, the tools and experiences. Posture is the perspective of our world and our role in it. Tools are the models we use to organize our world and our thinking. Experiences are what built and developed our skills and sensibilities.

For an idea to become an experience must be treated with the same care with which it was conceived.

A successful experiment requires the active involvement of consumer, user or customer. This customer experience that appears authentic, genuine and powerful should be worked by employees placed in a culture of experience. Every detail must be designed with great care and precision.

“There is not such a difficult thing to do. The hardest part is taking the first step – breaking with its usual way of working and going out to the world. Tim Brown (in Fast Company , 2007)

Socorro! Tive uma boa ideia! E agora?

Da ideia até ao…

Como resultado de alguns processos de facilitação de geração de ideias, por vezes, aparece uma que se distingue e merece um aplauso. Ela está no pódio porque passou com nota máxima na avaliação incluindo a verificação do alinhamento com a estratégia da empresa.

Mesmo quando as métricas estão bem, mesmo quando tudo parece correr bem, uma má execução e a ideia não cumpre os desígnios para que estava traçada. Falhou.

O problema pode estar no desenho físico do produto, por ser muito pesado, muito grande ou muito complexo. Frequentemente demasiadas incrementações num só pacote levam a realizações imperfeitas.

É importante que esse desenho tenha em conta as necessidades do consumidor, que signifique algo para ele e que sirva um propósito. È importante que implique uma participação activa deste e não um consumismo passivo.

Daniel Pink fala da Psicodinâmica da afluência e diz: “Uma vez as satisfeitas as nossas necessidades tendemos a olhar para experiências emocional e significativamente satisfatória.”

Muitos serviços e produtos já ultrapassaram a barreira das nossas necessidades e apesar de tudo continuam a existir necessidades não encontradas e necessidades ocultas.

Desde há muito tempo que o design tem o poder de enriquecer as nossas vidas ao comprometer as nossas emoções através da imagem, forma, textura, cor, som e cheiro. São experiências significativas e satisfatórias.

Devemos usar a nossa empatia e conhecimento das pessoas para desenhar experiências que criem oportunidades para uma aliança e participação activa por parte do consumidor.

Isso consegue-se com a chamada “engenharia das experiências”

Ver-Planear-Actuar-Refinar-Comunicar. 

É com base na observação e contacto com as experiências dos utilizadores que se preenchem paredes com apontamentos, fluxogramas, fotografias, etc., ou se preenchem aplicações informáticas com ideias e se parte depois para um protótipo que construímos para nos ajudar a pensar.

É preciso pegar nas ideias e com uma abordagem eficaz aplicá-las não só a produtos e experiências mas também ao processo de inovação.

Para sermos eficazes, isto é, para atingirmos resultados plenos, temos de desenvolver a nossa postura, as ferramentas e as experiências. Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele. Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento. Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Para uma ideia se transformar numa experiência tem de ser tratada com o mesmo carinho com que foi concebida.

Uma experiência de sucesso requer uma participação activa do consumidor, utilizador ou cliente. Essa experiência do consumidor que parece autêntica, genuína e forte deve ser trabalhada por empregados inseridos numa cultura de experiências. Cada pormenor deve ser desenhado com profunda reflexão e precisão.

“Não é uma coisa tão difícil de fazer. A parte mais difícil é dar o primeiro passo – rompendo com sua maneira habitual de trabalhar e sair para o mundo.” Tim Brown (em Fast Company-2007)

Design Thinking – Tools to talk with business

21 de Junho de 2010

 (Texto em Português depois deste)

Think design and Tools

The world is turbulent and things seem unexpected. Hence we feel the need to sit around a campfire conceptual and exchange stories. This ancient technology of storytelling reappears again to help solve problems.

Tim Brown says that the two main tools of design thinking are the prototypes (which produce ideas fast enough to fail and learn) and storytelling (things to be deployed with the sale of compelling narratives).

When we talk about prototyping we must think that it requires a change of mind because it makes you wonder:

- How to create a small version of the solution to try to assess quickly and more cheaply to their effectiveness?

An attitude of prototyping means that when I am facilitating a group and we are developing solutions, we started making prototypes in very short time because they help with the convergence of options and facilitate the sale internally.

The domestic sales in a working group are extremely important for the convergence of solutions.

But perhaps the more difficult it is get out of the silo designer and go to the open environment and fierce business.

An attitude of prototyping also means trying solutions in the real world a very small scale to obtain feedback saving time and money.

This attitude embodies the values of prototyping:

- Reduces the risk of the unknown and technical challenges.

- Transform the business model of unknown risk.

- Attracts resources – people and capital.

- Satisfy the speed required by the market.

- Allows you to search for and sell on time (early) to the market.

But how do we prove to the skeptics, entrepreneurs and business leaders, design thinking could actually work to meet the challenges of development and innovation?

“When it comes to innovation the formulation of the problem is often the most important part of the process leading to design a “unique” game-changing paradigm shift solution. You hear the term “frame” anytime in the field of innovation. Even the managers are using it. In fact a fundamental rule of innovation is not always accepted the problem that put us in hand, but reshapes itself to maximize the changes that we can do in space. “-Bruce Nussbaum

There is a misconception especially in the automotive industry where it says that the computer simulation can substitute for the actual construction of a prototype  but it is always necessary to do so.

Embed a reality as the managers where quick profit is an obsession requires a conscious attitude of persistence and courage.

Some tools presentations -business plans or PowerPoint- that we have at our disposal to communicate ideas or strategy, are simply insufficient, so we have to use another tool.

A large part of design thinking involves “telling stories” in a clear and attractive way.

Traditional methods of speaking to present ideas summarize our personal perspectives address different forms of interpretation and result in confusion. For this it is necessary to make use of a language accessible to business leaders but that contains the assumptions of design thinking.

Design thinking by nature is based on image and thereby exposing our ideas and strategies for easy interpretation.

In making movies, prototypes or scenarios design thinkers can enable people to experience it emotionally that ideas or strategy aims to describe.

Development initiatives of ideas must learn to be more involved in the role of convincing “storytellers” since a large part of its support comes from building and maintaining partnerships with organizations.

“I am interested in when two objects collide and generate a third. The third object is where the work is interesting.” – Bruce Mau

 

 

Pensar design e Ferramentas

O mundo está turbulento e as coisas parecem inesperadas. Daí sentimos a necessidade de nos sentarmos em torno de uma fogueira conceptual e trocar histórias. Esta antiga tecnologia de contar histórias, reaparece novamente para ajudar a resolver problemas.

Para Tim Brown as duas principais ferramentas do pensar design são os protótipos (que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender) e a narração (coisas a serem implantadas com a venda de narrativas convincentes).

A prototipagem requer uma mudança de mentalidade porque obriga a perguntar:

- Como criar uma pequena versão da solução para tentar avaliar rapidamente e de forma mais barata a sua eficácia?

Uma atitude de prototipagem significa que quando estou a facilitar um grupo e estamos a desenvolver soluções, começamos a fazer protótipos em tempo muito curto, que ajudam com a convergência de opções e facilitam a venda internamente.

A venda interna num grupo de trabalho é extremamente importante para a convergência de soluções.

Mas talvez o mais difícil seja sair do silo de designer e passar ao ambiente aberto e feroz dos negócios.

Uma atitude de prototipagem também significa tentar soluções no mundo real, numa escala muito pequena, para obter feedback, poupando tempo e dinheiro.

Essa atitude incorpora os valores de Prototipagem:

- Diminui o risco do desconhecido técnico e os desafios.

- Transforma o modelo de negócio de risco desconhecido.

- Atrai recursos – pessoas e capital.

- Satisfaz a velocidade requerida pelo mercado.

- Permite pesquisar e vender atempadamente (cedo) ao mercado.

Mas como vamos provar aos cépticos, empresários e líderes de negócio, que o pensamento design pode realmente funcionar ao enfrentar os desafios de desenvolvimento e inovação?

“Quando se trata de inovação, a formulação do problema é muitas vezes a parte mais importante do processo, levando à concepção de um “unique” jogo de mudança, mudança de paradigma de solução. Ouve-se o termo “enquadrar” a qualquer hora no âmbito da inovação. Até os gestores e gerentes a estão a usar. Na verdade uma regra fundamental da inovação é, nem sempre se aceita o problema que nos põem em mãos, mas reformula-se para maximizar as mudanças que podemos fazer no espaço.” -Bruce  Nussbaum

Há um equívoco, especialmente na indústria automobilística, onde se diz que a simulação de computador podem substituir a construção de um protótipo real, mas é sempre necessário fazê-lo.

Incorporar uma realidade como a dos gestores onde o lucro rápido é uma obsessão requer uma atitude consciente de persistência e de coragem.

As ferramentas de apresentações, (planos de negócio ou PowerPoint) que temos à nossa disposição para comunicar ideias ou estratégia, são simplesmente insuficientes, por isso temos de fazer uso de outra ferramenta.

Uma grande parte do pensamento design envolve “contar histórias” de forma clara e atraente.

Os métodos tradicionais de uso da  palavra para apresentar ideias, resumem as nossas perspectivas pessoais face às diferentes formas de interpretação  e resultam em confusão. Para isso é necessário fazer uso de uma linguagem acessível aos líderes de negócios mas que contenha os pressupostos de pensar design.

O pensar design, por natureza, é baseado em imagem e portanto expõe as nossas ideias e estratégias para fácil interpretação.

Ao fazer filmes, cenários ou protótipos, os designers permitem que as pessoas experienciem emocionalmente o que as suas ideias ou estratégia tem como objectivo descrever.

As iniciativas de desenvolvimento de ideias têm de aprender a envolver-se mais no papel de convincentes “contadores de histórias”, já que uma grande parte de seu apoio vem da construção e manutenção de parcerias com organizações.

“Eu estou interessado no momento em que dois objectos colidem e geram um terceiro. O terceiro objecto é onde o trabalho é interessante”. – Bruce Mau

Just a name for a not new thing! Hybrid!

11 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

Nothing new to the east of paradise!

It took some time to read and reread articles on hybrid thinking and design thinking and finally realized that the child which did not ask anything to anybody is subject to sponsor anywhere.

But let’s see some history (my) about the term hybrid:

On August 25, 2009 Dev Patnaik endorses an article “Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking”.

There one can read “Hybrid thinking is much more than assemble a multidisciplinary team. The hybrid thinking is about people multidisciplinary “…” Innovation, however, demands that you see the world through multiple lenses at the same time, and draw meaning from seemingly disparate points of data. “

I could not possibly agree more with these and other expressions contained in this article, and yet not feel that this is different from design thinking.

Design thinking is much more than multidisciplinary teams!

Think design is based on interdisciplinary teams that work with the diapers of various disciplines and this is where they find innovative solutions. The interdisciplinary teams are at the peak of their effectiveness comprised of people shaped into “T” as it seems to have been the success of Claudia Kotchka at P & G.

Curious also as Roger Martin in “The Design of Business” refers to the work of Claudia Kotchka and his own work at P & G to and say that design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving the conflict between confidence and validity, between intuitive and analytical thinking and between exploitation and exploration.

On November 10, 2009 in Dev Patnaik Fast Company writes about his interview with Roger Martin: ” The Rotman faculty aim to mold managers who are equally comfortable and adept at using tools and frameworks from business, popular culture, and design to solve the most urgent challenges of the day–what Rotman calls integrative thinkers and what I call hybrid thinkers. He’s a bit of a kindred spirit.”.

After all here too there was nothing new just that the twins had different names.

Final adoption of the term hybrid thinking is made by analysts Gartner in May 13, 2010, through “Hybrid Thinking combines the field analysis of architects with the original intuition of designers. Hybrid thinking leads to change through the exploration of co-creating meaningful experiences that focus on people when confronted with complex and difficult problems, also known as “serious problems”.

I confess that I feel confused if I heard Tim Brown and IDEO speak in efforts to address serious problems of water shortage and did not consider these serious problems and difficult.

Design thinking can actually help solve serious and complex.problems

On June 3, 2010 another article by Gadi Amit titled “Beyond design thinking: Why does the hybrid design is the new thing” the returns to exploring the multifaceted teams of specialists and highlights design as a hybrid concept able to create a balance of skills, talents and strengths of the designers.

Again curiously claiming that this approach be further reminds me of the “hot groups” referred to by Tom Kelly in “The Art of Innovation”.

We pass in the history of names hybrid thought to hybrid design.

I will continue as before nothing new in the heart of design thinking !

I get the words of Marty Neumeier:

“Lack of consensus among opinion leaders that it needs a different approach to solving complex business and social and ecological problems. The thought of silo of technocrats, not gonna. IDEO Design Thinking coined the term, Dr. Roger Martin of Rotman University, refers to him as Integrative Thinking, and a recent article in Fast Company, the strategist Dev Patnaik suggests we call this thought Hybrid. Whatever the term, the results are what matter most. There are many examples which incorporate the best ideas of many minds from diverse disciplines – analytical, technical and creative – that can lead to remarkable results. Take the phenomenal transformation of P & G, after the adoption of design thinking. Think like a cornerstone of its growth strategy. Or else, the success of Apple after starting to “think different.” All this, moreover, should not be anything new for us humans. Actually, this is an innate capacity that we humans, we seem to have lost over generations, numbed by the industrial and technological advancement. “

What is new?

 

 

Nada de novo a leste do paraíso!

Demorei algum tempo a ler e reler artigos sobre pensamento híbrido e pensamento design e finalmente compreendi que a criança que não pediu nada a ninguém está sujeita a padrinhos em qualquer lugar.

Mas vejamos alguma história (a minha) da expressão pensamento híbrido:

Em 25 de Agosto de 2009 Dev Patnaik subscreve um artigo “Esquece o pensar design e tenta o pensamento híbrido” onde se pode ler “pensando Hybrid é muito mais que reunir uma equipa multidisciplinar. O pensamento híbrido é sobre pessoas multidisciplinares”… “Inovação, no entanto, exige que se veja o mundo através de múltiplas lentes ao mesmo tempo, e dar sentido a partir de pontos de dados aparentemente díspares.”

Eu não podia de estar mais de acordo com estas e outras expressões contidas nesse artigo e no entanto não sinto que isso seja diferente de pensar design.

Pensar design é muito mais do que equipas multidisciplinares!

Pensar design assenta em equipas interdisciplinares que trabalham com as fraldas das várias disciplinas e é aí que encontram as soluções inovadoras. As equipas interdisciplinares são no auge da sua eficácia constituídas por pessoas moldadas em forma de “T”, como parece ter sido o caso de sucesso de Claudia Kotchka na P&G.

Curioso também como Roger Martin em “The Design of Business” recorre ao trabalho de Claudia Kotchka e ao seu próprio trabalho na P&G para dizer que o pensar design é a aplicação do pensamento integrativo à tarefa de resolver o conflito entre a confiança e a validade, entre pensamento analítico e intuitivo e entre a exploração e o exploratório.

Em 10 de Novembro de 2009 Dev Patnaik no Fast Company escreve a propósito da sua entrevista a Roger Martin : “O objectivo da faculdade Rotman é moldar os gestores para que sintam igualmente confortáveis e adeptos do uso de ferramentas e molduras de negócios, cultura popular e design para resolver os desafios mais urgentes do dia – a que Rotman chama de pensadores integrativos e que eu chamo de pensadores híbrido. Ele é um pouco uma alma gémea.

Afinal também aqui não havia nada de novo apenas que os gémeos tinham nomes diferentes.

A adopção final do termo pensar híbrido é feita por analistas de Gartner em 13 de Maio de 2010, através de “O pensar Hybrid combina o domínio de análise de arquitectos com a originalidade intuitiva de designers. Pensar Híbrido conduz a mudança através da exploração de co-criação de experiências significativas centradas nas pessoas quando confrontadas com problemas complexos e difíceis, também conhecidos como “problemas graves”.

Confesso que me sentiria confuso se ouvisse falar nas iniciativas de Tim Brown e de IDEO para resolver problemas graves de falta de água e não considerasse estes problemas graves e difíceis.

Pensar design pode de facto ajudar a resolver problemas graves e complexos.

Em 03 de Junho de 2010 um outro artigo de Gadi Amit com o título de “ Para além de pensar design: Porque o design híbrido é a nova coisa a seguir” volta a focar as equipas multifacetadas de especialistas e realça o design híbrido como a noção capaz de criar o equilíbrio de capacidades, talentos e pontos fortes dos designers.

Mais uma vez curiosa esta abordagem que pretendendo ser nova me faz lembrar as “hot groups” referidas por Tom Kelly em “The Art of Innovation”.

Passamos na história dos nomes de pensamento híbrido para design híbrido.

Eu vou continuar como antes nada de novo no coração de pensar design!

Fico com as palavras de Marty Neumeier:

“Falta consenso entre os líderes de opinião de que é precisa uma abordagem diferente para resolver os negócios complexos e problemas sociais e ecológicos. O pensamento de silo de tecnocratas, não o vai fazer. IDEO cunhou o termo Design Thinking, Dr. Roger Martin da Universidade Rotman, refere-se a ele como Integrative Thinking, e num artigo recente Fast Company, o estrategista Dev Patnaik sugere que chamamos esse pensamento Híbrido. Seja qual for o termo, os resultados são o que mais importa. Há muitos exemplos onde integram as melhores ideias de muitas mentes de diversas disciplinas – analítico, técnico e criativo – que podem resultar em resultados notáveis. Pegue a transformação fenomenal de P & G, após a adopção do pensar design. Pensar como uma pedra angular de sua estratégia de crescimento. Ou então, o sucesso do Apple após começar a “pensar diferente”. Tudo isso, aliás, não deve ser nada de novo para nós, seres humanos. Na verdade, esta é uma capacidade inata que nós, seres humanos, parece ter-mos perdido ao longo de gerações, anestesiada pelo avanço industrial e tecnológico.”

Whats new?

Don’t decide! Think design!

15 de Maio de 2010

  (Texto em Português depois deste)

To Decide on design thinking

The types of questions we ask are as many as types of things we know“- Aristotle

At the time of Aristotle we don’t think about design thinking, and yet today, in design thinking, we continue to ask many questions.

Decisions on design thinking are taken through the design process.

When making decisions on design thinking, everyone agrees that these are made through the design process, and we know that many of the design methods focusing on the decision and structures have been developed recently.

However, some people ask where is that design decisions are scientifically or mathematically supported. The situation may get worse, knowing that the design has been recognized as a process of interdisciplinary team with multiple social and technological dimensions.

Making decisions is a process not always clear and we know that sometimes, their makers seek to mitigate the uncertainty, by whatever means, before taking a decision.

“Through many experiments, they were able to show that managers make judgments by making adjustments to some initial value, even if the initial value is based upon information totally random.” – (Professor Kahneman Was 2002 Awarded the Nobel Prize for Economics is his pioneering research.) – Henry Morris

In a serene reflection, we realize that in business there is an “allergy” to abductive reasoning that is or were enhanced by the use of case study, especially in business schools.

But the use of processes and tools based on design has proved useful in generating ideas about the principles and promote agreement among the decision makers.

We cannot decide the way forward. We have to design the way forward. – Marty Neumeier

The designers have been converging with the businesses to apply their skills in an area that usually was not his. With this change came the realization that an approach based on design, or design thinking, is well suited to address some of the most complex challenges of organizations.

The theme of decision making is essential to achieve desired convergence between the thinking and design business.

 

The first step that the leaders and managers must take is to understand the differences between the way how they walk in the business and the perspective of designer on  how to solve problems.

Company decision makers tend to follow a very analytical decision making by understanding every option available, resulting in time consuming and difficult to manage the information considered relevant. The analytical rigor intended only is that if the information is relevant and framing in decision making.

Thought design aims to build prototypes and interaction of ideas as a way to learn. Synthesize information and develop interdisciplinary concepts that can be translated into new action steps. The designer when embracing constraints, the rules are constraints, shows the evolution of work by design.

And…

“Take the Formula 1 as example, but esoteric. This is a sport where the rules are often changed with little visibility and race teams have to invest millions of dollars in response, trying to tenths of a second performance against its competitors. Formula 1 is a kind of experimental nursery, where new rules are constantly tested. The intent of the rule makers is often to create a predictable reduction in performance in order to create safer and more competitive race. What often happens, however, is that the creativity of engineers and designers combined with poorly written rules results in faster rather than slower cars. Design is testing the rules and innovation is the result. “- Tim Brown

It is necessary to think about design, with more speed, to make decisions?

 

Decidir em pensar design

Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.) – Henry Morris

Numa reflexão serena, nós constatamos que em negócios há uma “alergia” ao raciocínio abdutivo que é ou foi reforçado pelo uso de estudo de casos, principalmente em escolas de gestão.

Mas a utilização de processos e ferramentas baseadas no design já provaram ser úteis na geração de ideias acerca de princípios e favorecem a concordância entre os decisores.

Nós não podemos decidir o caminho para a frente. Nós temos de desenhar o caminho para a frente. – Marty Neumeier

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das organizações.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

E…

“Leve a Fórmula 1 como exemplo ilustrativo, mas esotérico. Este é um desporto onde as regras são frequentemente alteradas com pouca visibilidade e as equipas de corrida têm de investir milhões de dólares na resposta, tentando ganhar décimos de segundo de desempenho face aos seus concorrentes. A Fórmula 1 é uma espécie de viveiro experimental, onde novas regras são constantemente testadas. A intenção dos fabricantes de regra é muitas vezes para criar uma redução previsível no desempenho de modo a criar mais segura ou mais competitiva corrida. O que acontece frequentemente, entretanto, é que a criatividade dos engenheiros e designers combinadas com regras mal escritas resultam em mais rapidez em vez de carros mais lentos. Design está testando as regras e inovação é o resultado.” – Tim Brown

 É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

From Mr. “T” to Mr. Business cc Mr. “I”

5 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

Design Thinking / business

The path of convergence in thinking design

The article referenced below, has significant experience of the need for convergence between designers and non designers as part of design thinking 

“First, we asked our designers what type of feedback is most helpful when receiving critiques. We learned that our designers prefer live presentations with instant feedback when the design is at least 75% complete and that good feedback is well-composed and corresponds to the goals of the design. What our designers don’t like is generalizations, personal preferences and laundry lists of fixes.

On the flip side, we also wanted to hear a little about what the rest of our esteemed colleagues want to get out of design critiques. We learned they like to hear more about high-level goals, reasons behind decisions, general inspiration, and considerations about time, technology, and budget. We also learned that there have been feelings that as a whole our designs could improve by being more unique while being less visually-complex and that lighter, faster, and more flexible are desirable qualities.” Viget Inspire

Design thinking is not a unique of the designers, it is global. It is when the designers assume that form and when trying to converge to the people. There is a need for learning on both sides designers and businesses. Hence the concern existing in schools, to develop skills identified as weak or very weak. These skills refer to abilities to interact in interdisciplinary teams and with consumers or business people.

According to Roger Martin, “the skills of design and business skills tend to converge.” To be successful in the future, business people must become more like designers. They have to improve their ability to follow through the all.

As people of decisions, managers and business leaders should let their focus on efficiency and spending to focus on the consumer, i.e. people.

Although Verganti must say that one should stop focusing on people and one should seek to emerge elite that addresses the global problems, the concept of people-centered, to me is understood as not only to think of the needs expressed with the empathy pipeline but also identify the hidden needs and not felt.

Organizations with profit and nonprofit have different perspectives on the role of design thinking at least react differently to their presence. But these organizations have needs that should be brought to the light of day.

Design Thinking is a way of think about doing something in a size that represents a new learning experience for everyone, not only for schools but particularly for business people.

Many of these business people fear failure, have an aversion to unpredictability and have a great concern about the status.

Design thinking requires a different attitude that is going beyond the case studies in MBA or exchanges of good practices. Businesses cannot confine itself to transferring a solution from one company to another.

As Neumeier said, “we cannot decide between one and another, we have to draw the way forward.

The difference between these two modes is significant. The way to decide assumes that alternatives already exist (case studies), but it will be difficult to decide. The designing mode assumes that new options must be imagined (using the design process) but once imagined, deciding will be easy. The truth is, success in the 21st century depend on finding the right mixture of both of these modes.”

Design thinking will have to seek their integration in the ways of business and they in design thinking.

For Garr Reynolds there are four ways in which managers can learn from designers:

Embrace constraints. The designers work with constraints (time, budget, location, materials). Identify your limitations and do not create the perfect solution, but the best solution given the constraints.

Take a risk. Designers are comfortable with the notion that it may be wrong, but experience and try new approaches.

Ask all. Designers do numerous questions that can lead to the question of law – which will lead to the correct answer.

It’s not a question of tools, is about ideas. The designers from different areas spend much time away from tools such as “new technology” using paper and pencil to sketch out their ideas.

I think there may be convergence! What do you think?

 

 

Pensar design/negócios

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?


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