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From control to collaboration on open innovation

30 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Leadership and management

The approaches that we do, to meet the challenges inherent in organizational culture, when we turn to outside, to open innovation put some leadership questions.

Executives on strategic functions when they want to embrace open innovation can face the future with lack of security. But managing the tension between control and collaboration between technical contributions and management can resolve personal and organizational conflicts.

This leadership, i.e. the members of the organization which plays such a role, in addition to establish the direction that developers should follow must ensure that the resources meet the needs of planned activities.

Motivating people and manage resources appeal, traditionally, a strong component of control, which is incompatible with the desired collaboration in open innovation.

Move from a situation of analysis of the contributions of experts for an interdisciplinary management with internal and external relationships requires a different management based on social skills.

We could imagine a super leader with high levels of intelligence in all types (social, emotional, abstract, etc.), but that would be too much to ask to nature.

Either, the responsible organizations (decision makers) or any external collaborators must possess a high level of interpersonal intelligence, i.e. being able to understand the intentions and desires of others.

No matter the concepts, if is interpersonal or emotional, since both inside and outside the organization exists self-awareness, i.e. the recognition of a feeling while it runs.

Sentiment plays a crucial role in our navigation by decisions that we take. We all feel sometimes intuitive signals in the form of impulses.

In a society where the game is always changing innovations seem temporary and organizations need strong leadership. Strong leaders behave differently from the rest of the members of organizations.

These leaders are not those that make others feel smaller, out of context or guilty. They have behaviors that value each other and create a feeling of ability, respect, making them feel wanted. People with high social intelligence, emerge as magnetizers for others.

 

Open innovation must be led by people with high social intelligence.

Here are some of the characteristics of a skipper on open innovation.

Situational Competence – the ability to “read” situations, understand the social context that influences the behavior, and choose the behavioral strategies that are more likely to be successful.

Image Competence – The image is the external feeling of himself that others perceive and which generates trust, fundamental building block of open innovation.

Competence of Authenticity – Behavior that generates a perception that he is honest with himself, and above all with internal employees and external partners.

Competence of Clarification – The ability to effectively use the language, explain concepts with clarity and convince with ideas.

Competence of Empathy – The ability to create a sense of connection with others recognizing deeply their needs.

Using in fullness all characteristics that they have, open innovation leaders manage to break through the boundaries between the interior and exterior and promote talent retention at the same time that enrich the organization with fresh blood, creating a new ecosystem.

Beating the trend for the absolute control and investing in collaboration creates fundamental trust levels to innovate with external partners.

 

Do controlo à colaboração em Inovação aberta

Liderança e gestão

As abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança.

Os executivos em funções estratégicas quando pretendem abraçar a inovação aberta podem enfrentar o futuro com falta de segurança. Mas gerir a tensão entre o controlo e a colaboração e entre contribuições técnicas e de gestão pode resolver conflitos pessoas e organizacionais.

Esta liderança, isto é, os membros da organização que desempenha esse papel, para além de estabelecer a direcção que os colaboradores devem seguir têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das actividades planeadas.

Motivar pessoas e gerir recursos apelam, tradicionalmente, a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em Inovação aberta.

Passar de uma situação de análise de contribuições de peritos para uma gestão interdisciplinar com relacionamentos internos e externos requer uma gestão diferente e assente em competências sociais.

Nós podíamos imaginar um super líder com altos níveis de inteligência em todos os tipos, sociais, abstracto emocional, etc., mas isso seria pedir muito à natureza.

Quer, os responsáveis (decisores) das organizações, quer, os eventuais colaboradores externos devem possuir um elevado nível de inteligência interpessoal, isto é, serem capazes de entender as intenções e desejos dos outros.

Não importam os conceitos, se é interpessoal ou emocional, desde que dentro e fora da organização exista auto-consciência, ou seja, o reconhecimento de um sentimento enquanto ele decorre.

O sentimento desempenha um papel crucial na nossa navegação pelas decisões que temos que tomar. Todos nós sentimos por vezes sinais intuitivos sob a forma de impulsos.

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar as inovações parecem de curta duração,  as organizações precisam de uma liderança forte. Os líderes fortes comportam-se de maneira diferente do resto dos membros das organizações.

Estes líderes não são aqueles que fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou culpados. Eles têm comportamentos que valorizam os outros e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados. Pessoas com inteligência social elevada, surgem como magnetizadores para os outros.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis algumas das características de um timoneiro em Inovação aberta.

Competência Situacional – A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem sucedidas.

Competência de Imagem – A imagem é o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem e que gera confiança, alicerce fundamental de inovação aberta.

Competência da Autenticidade – Forma de comportamento que gera uma percepção de que é honesto, consigo próprio e, sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

Competência de Clarificação – A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias.

Competência de Empatia – A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, reconhecendo profundamente as suas necessidades.

Usando na plenitude todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, criando um novo ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.


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