Hoje em dia os líderes de negócio tem, muitas vezes, medo de fazer evoluir ideias sem cimentarem as suas decisões em dados comprovativos. Sem provas não há sucesso. Assumem afinal o papel de perdedores.
“Usa a cabeça, ouve o teu coração e faz o que de dá gozo!”
As empresas não são como as pessoas. Mudam muito lentamente. E qualquer um que sugira que uma empresa deve fazer as coisas de uma maneira nova, vai enfrentar fortes pressões dos tradicionalistas que querem continuar a fazer as coisas à maneira antiga.
Por vezes só com inovações “revolucionárias”, como aconteceu com os contentores de barcos, semicondutores, lentes de contacto ou armazenagem da internet, ou com inovações “disruptivas”, como papel, fotografia digital, frigoríficos, computadores pessoais, barcos a vapor, automóveis ou telefones, se consegue vencer o tradicionalismo e prescindir dos dados comprovativos de sucesso.
Uma não esperada direcção pode levar a situações radicais por oposição a inovação sustentada.
As emoções, afinal de contas, são tão poderosas como o instinto e muitas vezes são a força motriz que nos leva na direcção certa.
Dilema: Como posso provar que a minha ideia inovadora resulta em sucesso se ainda não foi testada por ninguém?
No curto prazo, os tradicionalistas ganham quase sempre. A velha maneira de fazer as coisas é quase sempre mais rentável a curto prazo.
“In a comment to my recent Are Engineers Really Good For Innovation? blog post, Paul Hobcraft made a great reference to an article by Patrick Lambe he had read some years ago. The article is about the concerns on the engineer dominated mindset within innovation. Paul gave us this piece from Lambe’s article.
“When it comes to innovation, let’s consider the analogy of two games.
Golf is an engineer’s game. It’s a problem-solving game. You have a problem, the hole, and in theory, getting your ball into the hole is entirely calculable: if you can measure the wind speed, the atmospherics, the inclines and friction of the surface, and if you can control the weight, angle and velocity of the swing, you’ll solve your problem….”
As Brad, I love analogies too. In a bottle of wine whats crucial: The bottle, the wine or the cork? I can´t say wich one is crucial! Which part of the complete innovation process are the engineers? The bottle, the wine..?
I think the most important part of that process are the people and their attitudes. Let’s play tennis!
Greg said” HR managers hires or fires the wrong person – no big deal”. It’s not true! Imagine if it is Mike Ryschkewitsch NASA Chief Engineer!!
The moments and people are crucial for Open Innovation, no matter their education. We just need to choose the best options. Sometimes Engineers are good, sometimes not!
“…Overcoming the fear of change is a key objective for innovative leaders. They will need to take this issue head-on. They must engage people in a dialogue and discuss the risks and benefits of standing still or of innovating. The types of messages they strive to convey are:
We are doing well right now but we need to do better….”
José Baldaia said…
Good examples should be followed, but the history of each individual can also help to accept and even promote change.
If each one of us does an analysis on how many “small large steps” already taken, you will find certainly positive signs of change.
Even when we see situations less good we find reasons to say: “What if I did it in a different way?” These questions may be used to believe that change can be good, especially because, with the experience we built wisdom.
Just as a father or a mother “tries” to keep up with growth, new customs and habits of their children, a leader must be aware and monitor their employees, customers or partners, and as a leader, he must promote change every time the environment where it operates requires it , (egg, Environment, Social Responsibility, etc.).
It is good to remember “When it comes to innovation, trust your intuition.”
Um slide onde se procura identificar a Inteligência competitiva que eu comentei:
jabaldaia on 21 21UTC Outubro 21UTC 2009
Este conjunto de slides tem muitos pontos de reflexão e muitas orientações (pragmáticas) úteis. No entanto se a mensagem deixada não reflectisse basicamente a lógica e a análise seria, penso, mais eficaz quando pensámos em inovação.
A IBM rejeitou ao Sr. Chester Carlson o “Xerography”, a Decca Records negou aos Beatles a sua produção! Faltou um pouco de intuição!
Estou de acordo com Paul Sloane: “No que toca a Inovação, confia na Intuição”!
José António Baldaia
Intuition and affect in risk perception and decision making
(Gisela Bohm e Wibecke Brun- Universidade de Bergen- Jan 2008)
Os textos a seguir expressos apontam várias abordagens úteis para a reflexão sobre o papel da intuição e afectos na tomada de decisão.
É apenas mais uma achega na compreensão desta demanda que é a Inovação.
A escolha das “boas” ou “menos boas” ideias implica uma tomada de decisão (avaliação). Estas seguirão o caminho traçado pelos decisores e chegarão ou não ao patamar mais desejado, a Inovação.
Não é pois de estranhar que de milhares de ideias apenas algumas ou sómente uma chegue ao seu destino. (veja-se o que se passa num processo de reprodução onde só um espermatozóide consegue fecundar o óvulo!)
Vejamos:
Pfister e Böhm :
Argumentam que as emoções não são um fenómeno homogéneo, mas que há quatro tipos de emoção que devem ser diferenciados de acordo com a função que serve a emoção no processo de decisão.
- A primeira função fornece informações sobre prazer e dor para a construção de emoções que não implicam avaliação cognitiva da situação de decisão.
- A segunda função é permitir escolhas rápidas sob pressão de tempo.
- A terceira função é chamar a atenção para aspectos relevantes de um problema de decisão.
- A quarta função é gerar o compromisso relativo à moral e decisões socialmente importantes.
Por seu lado, Zeelenberg, Nelissen, Breugelmans e Pieters, apresentam o que chamam de abordagem – sentimento-é-para-fazer .- Esta abordagem enfoca os aspectos motivacionais de emoção.
Definir os objectivos prioritários é o principal mecanismo na abordagem de “sentimento-é-para-fazer”. Diferentes emoções associadas com diferentes objectivos. É importante notar que a abordagem “sentimento-é-para-fazer” assume uma perspectiva “futuro-progressista- orientada” que explica como as emoções podem ser instrumentalizadas para a procura de objectivos, ao contrário de muitas outras abordagens que vêem as emoções como indicadores de alcance de metas.
Já Price e Norman, argumentam que a intuição pode ser nem inteiramente consciente nem totalmente inconsciente. Se sinais intuitivos são conscientes, eles podem ser monitorados e sua influência no comportamento pode ser controlado pelo indivíduo de uma forma flexível e contextualmente sensível.
Por último Hanselmann e Tannerolham para a intuição como a utilização de heurísticas (*). Investigam os chamados valores sagrados. Valores sagrados são os valores que são vistos como absolutos e não negociáveis e, consequentemente, estão impedidos de ser transaccionados com outros valores. Os autores argumentam que os valores sagrados pode funcionar como uma heurística e facilitar as decisões.
Pode-se assim dizer que existe um elo de ligação entre, a emoção e a intuição quando se tomam decisões e, os processos comunicacionais e sociais em julgamentos de risco.
A maioria das emoções são socialmente construídas, e uma das suas principais funções é regular e coordenar as interacções sociais –o que a maioria das pessoas dominam de forma intuitiva, para melhor ou para pior.
A ideia dos decisores ou tomadores de decisão isolada, racional tem sido substituída pela ideia de tomadores de decisão como seres sociais que comunicam com os outros e experimentam variadíssimas emoções no planeamento e coordenação das suas acções.
Nota: (*) “As heurísticas foram consideradas durante muito tempo modelos cognitivos por excelência, elas constituem-se como regras baseadas na experiência e no planeamento substituindo as anteriores baseadas na procura algorítmica que chega às soluções correctas depois de ter combinado o problema com todas as soluções possíveis.
Os métodos heurísticos procuram um grau tão grande quanto possível de uma acção a uma situação. Assim ela engloba estratégias, procedimentos, métodos de aproximação tentativa/erro, sempre na procura da melhor forma de chegar a um determinado fim. Os processos heurísticos exigem muitas vezes menos tempo que os processos algorítmicos, aproximam-se mais da forma como o ser humano raciocina e chega às resoluções dos problemas, e garantem soluções eficientes. (Estudo sobre inteligência artificial- http://www.citi.pt)
