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The five senses and intuition!

13 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

Technological intuition?

 

The five senses and the sixth!

Design thinking is all about the upgrade within the constraints.

Discover what the new needs are and how to meet them. The restrictions have changed significantly in recent years and created many new needs.

What was before will not be in the future.

To internalize this approach, we need to leave the world in search of changing needs and behavior.

To be creative we must be optimistic and confident. We need to broaden our horizons with divergence.

We need to look for every possible approach, every new way of doing things, even if it means taking something that seems to go against common sense or standard practice.

It is needed an approach to the five senses to learn how to meet the real needs of people and how to motivate them to value creation, using solutions in an elongated funnel, when the narrowing of options for solution.

It is also need to address the sixth sense as that which is presented here by PranavMistry

“> Insight Technology

This project represents an people-centered attitude and seeks a technology for the masses and not for the laboratory.

The actual adoption of technology is very useful and made a lot of intuition.

People are what matters when it comes to creativity and ask them to turn dreams into reality.

 

Intuição tecnológica?

 

Os cinco sentidos e o sexto!

Pensar design é tudo sobre a actualização dentro das restrições.

Descobrir o que são as novas necessidades e como atendê-las. As restrições alteraram significativamente, nos últimos anos e criaram muitas necessidades novas.

O que foi antes não vai ser no futuro.

Para interiorizar essa abordagem, precisamos sair para o mundo à procura de mudanças nas necessidades e no comportamento

Para se ser criativo é preciso ser optimista e confiante. É preciso alargar os horizontes com a divergência.

Olhar para cada abordagem possível, a cada nova maneira de fazer as coisas, mesmo que isso significa considerar algo que parece ir contra o senso comum ou prática padrão.

Uma abordagem aos cinco sentidos para conhecer como satisfazer as necessidades reais das pessoas e como as motivar para a criação de valor, utilizando nas soluções um funil alongado, aquando do estreitamento das opções de solução.

Também uma abordagem ao sexto sentido como aquele que é aqui apresentado por PranavMistry

Este projectorepresenta uma atitude centrada nas pessoas e visa uma tecnologia para as massas e não para laboratório.

A adopção efectiva da tecnologia é feita com muita utilidade e muita intuição.

As pessoas são o que importa, no que toca à criatividade e eles pedem para transformar os sonhos em realidade.

Chamam-lhe poder! A abstracção.

12 de Abril de 2010

Perguntas que me faço!

 

O que é Abstracção?

A abstracção é a remoção de informações de modo a tornar aplicável algo, a uma ampla classe de situações, preservando as propriedades importantes e natureza essencial de conceitos ou temas.

Parece ser uma “definição pomposa”, mas não é se nos lembrarmos de Miguel Ângelo, quando olhava para um bloco e mármore e imaginava “Pietá”

Ao retirar esses detalhes, as diferenças desaparecem, e muda a nossa forma de ver estes conceitos ou assuntos, sendo até possível ver semelhanças que até então eram inexistentes.

A utilidade da abstracção revela-se, por exemplo, quando pretendemos analisar um conjunto de pessoas, poderá haver situações em que seria útil ter a entidade comum, que representasse grupos com atributos diferentes tais como clientes e fornecedores.

(Entendam-se como fornecedores todos os trabalhadores de uma empresa que colaboram para a criação de um produto.)

Imaginemos esses colaboradores a trabalhar com pensamento concreto! Eles estariam limitados ao que teriam à sua frente, ali e naquele momento.

No entanto se esses colaboradores trabalhassem com pensamento abstracto poderiam conceptualizar ou generalizar. Poderiam ver para além do óbvio e seriam capazes de usar padrões ou de obter uma série de pistas para desenvolver problemas complexos.

O pensamento abstracto ajuda a resolver problemas de forma mais criativa, e cria uma tendência a permitir que as pessoas pensar “fora da caixa”.

Carl Jung definiu alguns tipos de personalidade como tendo a capacidade de sentir abstracto, intuir ou sentido, além de ter capacidade de pensar.

O pensamento concreto representa a viabilidade, o que faz com que as pessoas que o usam tenham mais dificuldade em encarar tarefas árduas, do que as que usam a abstracção.

 

Benefícios da Abstracção

A Flexibilidade é o principal benefício da abstracção.

Face a situações não previstas, nós somos capazes de projectar as nossas estruturas para melhor lidar com o desconhecido. Estas situações podem exigir pouca ou nenhuma mudança em nosso referencial de dados e portanto facilmente resolvemos os problemas.

A abstracção reduz o tempo de análise e de criação de projecto.

Tendo exercitado a nossa capacidade de, podemos aplicá-la a diversas áreas do modelo que temos em mãos, antes de concluir uma análise aprofundada das necessidades. Em vez de gastar quantidades significativas de tempo, a analisar cada elemento, eu posso abstrair para me certificar de qualquer eventual exigência foi tratada.

É importante não perder a noção global do projecto.

Os pensadores com abstracção são capazes de reflectir sobre os acontecimentos e ideias, e sobre os atributos e relacionamentos separados dos objectos que possuem os atributos ou compartilham essas relações.

Por exemplo, um pensador “concreto” pode pensar sobre um par de sapatos em particular, um pensador “abstracto” pensa sobre calçado em geral. Um pensador concreto pode ver que essa conta é grande, um pensador mais abstracto pode pensar sobre as dimensões da inflação.

Um pensador concreto pode reconhecer que o A e B gostam um do outro, um pensador abstracto pode escrever 20 páginas sobre emoções.

Abstraia-se e diga de concreto!

Criar confiança contando histórias

16 de Março de 2010

A confiança na transferência de conhecimento

A nossa quantidade de conhecimento de uma forma geral diminui de valor à medida que o tempo passa, num mundo global constantemente em mudança, o que faz de muito conhecimento adquirido, peças de museu perfeitamente obsoletas.

Isso aumenta a necessidade de gerar novos conhecimentos, mas não exclusivamente conhecimento explícito, talvez até, mais conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é o conhecimento que é o mais difícil de expressar, ou porque ele é tão novo e desconhecido ou porque é tão profundamente enraizada em nossas práticas que não estamos mesmo conscientes disso.

Mas o conhecimento retido no nosso silo, não tem utilidade se não for transferido e disseminado. Esta afirmação é válida para o indivíduo e, para a organização.

Uma das formas, mais divertidas e eficazes, de transferir conhecimento tácito, é contar histórias. A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda.

As histórias estimulam os nossos sentidos em todas as direcções o que faz com que se estabeleça uma relação de confiança entre o contador e o receptor. A análise pura dos factos não transmite o mesmo nível de confiança.  

“Contar histórias é natural, é fácil, divertido e dá energia. As histórias ajudam-nos a compreender a complexidade. As histórias podem melhorar ou mudar percepções. As histórias são fáceis de lembrar. Envolvem os nossos sentimentos… Contar histórias permite aos indivíduos verem-se sob uma luz diferente e, consequentemente, tomar decisões e mudar seu comportamento em conformidade com estas novas percepções, ideias e identidades “.Stephen Denning

É importante lembrar que a narração nem sempre funciona. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida.

Se nós procuramos numa ideia sólida ultrapassar as expectativas que lhe estão inscritas, ou se essa ideia não é sólida, contar histórias pode ser uma desilusão.

Contar histórias não é impositivo, não é como vender um seguro ou uma conta bancária, um relato permite que a audiência tire as suas conclusões e isso conduz a um clima de confiança.

Contar histórias não substitui o pensamento analítico, mas complementa-o porque muitas vezes é mais fácil de entender os dados à luz de uma história bem contada.

Um elemento fundamental para o sucesso das relações públicas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias pode envolver a audiência, construir a confiança e clarificar percepções de influência.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança.

Mais confiante? Conte!

Serendipidade! Procura-se!

25 de Fevereiro de 2010

As descobertas surpreendentes

 

Há algo de muito diferente entre aquilo que descobrimos repentinamente e o que descobrimos fruto de um trabalho sistemático e persistente com dedução lógica.

No primeiro caso poderemos estar face a uma serendipidade, ou a, a faculdade de fazer descobertas felizes e por acidente

Dito de outra maneira:

A arte de encontrar aquilo que não procuramos, ao procurar aquilo que não encontramos!

É uma arte e como tal pode ser praticada. Quando nos surgem problemas o nosso caminho tende para os resolver, isto é, procurar soluções. É uma questão de foco! Ou encaramos os problemas ou fugimos dele, e nas situações de fuga o inesperado pode acontecer.

É a serendipidade.

O princípio fundamental para que a serependidade não aconteça é, evitar ambientes favoráveis. Se no meu jardim, eu não retirar as ervas daninhas eu sei que não vou ter flores. No entanto se as limpar do terreno, nada me garante que elas vão dar flores bonitas.

A ideias fruto do acaso não são construídas, mas o acaso pode ter um ambiente favorável para acontecer!

Em casa ou num grupo de trabalho ou ainda numa organização, se eu mantiver a informação, muito disciplinadamente arrumada, nunca conseguirei combinar as ideias ao acaso, e consequentemente novas ideias não surgirão.

Alguns tópicos que podem ser úteis para explorarmos a actividade de encontrar algo por acidente:
- Trabalhar com analogias!
- Pensar em formas de combinar a sensibilidade com o casual!
- Procurar um lugar especial para pensar em nada!
- Escolher, os melhores momentos do dia, para não pensar em nada!
- Analisar em que áreas do conhecimento que ocorrem ideias por acidente!

- Verificar quantas ideias casuais foram resultado de percepções incorrectas!

A serendipidade é, muitas vezes, associada à intuição, mas de facto a intuição ocorre frequentemente ligada à tomada de decisão e não propriamente ao nascimento de uma ideia casual.

Para quem aprecia jazz, associa facilmente a serendipidade ao improviso e a descobertas musicais extraordinárias. O jazz é, talvez, um bom exemplo para alvitrar que a ocorrência de ideias repentinas pode ser planeada. O exercício terá a ver com a frequência dos acontecimentos.

No fundo, o importante, para que as ideias saltem ou borbulhem, é criar um bom ambiente, libertar as tensões do dia-a-dia e deixar lugar à imaginação.

Por fim resta-me desejar-lhe boa viagem, se continua a pensar em serendipidade, pois um estudo mostrou que as viagens transatlânticas apresentavam novas possibilidades de imaginação e criatividade para viajantes americanos, e levaram a uma maior valorização do nacionalismo e do internacionalismo.

Faça-se ao acaso de depois conte como foi!

Preciso de interagir!

20 de Fevereiro de 2010

Aprender a interagir!

As reacções, “a quente” que, inúmeras vezes, experimentamos, e tantas vezes criticamos aos nossos interlocutores são fruto de acontecimentos recentes também eles “quentes”.

Todos reconhecemos que, expressões como, “tem calma”, “não respondas já!”, etc., são utilizadas quando nos apercebemos que pode existir precipitação na resposta que é necessário dar, a determinado acontecimento.

Quando arrefece o nosso “temperamento” versus “feitio”, reflectimos. Quantas vezes, consideramos que a prudência foi mão abençoada? Outras há, em que nos arrependemos de não ter agido de imediato!

Algo de semelhante acontece quando, a propósito de uma pequena tomada de decisão, nos deparamos com conflitos de interesse e prolongamos a resposta por várias horas ou a adiamos indefinidamente.

Qualquer que seja a nossa posição na organização onde colaboramos, existem sempre momentos, em que precisamos de tomar decisões. Umas vezes por ausência do líder, outras porque faz parte do conjunto das nossas tarefas.

 

Tomar decisões não é fácil!

È a velha guerra entre o prazer e a realidade, sendo que cada parte procura aliados (justificações) para a vencer.

Se fizermos um pequeno esforço a pensar sobre o porquê desta dança interna de opiniões, chegamos à conclusão que as nossas experiências vividas são em grande parte responsáveis pelo resultado.

É aqui que entra a intuição! 

Não fora a razão e a procura de equilíbrio, naquele tão maravilhoso mundo de valores e cultura, e apenas tomaríamos decisões baseadas nas experiências gratificantes que vivemos.

A necessidade de atenção e percepção face às ameaças que surgem nas organizações, obriga frequentemente à dispensa de longas bases de dados para a realização de análises.

Por outro lado as experiências negativas que eventualmente suportamos, criaram mecanismos de auto-defesa que, com mais ou menos rapidez, são despoletados. Embora a aprendizagem não seja muito eficaz com os erros, sempre existe uma oportunidade para reflectir sobre o insucesso.

E assim se vai construindo um mundo novo dentro de nós.

Havia um senhor, isto a propósito de boas e más experiências, que quando eu me questionava sobre o dar algo a alguém, me dizia: “Não lhe dês o peixe, ensina-o a pescar”. Penso que se trata de um provérbio chinês.

 Esta foi uma boa experiência que vivi e ainda vivo.

 Fez-me organizar as aprendizagens e reflectir sobre o tempo, fez-me viver ao lado dele sem a sua presença, fez-me transformar más experiências em boas soluções.

 Nas organizações, quanto mais cedo se verifica o erro mais rapidamente se parte para o sucesso.

 Eu achei que sabia, naquela altura, quase tudo, mas ainda não tinha apreciado a escala de avaliação da verdade.

 A verdade vai da mentira até si própria. Passando pelo verdadeiramente aparente e pela inverdade (politicamente correcta), ou pelo falso e pelo escondido ou dissimulado.

 Como dizia Anais Nin:

 “Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como somos.”

 

Qual é a sua verdade! É capaz de contar?

Má intuição na tomada de decisão

15 de Fevereiro de 2010

Maus sentimentos má decisão!

A pessoa, que é capaz de analisar com precisão os seus sentimentos tem melhor desempenho na tomada de decisão, independentemente das emoções que vivenciam no memento. Isso ocorre porque, as pessoas parecem ser mais capazes de evitar que, esses sentimentos tenham um impacto directo na sua estratégia de tomada de decisão, assumir ou não assumir um risco.

Assim que uma pessoa tem consciência das suas emoções, passa a corrigir muitos vícios emocionais.

Ao pensarmos sobre os efeitos negativos das emoções no local de trabalho, imaginamos que as pessoas perdem todos os efeitos positivos dos sentimentos, incluindo a eficácia na decisão, o compromisso e a criatividade. Em vez de rejeitarmos ou restringirmos as emoções, devemos encontrar de usar os efeitos positivos da emoção em nós próprios e em toda a organização.

A tomada de decisão é sempre, um passo na consolidação do conhecimento, a caminho da sabedoria.

Há várias boas razões para utilizarmos os sentimentos ao tomar decisões, uma delas é que a nossa vida não é estruturada como era, e é muito mais dinâmica. Por outro lado somos confrontados com muito mais situações que não são padronizadas ou são inesperadas.

Nestes casos é bom ter a intuição por perto. A solução só nos chega através da nossa mente subconsciente, e não através de uma cadeia longa de derivações lógicas ou do resultado de um computador a partir de uma complexa simulação.

Como é que a emoção trabalha?

A nossa mente subconsciente, encontra as ligações entre a sua nova situação e os vários padrões de experiências passadas. Se calhar, não nos lembramos da maior parte dessas experiências e teria sido extremamente difícil tê-las registado para uso posterior, no entanto, o nosso subconsciente lembra-se dos ensinamentos de padrões e pode rapidamente contextualizar as novas circunstâncias padrões e enviar uma mensagem de sabedoria, na língua dos sentimentos.

 

Quando é bom ter a intuição por perto?

Em situações de tomada de decisão onde uma abordagem racional não é possível por questões de rapidez. Onde o relógio manda!

  1. Em situações de mudança constante das variáveis em jogo.
  2. Quando o problema está mal estruturado.
  3. Quando temos de lidar com situações ambíguas, incompletas ou conflituosas.
  4. Em situações em que não á nada comparável, isto é, totalmente novas.

O que é que nós usamos?

O modo intuitivo de pensar é um processo é dominado por nossa mente subconsciente, mesmo usando a mente consciente para formular ou racionalizar os resultados finais.

A informação é processada em paralelo e não sequencialmente.

Estamos mais ligados ligado com as nossas emoções.

Alternativas

A principal alternativa para a abordagem baseada em intuição é o pensamento racional. O processo de tomada de decisão racional baseia-se principalmente na lógica e na análise quantitativa. Conscientemente analisamos todas as opções e formulamos os principais critérios para avaliar os resultados esperados.

Com base nos resultados esperados e nos seus pesos relativos, avaliamos as nossas opções face à utilidade que percebemos. Finalmente, escolhemos a opção que tem a classificação mais alta.

Análise racional ainda desempenha papel crucial em muitas situações, especialmente quando temos critérios claros e temos de lidar com extensos dados quantitativos, como acontece com as finanças.

 

Lembre-se que, até a intuição pode ser enganado se muitos de seus factos estão errados ou ausentes. Seja leal e justo consigo próprio!

 

Vá lá! Tome consciência dos seus sentimentos e seja feliz! Depois, escreva!

E agora, o que é que eu faço?

7 de Fevereiro de 2010

Para que serve a Gestão do conhecimento?

A Gestão do Conhecimento (KM – Knowledge Management) é um modelo (emergente) de negócios interdisciplinar que tem conhecimento como seu foco. A gestão do conhecimento envolve pessoas, processos e tecnologia em peças sobrepostas e encontra-se enraizada em empresas, economia, psicologia e gestão da informação.

A gestão do conhecimento pode ajudar na construção de uma vantagem competitiva para a empresa hoje.

Numa organização, o conhecimento passa por três momentos distintos, a aquisição do conhecimento, processo que envolve variadíssimos actores e modelos de captura, a organização e a criação de uma base de conhecimento da empresa.

A grande dificuldade que se depara a uma organização, não é tanto, pôr em execução estes três processos, mas sim a manutenção da sua utilidade em tempo real. Acresce a essa dificuldade, a necessidade de validação da informação (válido para o contexto da empresa), de forma a permitir tomadas de decisão fiáveis.

Há uma tendência facilitadora e preguiçosa de copiar dados do mundo e aplicar à “nossa” organização.

O que é verdade hoje aqui, pode não ser amanhã, ali!

Trata-se portanto da necessidade de criação de um modelo maleável da gestão de conhecimento. Ser capaz de extrair o conteúdo útil no processo de aquisição e de organizar fluxos que permitam rapidez e filtragem dos itens chave.

Esse modelo passa também por atitudes de abertura e consequente colaboração com tos os parceiros, clientes e accionistas. Uma organização não é o somatório dos recursos humanos, físicos e financeiros. Uma organização tem de ser dinâmica e essa dinâmica tem de permitir à organização utilizar, a sua base de conhecimento, como uma vantagem competitiva e sustentada.

A partilha interna, na organização, do conhecimento, obriga muitas vezes a medidas verdadeiramente inovadores, tal é a dificuldade em quebrar os silos de conhecimento e de atitudes.

Apesar de em Portugal, só 25 % das organizações usarem a Web 2.0,  e, nestas, a maioria é a título pessoal, esta nova geração de ferramentas Web está penetrar nas organizações, após a adopção de sucesso de redes sociais, partilha de fotos, vídeos, tags, ou marcadores. Esta penetração vem ajudar à construção de bases de conhecimento mais ricas nas organizações.

Estas ferramentas e, os processos colaborativos de apoio, em grande escala, são muitas vezes referidas, como Inteligência Colectiva (IC).

Para os amantes da analítica isto poderia ser o princípio da realização de um sonho!

Deixo três questões para reflexão:

  1. Quão importante é a velocidade, na vantagem competitiva de uma empresa? Quando eu concluir a adaptação de um modelo, que “moda” estará a passar?

 

  1. A análise de dados dá-me segurança e fiabilidade! Onde pára a criatividade?

 

  1. Grandes decisões foram tomadas com base na intuição! Que importância tem isso para mim?

 

O equilíbrio entre o analítico e o emocional é um exercício difícil de executar, mas quando se atinge significa sucesso!

 

Faça uma pequena reflexão e contrarie! Obrigado!

 

Intuitivamente analítico!

30 de Janeiro de 2010

Porquê a análise sem cor?

Há alturas em que a racionalidade técnica e analítica procuram fazer sombra sobre a criatividade e a inovação, quando estas precisam de sol.

Donald Schön diz que, há limites para a racionalidade técnica, num mundo onde a política está presente, e os efeitos sociais e  meio ambiente estão intimamente misturado com decisões técnicas.

Se não fosse a nossa capacidade de recorrer, a um repertório de metáforas e imagens que permitem diferentes formas de elaboração de uma situação, ficaríamos agarrados às interpretações frias dos resultados de análises de dados.

O uso de analogias e a visualização é claramente importante para a prática criativa e é uma percepção crucial. Nós podemos facilmente responder de forma inadequada em situações através do uso de um quadro mal adaptado.

As organizações que se dizem aprendentes esquecem muitas vezes a necessidade de um sistema interno de aprendizagem em que as interacções do sistema devem ser transformadoras.

Essas transformações são dirigidas ao potencial interno, fazendo com que a organização em si não fique dependente do que o mercado quer ensinar.

“A intuição é muitas vezes referida como um” sentimento “em vez de um pensamento consciente, porque muitas vezes não faz sentido lógico, para a mente racional, que opera de forma, causa e efeito. A intuição permite-nos tocar na informação circular, um sentido de o todo. Para a base das decisões em negócios, na mente racional só se limita a uma campanha de sensibilização. Permanece dependente de suposições educadas, em vez de bater, em infinitas possibilidades de exploração, que só a mente de intuição pode sondar. ” Marensia Lotter

O sistema interno de aprendizagem, de facto, na maior parte das organizações, limita-se a gerir o conhecimento gerado pela informação analítica, descuidando a necessidade de criatividade e de desafio ao impossível.

Nós somos muitas vezes confundidos pelos nossos próprios apegos aos resultados, pelos nossos medos e expectativas, e isso interfere com a nossa capacidade de discernir a intuição das divagações normais da nossa mente.

Intuição e Sabedoria

28 de Janeiro de 2010

Um equilíbrio desejado

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria, em pedaços passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades receptoras. Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria, a intuição.

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto. Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto, é uma abordagem mais “animalesca”, o discernimento poderá ser a razão embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é analítico.

A intuição resulta, pode portanto ser aprendida e treinada, de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento. Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

Medo e responsabilidade

9 de Janeiro de 2010

Raptar o medo

O termo pensar design (tradução livre) “design thinking”, é utilizado como um complemento ao pensamento analítico, pensamento crítico, conceptual e de outras formas ou modos de pensar.

Pensar design é uma frase popular para construir uma abordagem mais disciplinada para resolver problemas focando a inovação autêntica.

Como é que fazemos negócios?

Ao contrário do pensamento analítico, pensamento de design é um processo criativo baseado na construção de ideias.

 Não há julgamentos ou medo do fracasso.

O pensamento analítico é alvo de alguma preocupação pois a análise não fornece tudo o que é necessário para lidar com as complexidades que enfrentamos. A dedução, a lógica das necessidades e a indução, a lógica das probabilidades, precisam de ser apoiados por abdução (rapto), a lógica das possibilidades. O pensar design recorre  à abdução para lidar com os problemas. (Ver Abduction for design – Hideaki Takeda)

Apesar de, o pensar design, proporcionar um bom ambiente na construção de uma cultura de inovação, não deixamos de lidar com medos.

Raptar os medos e receios e libertar a responsabilidade conduz à colaboração.

 

E se eu não tivesse medo?

 Mudar – Não apresentaria tantas queixas sem fundamento e abraçava atitudes de melhoria e inovação.  

 Falhar – Se eu não tivesse medo de falhar não hesitaria em refinar o produto, mesmo sabendo que ele está a funcionar.

 Perder o meu status quo – Se eu não tivesse medo de perder o meu estatuto era sinal de que o meu trabalho está alinhado com a estratégia da organização.

 Não ser aceite – Seu eu não tivesse medo de ser aceite, as minhas iniciativas eram mais e oportunas. Não esperava para ver.

Estar sozinho – Se eu não tivesse medo de estar sozinho eu colaborava e apoiava as boas ideias ou rejeitava as menos boas.

 E se me sentir responsável?

 A culpa não é um sentimento que me preocupe. Eu exploro possibilidades, é provável que nem todas resultem.

 O esforço extra, no trabalho, significa que estou atento às necessidades da organização e portanto dos consumidores.

 O acordo com outros colaboradores, sobre a minha ideia, é tácito e não tenho receio que me vejam associado a ela.

 O lado positivo sobrepõe-se a qualquer ideia pessimista e o que não funcionava tem solução.

O risco é assumido como uma atitude inteligente, pois as zonas de conforto inibem a criatividade.

 Não devemos ter medo do espaço entre os nossos sonhos e a realidade. Se podemos sonhar, também podemos realizar.

Não devemos ter medo de dar um grande passo, se um é o indicado. Não se pode passar um abismo com dois pequenos saltos. – David Geoorge)


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