Combining innovation, business and art

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Art is a contribution to innovation that is not negligible

“We seem to forget that innovation doesn’t just come from equations or new kinds of chemicals, it comes from a human place. Innovation in the sciences is always linked in some way, either directly or indirectly, to a human experience. And human experiences happen through engaging with the arts – listening to music, say, or seeing a piece of art.” – John Maeda

There are many businesses that can learn through art, new ways of thinking and even on the moral or ethical reasoning.

Recalling the medieval Florence, we appealed to history to establish a link between teamwork (cooperation and appreciation of different talents and other advantages that are inherent in art education) and timeliness of business.

The creativity and flexibility of thinking characteristic of “artists” are called “intangible” so difficult to measure can make the qualitative assessment as valid as quantitative assessment.

The arts teach us in the role of judge and in the absence of “rules” through the use of emotion and self-reflection.

 

The art helps us to see things in a way that makes the space feel less restricted.

“Our economy is built upon convergent thinkers, people that execute things, get them done. But artists and designers are divergent thinkers: they expand the horizon of possibilities. Superior innovation comes from bringing divergents (the artists and designers) and convergents (science and engineering) together.”- Maeda

We’re not used to concern us as feel in the process of innovation, but design thinking helps us to feel differently from what is the conventional way of feeling innovation.

Design thinking is part passion and part of a strategic focus on creating growth, looking at all aspects of business to create more value.

Design thinking is divergence when we create something and convergence when we make choices.

But it is also much more than simply listening to customers. The research is important to identify strengths and opportunities, but at some point we need to leverage an idea: what do customers want and still not know?

Donald Norman in “Emotional Design” advises to consider the concept of our product or service from three perspectives.

Visceral impact: This is the first impression is hoped that the consumer has with your service or product. This reflects their physical appearance or design.

Impact behavior: This is how someone uses the idea: its feel, form and function. How to evaluate the experience using the product or service?

Reflective Impact: After someone uses or experiences the product or service, or what we want to stay in memory?

What message do they want to pass on the product or service?

“Art forms of thought integrate feeling and thinking in order to make them inseparable. One knows what the other is the relationship because it feels right … another way of putting it is, as we learn through art we become qualitatively more intelligent. “- Eisner, Elliot W.

Seek to facilitate learning new behavior is not changing behavior

Feel free to add your thoughts!

Combinar a inovação, os negócios e a arte

A arte é um contributo para a inovação não negligenciável

“Parece que esquecemos que a inovação não vem apenas de equações ou novos tipos de produtos químicos, ela vem de um lugar humano. A inovação nas ciências está sempre ligada de alguma forma, directa ou indirectamente, a uma experiência humana. E as experiências humanas acontecem através da busca do diálogo com as artes – ouvir música, por exemplo, ou ver uma peça de arte. Parte inferior do formulárioJohn Maeda 

Há muitos negócios que podem aprender através da arte, sobre formas de pensar e até mesmo sobre o raciocínio moral ou ética.

Lembrando a Florença medieval, recorremos à história para estabelecer uma ligação entre o trabalho em equipa (a cooperação e valorização de diferentes talentos e outras vantagens que são inerentes ao ensino artístico) e a actualidade dos negócios.

A criatividade e flexibilidade de pensamento próprias dos “artistas” são os chamados ” intangíveis”, tão difíceis de medir e que podem tornar a avaliação qualitativa tão válida quanto a avaliação quantitativa.

As artes ensinam-nos, no papel de juiz e na ausência de “regras” através do uso da emoção e da auto-reflexão.

A arte ajuda a ver as coisas de uma maneira que faz com que o espaço fique menos restrito.

“A nossa economia está construída com base em pensadores convergentes, as pessoas que executam as coisas, que fazem as coisas. Mas os artistas e designers são pensadores divergentes: eles ampliam o horizonte de possibilidades. A inovação superior surge trazendo os divergentes (os artistas e designers) e convergentes (ciência e engenharia) juntos.” – Maeda

Nós não estamos habituados a preocupar-nos em como sentir o processo de inovação, mas pensar design ajuda-nos a sentir de maneira diferente daquilo que é a forma convencional de sentir a inovação.

Pensar Design é parte paixão e parte foco estratégico na criação de crescimento, olhando para todos os aspectos do negócio para criar mais valor.

Pensar design é divergência quando criamos algo e convergência quando fazemos uma escolha.

Mas também é muito mais do que simplesmente ouvir os clientes. A pesquisa é importante para identificar as potencialidades e oportunidades, no entanto, em algum momento temos de alavancar uma ideia: o que será que os clientes querem e ainda não sabem?

Donald Norman em “Emotional Design” aconselha a considerar o nosso conceito de produto ou serviço a partir de três perspectivas.

Impacto visceral: Isto é, a primeira impressão que se espera que o consumidor tenha com seu serviço ou produto. Isso reflecte sua aparência física ou design.

Impacto comportamento: Isto é como que alguém usa a ideia: o seu sentir, forma e função. Como avaliar a experiência de usar o produto ou serviço?

Impacto reflexivo: Depois que alguém usa ou experiencia o serviço ou produto, ou aquilo que queremos que fique na memória?

Que mensagem quero que eles passem sobre o produto ou serviço?

“Formas artísticas de pensamento integram sentimento e o pensamento de modo a torná-las inseparáveis. Uma sabe que a outra está certa porque sente o relacionamento…outra forma de colocar a questão é, à medida que aprendemos através da arte tornamo-nos mais qualitativamente inteligentes.”- Eisner, Elliot W

Procurar facilitar a aprendizagem para novos comportamentos não é mudar comportamentos.

Motivated by curiosity we design the future

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Curiosity and exploration

Intrinsic motivation theorists say that the exploratory behavior and intellectual activity are two expressions of interest in the underlying learning.

The exploratory curiosity is quite different from intellectual curiosity.

The exploratory curiosity is the result of attracting new stimuli accompanied by lack of dread or fear, while the intellectual curiosity is embedded within the ideas and the need to think.

For example, if we look at the exploratory behavior of children, we found that this behavior does not imply that these babies, when high school students, were born with a natural curiosity for intellectual learning.

Neuroscientists have proposed a simple explanation for the pleasure of grasping a new concept: The brain is getting its fix. The “click” of comprehension triggers a biochemical cascade that rewards the brain with a shot of natural opium (like substances), said Irving Biederman of the University of Southern California

Curiosity is defined as a need, desire or thirst for knowledge and that curiosity is essential for motivation.

Teresa Amabile said the following, “There is abundant evidence of strong intrinsic motivation in the stories of creative people widely recognized. When asked what makes the difference between creative scientists and those who are less creative, the Nobel Prize winning physicist Arthur Schawlow said: “Work for Love” is an important aspect.

The most successful scientists often are not the most talented, but they are just driven by curiosity. They have to know the answer. “Albert Einstein spoke about the intrinsic motivation as” the pleasure of seeing and searching. “

We can speak of curiosity as a specific behavior or, as a hypothetical construct.

Curiosity is a prerequisite for motivation to conduct exploratory and exploitation are all activities related to gathering information on the environment.

A clear distinction between exploratory and intellectual curiosity can often not be possible.

We can see that we know people who are regularly exploiting but are not intellectually curious. That is, the prevailing operating and contemplative observation without the intention of aggregating and integrating knowledge.

On the other hand we see people who constantly seek the meaning of things, but fear risking their exploration of the unknown. The risk factor is an important factor.

The ability of the environment has in shaping our attitudes are often responsible for the direction or focus of our curiosity, hence the frequent indecision, if I’m developing my curiosity exploratory or if I’m thirsty for knowledge and the consequently developing my intellectual curiosity.

“Notice how long it is, and how long the day is. You have sixteen hours of wakefulness, three or four of which at least should be dedicated to making a silent conquest in his mental machinery. What we still need to cultivate the power of concentration peaceful, the major cause of mental breakdown, is a few hours out of sixteen, who are already enough. Let them be only hours of daily dedication.” – Sir William Osler

 

 

Motivados pela curiosidade desenhamos o futuro

A curiosidade e a exploração

Os teóricos da motivação intrínseca dizem que o comportamento exploratório e a actividade intelectual são duas manifestações de interesse, subjacentes na aprendizagem.

A curiosidade exploratória é bastante diferente da curiosidade intelectual. A curiosidade exploratória é o resultado da atracção de novos estímulos acompanhados por falta de temor ou receio, enquanto, a curiosidade intelectual está inserida no âmbito das ideias e na necessidade de pensar.

Por exemplo, se observarmos o comportamento exploratório dos bebés, verificamos que esse comportamento, não implica que, esses bebés, quando forem alunos do ensino médio, já nasceram com uma curiosidade natural para a aprendizagem intelectual.

Os neurocientistas têm proposto uma explicação simples para o prazer de agarrar um novo conceito: O cérebro está começando a sua correcção. O “clique” de compreensão desencadeia uma cascata bioquímica que recompensa o cérebro, com um tiro de ópio natural (substâncias semelhantes), disse Irving Biederman, da Universidade do Sul da Califórnia

A curiosidade é definida como uma necessidade, sede ou desejo de conhecimento e essa curiosidade é fundamental para a motivação.

Teresa Amabile disse o seguinte, “Há abundante evidência de forte motivação intrínseca nas histórias de pessoas criativas amplamente reconhecidas. Quando perguntado sobre o que faz a diferença entre cientistas criativos e aqueles que são menos criativos, o Nobel premiado físico Arthur Schawlow disse: ” O trabalho por amor” é um aspecto importante.

Os cientistas mais bem-sucedidos, muitas vezes não são os mais talentosos, mas os que são apenas impelidos pela curiosidade. Eles têm de saber qual é a resposta. ” Albert Einstein falou sobre a motivação intrínseca como “o prazer de ver e de pesquisar.”

Podemos falar de curiosidade como um comportamento específico ou, como uma construção hipotética.

A curiosidade é um pré-requisito de motivação para o comportamento exploratório, e a exploração são todas as actividades relacionadas com a recolha de informação sobre o meio ambiente.

Uma distinção clara, entre curiosidade exploratória e intelectual pode, muitas vezes, não ser possível.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intença de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem um peso importante.

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade. Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

“Perceba quanto tempo existe, e quão longo o dia é. Você tem dezasseis horas de vigília, três ou quatro das quais pelo menos deveriam ser dedicadas a fazer uma conquista silenciosa na sua maquinaria mental. O que falta, para cultivar o poder de concentração pacífica, a maior causa de colapso mental, são algumas horas fora das dezasseis, que já bastam. Deixe-as apenas serem horas de dedicação diária.” Sir William Osler

Don’t decide! Think design!

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To Decide on design thinking

“The types of questions we ask are as many as types of things we know“- Aristotle

At the time of Aristotle we don’t think about design thinking, and yet today, in design thinking, we continue to ask many questions.

Decisions on design thinking are taken through the design process.

When making decisions on design thinking, everyone agrees that these are made through the design process, and we know that many of the design methods focusing on the decision and structures have been developed recently.

However, some people ask where is that design decisions are scientifically or mathematically supported. The situation may get worse, knowing that the design has been recognized as a process of interdisciplinary team with multiple social and technological dimensions.

Making decisions is a process not always clear and we know that sometimes, their makers seek to mitigate the uncertainty, by whatever means, before taking a decision.

“Through many experiments, they were able to show that managers make judgments by making adjustments to some initial value, even if the initial value is based upon information totally random.” – (Professor Kahneman Was 2002 Awarded the Nobel Prize for Economics is his pioneering research.) – Henry Morris

In a serene reflection, we realize that in business there is an “allergy” to abductive reasoning that is or were enhanced by the use of case study, especially in business schools.

But the use of processes and tools based on design has proved useful in generating ideas about the principles and promote agreement among the decision makers.

We cannot decide the way forward. We have to design the way forward. – Marty Neumeier

The designers have been converging with the businesses to apply their skills in an area that usually was not his. With this change came the realization that an approach based on design, or design thinking, is well suited to address some of the most complex challenges of organizations.

The theme of decision making is essential to achieve desired convergence between the thinking and design business.

 

The first step that the leaders and managers must take is to understand the differences between the way how they walk in the business and the perspective of designer on  how to solve problems.

Company decision makers tend to follow a very analytical decision making by understanding every option available, resulting in time consuming and difficult to manage the information considered relevant. The analytical rigor intended only is that if the information is relevant and framing in decision making.

Thought design aims to build prototypes and interaction of ideas as a way to learn. Synthesize information and develop interdisciplinary concepts that can be translated into new action steps. The designer when embracing constraints, the rules are constraints, shows the evolution of work by design.

And…

“Take the Formula 1 as example, but esoteric. This is a sport where the rules are often changed with little visibility and race teams have to invest millions of dollars in response, trying to tenths of a second performance against its competitors. Formula 1 is a kind of experimental nursery, where new rules are constantly tested. The intent of the rule makers is often to create a predictable reduction in performance in order to create safer and more competitive race. What often happens, however, is that the creativity of engineers and designers combined with poorly written rules results in faster rather than slower cars. Design is testing the rules and innovation is the result. “- Tim Brown

It is necessary to think about design, with more speed, to make decisions?

 

Decidir em pensar design

“Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.) – Henry Morris

Numa reflexão serena, nós constatamos que em negócios há uma “alergia” ao raciocínio abdutivo que é ou foi reforçado pelo uso de estudo de casos, principalmente em escolas de gestão.

Mas a utilização de processos e ferramentas baseadas no design já provaram ser úteis na geração de ideias acerca de princípios e favorecem a concordância entre os decisores.

Nós não podemos decidir o caminho para a frente. Nós temos de desenhar o caminho para a frente. – Marty Neumeier

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das organizações.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

E…

“Leve a Fórmula 1 como exemplo ilustrativo, mas esotérico. Este é um desporto onde as regras são frequentemente alteradas com pouca visibilidade e as equipas de corrida têm de investir milhões de dólares na resposta, tentando ganhar décimos de segundo de desempenho face aos seus concorrentes. A Fórmula 1 é uma espécie de viveiro experimental, onde novas regras são constantemente testadas. A intenção dos fabricantes de regra é muitas vezes para criar uma redução previsível no desempenho de modo a criar mais segura ou mais competitiva corrida. O que acontece frequentemente, entretanto, é que a criatividade dos engenheiros e designers combinadas com regras mal escritas resultam em mais rapidez em vez de carros mais lentos. Design está testando as regras e inovação é o resultado.” – Tim Brown

 É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

Knowledge is like a tree! Take care of it!

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My tree of knowledge!

It is more than known that organizations view knowledge as one of its competitive advantages in the form of strategic resource for resolving problems.

As a farmer dealing with her fruit so companies should treat knowledge.

If you want good fruit, which with its aroma delight their customers and providing juicy content, organizations must take care of their tree of knowledge from root to crown, not forgetting a healthy body.

Many companies have initiated a series of projects for knowledge management including using computer programs capable of storing data in astronomical amount.

Like a tree, it is necessary to safeguard the structure that supports any information derived from those data.

 

If a tree is loaded with fruit and is not aided by cuttings, a small wind drops some of its branches. The information does not bring too many advantages, however, complicates the decision about the relevance and application.

If a tree has not its roots well developed on the ground where it is deployed, will fall with the force of a storm. The way the knowledge was being constructed in the organization will identify its roots and dynamics of its structure. The closer the values and mission the structure is stronger and less dependent of deviations.

A tree has a limited or unlimited growth and so should be pruned more or less in line with the objectives of the farmer. Targeted cuts in business data eliminate redundant information and propitious error.

There are times, before flowering, the farmer is forced to apply natural products to prevent infestations, such as copper sulfate or soapy.

If an organization wants to see the product of their labor blossom, you have to collect the resulting knowledge of the nature of their business and spray your employees with the tacit fluid it holds. This provides new ideas that will lead to products of high quality and usefulness.

When a tree begins to bloom is initiated the process of pollination. Should be avoided cross-pollination, not being controlled. Being controlled there may be more flavorful and aromatic fruit. At the intersection of business information or intersection of ideas, may give rise to new knowledge. It should open the borders and explore new horizons and new winds.

The farmer is happy when they notice the color of its fruits and feel rewarded for having used the correct methodology in the life cycle of their trees. We only think of distribution channels to reach the final consumer.

Companies that have built their products with the help of a good knowledge management know that each moment is vital and that each component of your system is essential for the final result.

Producing knowledge has great advantages compared to its purchase in the market.

A culture of knowledge, explicit and tacit knowledge, requires continuous care throughout the life of the company.

The farmer’s left now to do composting in the industrial waste.

Firms must recycle all the information they have in paper or deposits in banks of digital data.

Recycle  reinvent  and share!

A minha árvore de conhecimento!

É mais do que conhecido que as organizações vêem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Como um agricultor trata das suas fruteiras assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projectos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios.

Uma árvore tem um crescimento determinado ou indeterminado e assim deverá ser mais ou menos podada, de acordo com os objectivos do agricultor. Nas empresas os cortes selectivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro.

Há alturas, antes da floração, em que o agricultor se vê forçado a aplicar produtos naturais para impedir infestações, como é o caso do sulfato de cobre ou as saponárias.

Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua actividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização. Deve ser evitada a polinização cruzada, não sendo esta controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento. Há que abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correcta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Produzir conhecimento tem grandes vantagens face à sua aquisição no mercado.

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Ao agricultor resta agora fazer a compostagem com os resíduos da laboração.

Às empresas, resta reciclar toda a informação esteja ela em depósitos de papel ou em bancos de dados digitais.

Recicle, reinvente e partilhe!

Hum!!Huum! Thats the way empathy is!

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Empathy for collaboration across all disciplines!

The design thinker must show in their work empathy, integrative thinking, optimism, willingness to experiment and collaboration.

In the case of empathy should translate into atittude the concept. What is empathy?

According to Daniel Goleman empathy can dress in three different ways:

The first is, the “cognitive empathy”. Just wondering how the other person feels, and what he may be thinking.

A second is, “emotional empathy”. It provokes an emotional contagion that is dependent, in large part of the system of mirror neurons. Empathy is emotional being in tune with the inner world of another person.

These are neurons that give dimension to social intelligence, which is a set of interpersonal skills associated with specific neural circuits that inspire others to be effective.

Mirror neurons, allow the individual to reproduce emotions, found in the other and therefore have an instant sense of shared experience.

And finally the third, the compassive empathy. With this kind of empathy, not only understands the situation of a person, how it feels and by that way we become to help her.

Which “empathy”, we should use or not use, such as design thinkers?

We will stay by this approach of those three t-shirts?

Neumeier says that empathy in business can be used to understand the motivations of customers, employees, partners and suppliers, and forge stronger ties with people.

And forge stronger ties allows us access to new perspectives, which, although not coincide with ours, may lead us to new types of solution, solve problems or satisfy needs.

The design thinker should have integrative thinking address different situations they encounter. Integrative thinking, is to face constructively the tension of opposing models, and instead of choosing one over another, it will generate a creative resolution, which contains elements of individual models but is superior to each.

Create a new model!

Integrative thinking is a key skill for interdisciplinary work. The design teams to think, not only incorporate designers or engineers.

Meet people empathize (Ibrahim identified the need to “convey empathy in a culturally consistent and meaningful way”) and to observe behaviors and attitudes also involves the contribution of sociology, psychology or anthropology, and in this field there is still much research to do.

As Michael Roller, anthropologist, “think design is a big chunk of that is really thought of the social sciences.” Design thinkers talk about” being human-centered “and” empathy” and the tools they use are methods borrowed from anthropology and sociology. Believe me, until very recently they do not teach customer research in schools of design. In fact when I started working in this field the practice of design was remarkably solipsistic”.

The willingness to experiment exceeding that consequence to believe that knowledge should be established in states of inner experience and personal, which meant Roller (solipsist), as well as optimism are not innate skills.

Here arises the notion of  cultural or cross-culturally empathy and that differs somewhat from the traditional widespread empathy in the Western world.

When we say that a design thinker needs to use empathy, we are referring to “see the world through another’s eyes, hear how they can hear and feel and experience their inner world”, but that does not involve our own thoughts and actions with the caller. That is, the design thinker maintains its separate cultural identity while also acknowledges and accepts the cultural values and beliefs of the consumer or user.

But don’t you need a wider knowledge of consumer culture to hear, feel and judge your world?

This cultural empathy which does not equate the traditional environment of each of us embodies a significant role in addressing needs or problems that we want to identify.

So learning has a key role in the construction of design thinking that begins with learning how to develop the work collaboratively.

After all, to have empathetic attitudes is not as easy as talking about it. Besides it requires learning aware of what is empathy, it also requires knowledge of the environment where the attitude is manifested and of the connections within it.

What kind of empathy do you like?

 

Da empatia à colaboração em todas as disciplinas!

O pensador design deve mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração.

No caso da empatia importa traduzir para atitude o conceito. O que é empatia?

Segundo Daniel Goleman a empatia pode vestir-se de três maneiras diferentes:

A primeira é, a “empatia cognitiva”. Basta saber como a outra pessoa se sente, e o que pode estar a pensar.

A segunda é, “empatia emocional”. Provoca um contágio emocional, dependente, em grande parte, do sistema de neurónios espelho. A empatia emocional faz estar, alguém, em sintonia com mundo interior de outra pessoa.

São estes neurónios que, dão a dimensão à inteligência social, que é, um conjunto de competências interpessoais associadas a circuitos neurais específicos que inspiram os outros a serem eficazes.

Os neurónios espelho, permitem ao indivíduo reproduzir emoções, detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Finalmente a terceira, a empatia compassiva.Com este tipo de empatia, não só se entende a situação de uma pessoa, como se sente como a pessoa e dessa maneira, nos transformamos para a ajudar.

Que “empatia”, devemos usar ou não usar, como pensadores design?

Ficaremos por esta abordagem de três t-shirts?

Neumeier, diz que a empatia nos negócios, pode ser usada para compreender as motivações dos clientes, dos colaboradores, parceiros e fornecedores, e para forjar laços mais fortes com as pessoas.

E forjar laços mais fortes permite-me aceder a novas perspectivas, que, mesmo não sendo coincidentes com as nossas, podem levar-nos a novos modelos de solução, na resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

O pensador design deve ter um pensamento integrativo face às diferentes situações com que se depara. Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, gera-se uma resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles.

Criar um novo modelo!

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, não incorporam apenas designers ou engenheiros.

Conhecer as pessoas, criar empatia (Ibrahim identificou a necessidade de “transmitir empatia de uma maneira culturalmente consistente e significativa”), e observar comportamentos e atitudes, também passa pela contribuição da sociologia, psicologia ou antropologia, e neste campo ainda há muita investigação por fazer.

Como diz Michael Roller, antropólogo, “pensar design, é um pedaço grande, do que é realmente “o pensamento das ciências sociais.” Os pensadores design falam sobre “ser centrado no ser humano” e em “empatia”, e as ferramentas que usam, são métodos emprestados pela antropologia e pela sociologia. Acredite em mim, até muito recentemente, eles não ensinam pesquisas de clientes em escolas de design. Na verdade, quando comecei a trabalhar neste campo, a prática do design era notavelmente solipsista.“

A vontade de experimentar, ultrapassando essa consequência de se acreditar que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais, a que Roller se referia (solipsista), bem como o optimismo, não são competências inatas.

É aqui que surge a noção de empatia cultural ou culturalmente cruzada e que difere um pouco da empatia tradicional difundida pelo mundo ocidental.

Quando dizemos, que um pensador design precisa, de utilizar a empatia, estamos a referir-nos a “ver o mundo através dos olhos do outro, ouvir como eles podem ouvir e sentir e vivenciar o seu mundo interno,” mas que não envolva os nossos próprios pensamentos e acções com os do interlocutor. Isto é, o pensador design mantém sua identidade cultural separada e, simultaneamente, tem conhecimento e aceita os valores culturais e crenças do consumidor ou utilizador.

Mas não será necessário um conhecimento mais vasto da cultura do consumidor para ouvir, sentir e sentenciar o seu mundo?

Esta empatia cultural, que não se equaciona no ambiente tradicional de cada um de nós, incorpora um peso significativo, na abordagem das necessidades ou problemas que pretendemos identificar. 

Por isso a aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento design e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.

Afinal, ter atitudes empáticas não é tão fácil como falar delas. Para além de requerer uma aprendizagem consciente do que é a empatia, requer o conhecimento do meio ambiente onde a atitude se manifesta e das conexões nele existentes.

Simplicity on organizational behavior – Design Thinking

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Design thinking – Why  simplicity?

The answer I seek guidance or involve two seemingly contradictory concepts, complexity and simplicity.

The complexity is the field of emergency services, composed of many different parts and connected in unpredictable flows.

Using the words of Tim Brown to find an anchor of writing, “I think the simplicity, complexity, or maximalist or minimalism all have a role to play in the design.”

From simple ideas we can create interactions with other ideas and the expected results are the complexity. The simple rules usually create complex results.

We therefore as a reality that carries an extra job when transpose this observation to other fields. I remembered now how many simple situations we have in organizations and that have become so complex and difficult to resolve because we added something on it.

By observing a pallet, a container or a lego, all objects representing simplicity we can identify four principles: predictability, affordability, performance and ability to agglomeration.

Inside organizations especially when teams are interdisciplinary and with various origins (domestic and foreign) if the organizational behavior is simple – keep it simple.

This way of using simple things to build complexity underlying the existence of the internet or set of Mandelbort, which became popular both for its aesthetic appeal as being a complicated structure due to a simple definition.

Donald Norman states that “once we recognize that the real issue is finding things that are understandable, we are halfway towards the solution. Good design can save us. How do we manage complexity? We use a series of simple design rules. For example, consider how three simple principles can transform an unruly cluster of confusing features an experience, structured and understandable: modularization, mapping and conceptual models. There are several important design principles, but these will make the point. “

The question, more salient, that Norman refers is that we should not speak of simplicity but of understanding, which removes the polarization that I create at the beginning with the concepts.

But the content of thought is maintained through the use of modularization that is we have an activity (complex) and we divide it into smaller modules capable of managing. Is the case with HP multifunction printers designed to perform tasks with scanners, copiers and fax machines. HP has created a mechanism for joint control, “simplicity” to the same principle that governs the use of all functions.

Likewise when we seek to manage people or groups of people, we must seek the ignition (main function), to improve performance or manage conflicts.

Learning how to do a function we know how to do them all.

I understand and it is simple.

Maeda however, goes further and says that the first law, the laws of simplicity, is reducing.

Just because I am able and it works, does not mean I’ll have to add. I have to focus on people and realize that not all are scientists or have higher reasoning abilities or handling.

Not everyone has the same powers of empathy and not all have the same language skills or of technology use.

In a process of innovation often are imported  new profiles and environments that are not identified with the existing importer.

There are many differences that matter call to solve problems. Consider the action of P & G to solve big problems with simple things such as razors for ladies.

In the laws of simplicity referred arises also the question of the organization.

Build a sensible hierarchy so users are not distracted by features and functions that do not need. After most of the objects we use in everyday life are not games with a high difficulty of enforcement.

Similarly to the people who work in organizations do not build heavy and matrix hierarchies, in order to simplify the observation of authority and facilitate the flow of communication.

I have my tendency to simplicity and acknowledge that some things are never simple.

But if the guidance is to simplify without taking away comfort or well-being, create balance then the results are magnificent.

We will not need to multiple functions that sometimes it is better to ignore. The need is Queen!

We get to Law No. 10 – “Simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.”

Simplicity or Complexity?  What is the trend?

Pensar design – Porquê a simplicidade?

A resposta ou orientação que eu procuro envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis.

Utilizando as palavras de Tim Brown, para procurar uma âncora de escrita, “acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

A partir de ideias simples podemos criar interacções com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objectos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Este caminho de utilizar coisas simples para construir complexidade está na base da existência da internet ou no conjunto de Mandelbort, que se tornou popular tanto por seu apelo estético como por ser uma estrutura complicada decorrente de uma definição simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direcção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma actividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importa chamar para resolver problemas. Veja-se a actuação da P& G par resolver grandes problemas com coisas simples, como as lâminas de barbear para senhoras.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objectos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

Não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer. A necessidade é rainha!

Fiquemos com a Lei nº 10 – “A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.”

Simplicidade ou complexidade? Qual a tendência? Comente!

Behavior and Structures on Open Innovation

(Texto em Português depois deste)

 

Leadership behavior and structure!

The practice of open innovation in small and medium enterprises, brings some concerns.

Small size often means weakness or decreased ability to cope with internal processes of open innovation. This can be translated into lack of competence in dealing with global networks and thus cannot connect to the existing knowledge on those networks.

But today of course, for most companies, who cannot afford to just count and rely on their own internal initiatives for innovation.

And in order to alleviate the domestic constraints need to buy it, share or license products and external services to other organizations.

The open innovation can play an important role in the solution. By breaking the traditional boundaries of business, open innovation allows the intellectual property, ideas and people flow freely within and outside an organization.

What we have witnessed today is, at big companies, more often, the entry of new ideas for organization and little activity in the marketing of ideas, from the inside out.

Also the role of customers and consumers has outpaced the matter of absorption of products or services. They have become suppliers of information and ideas as food for innovation.

Despite a great diversity in how companies establish relationships with customers or consumers, this is a trend to increase with the use of social networks.

This diversity of performances is mainly to how the leadership of organizations has been exercised.

Leadership in Open Innovation should focus on two aspects:

- Leadership of innovation and organizational structure of open innovation – Networks, Processes, instruments and contracts or agreements.

- Leadership of activities to facilitate open innovation. – Incentives, barriers to innovation, roles of actors.

We know that fear is the major bottleneck in the development and success of an organization, and to win the leadership must be empowered to transparency and visibility at the same time.

The real problems have to be addressed and the flow of creativity and solutions must be large.

For all this to happen, leadership must adapt its structure and organizational behavior, the possibility of knowledge sharing and co-creation of ideas.

The leaders are learning to reshape their cultures and their operational approaches to facilitate rapid recognition of the challenges and threats, to view the ambiguities and provide effective and appropriate responses.

Effective implementation of a policy of open innovation implies a complex process of organizational change, with special attention to people, operations, policies and culture.

The creation of an external interface to the Open Innovation is a central strategy of innovation management in order to get innovations to market faster and enabling rapid innovation.

Often this interface is not used exclusively to allow the development of open innovation, but also to trigger faster innovation, as well as realize the potential. P & G and DuPont are two good examples.

It also implies a very clear direction forward for the organization.

Thus, to a facilitation of effective implementation of a strategy of open innovation, leadership is required to be conducted by a visionary leader who can lead the organization’s members to work with compromise and with a common goal.

A plastic and malleable leadership able to adapt to constant change pace and effectiveness in a complex and changeable structure where inter-organizational relationships that facilitate open innovation are the dominant focus.

In teams of open innovation, people from different organizations with different levels of knowledge and different organizational cultures, work together to develop new products, services or markets.

The organizational diversity “promises” significant improvement in collaboration and knowledge creation among the actors but requires some care. Therefore it is necessary that the whole process is clear and understood by all.

We know that Buuz is not behavioral, it is not rigorous, it does not have a common definition and we also know that nobody is rewarded for doing too Buuz.

The open innovation is based upon an abundant knowledge transfer, which should be easily used to give value to the company that created it.

The organizational behavior must be qualified to possible ways to accomplish these transfers of knowledge and to address the fears born of experience and past practices.

“After all, how and when external knowledge is needed and used, is largely determined by the business model of companies, which describes how the value can be created from innovations, and what elements should be of domestic origin or external. ” Openinnovation.eu

Comment and add or cut!

 

Liderança, comportamento e estrutura!

As práticas de inovação aberta, em pequenas e médias empresas, trazem algumas preocupações.

Tamanho pequeno significa muitas vezes fraqueza ou capacidade interna diminuída para enfrentar processos de inovação aberta. Isto pode traduzir-se em falta de competência para lidar com as redes globais e assim não conseguir aceder ao conhecimento existente nessas redes.

Mas, hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos a outras organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização.

O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Também o papel dos clientes e consumidores ultrapassou já a mera questão de absorção de produtos ou serviços. Eles passaram a ser fornecedores de informação e ideias como alimento para inovação.

Apesar de haver uma diversidade grande na forma como as empresas estabelecem as relações com os clientes ou consumidores, esta é uma tendência a aumentar com a utilização das redes sociais.

Este diversidade de actuações deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

- Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta. Redes, processos, instrumentos e os contratos ou acordos.

- Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta. Incentivos, obstáculos à inovação, papéis de actores.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade.

Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideias.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes.   

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

A criação de um interface externa para a Inovação Aberta é uma estratégia central de inovação gestão, a fim de obter inovações ao mercado mais rapidamente e permitir rápida inovação.

Muitas vezes este interface não é utilizado exclusivamente para permitir o desenvolvimento da inovação aberta, mas também para provocar maior velocidade na inovação, para além de perceber o potencial existente. A P&G e a DuPont são dois bons exemplos.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável onde as relações inter-organizacionais que facilitam a inovação aberta são o foco dominante.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

Nós sabemos que o Buuz não é comportamental, que não é rigoroso, que não tem uma definição comum e sabemos também que ninguém é recompensado por fazer muito Buuz.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado, a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

Comente e acrescente ou corte!

Connectivity is fundamental on Open Innovation and Design Thinking

(Texto em Português depois deste)

Questions!

One of the major questions facing today is:

- What is the future of the groups of  solutionners that fuel business in a process of open innovation?

The examples that we see most often links to this type of environment, i.e., companies, usually large, seek solutions outside its domain and a set of individuals or small businesses looking to these solutions.

This type of coexistence is characterized by almost spontaneous connections and interactions of short duration.

The fact that they are random and sporadic contacts with the holder of a solution, does not create an environment conducive to loyalty nor to the transfer of knowledge effectively.

It is important here to develop an effective strategy for connectivity that enables a healthy knowledge transfer, ensuring a prolonged relationship.

And what are the benefits?

-      Development of mutual trust.

-      Creating the possibility of specialization of solvers.

-      Proper understanding of mutual interests, just faster.

-      Facilitated integration of organizational cultures.

Without this connectivity is not possible to imagine success in the marketplace of ideas and challenges and that now requires innovative thinking and interdisciplinary collaboration.

Without this connectivity is not possible collaboration of universities to explore and redefine what it means to be innovative. The universities focus much research that is in danger of being lost because of poor visibility and can give to a company a different perspective of innovation.

Without connectivity is not possible to get creative thinking and adaptable, not a visual argument supported by logical reasoning through the narrative, leading to the understanding of the receiver of ideas centered on people and on the basis of empathy.

Because the connections remain extended in time, allows one to transfer not only explicit knowledge but also tacit knowledge. We know that this is a higher degree of difficulty in transferring and therefore it is an lasting interrelationship that enables the exchange of practices and the creation of new knowledge, resulting from an interdisciplinary approach.

A small note about the business of P & G and Bruce Brown purpose of the program leader of innovation, P & G:

“According to Bruce, there are two key reasons for P&G’s consistent recognition as an innovation leader.

• Innovation is a repeatable and reliable process at P&G that ensures a deep and rich pipeline of products.
• P&G’s expanded Connect + Develop strategy which fosters partnerships with third parties to strengthen and expand the Company’s capabilities.

As Bruce comments: “Innovation drives P&G’s growth. It is everyone’s job, and it must be designed to improve the lives of consumers. Innovation is not, however, serendipity; it must be managed as a process.”

Did you know that more than 50 percent of product initiatives at Procter & Gamble involve significant collaboration with outside innovators?

Do you have a promising product, technology, business model, method, trademark, package or design that can help improve the lives of the world’s consumers? Or do you have new ideas for existing P&G brands? If so, the Connect + Develop(SM) team at P&G wants to work with you.

Watch these six exciting videos from members of the Connect + Develop team to learn how your ideas can come to life. Then, take the next step. Consider a partnership with P&G — and work together toward a better future.”

Do you have any comments? Add or disagree but do not ignore!

 

 

Interrogações!

Uma das grandes interrogações que se colocam hoje é:

- Qual será o futuro dos grupos de apresentadores de soluções que alimentam as empresas num processo de inovação aberta?

Os exemplos que se conseguem ver com mais frequência apontam para este tipo de ambiente, isto é, as empresas, normalmente de grande dimensão, procuram soluções no exterior do seu domínio e um conjunto de indivíduos ou pequenas empresas procura dar essas soluções.

Este tipo de convivência é caracterizado por conexões quase espontâneas e por interacções de curta duração.

O facto de os contactos serem aleatórios e esporádicos com um detentor de solução, não cria um ambiente propício à fidelização nem tão pouco a uma transferência de conhecimento eficaz.

Importa aqui desenvolver uma estratégia eficaz de conectividade que possibilite uma saudável transferência de conhecimento, garantia de um relacionamento prolongado.

E quais são os benefícios?

Desenvolvimento de confiança mútua.

Criação de possibilidade de especialização dos solucionadores.

Compreensão efectiva dos interesses mútuos, logo maior agilidade.

Integração facilitada de culturas organizacionais.

Sem essa conectividade não é possível imaginar o sucesso no mercado de ideias e desafios e que agora exige um pensamento inovador e interdisciplinar colaborativo.

Sem essa conectividade não é possível a colaboração das universidades para explorar e redefinir o que significa ser inovador. As universidades concentram muita investigação que corre o risco de se perder por falta de visibilidade e que pode dar às empresas uma perspectiva diferente de inovação.

Sem conectividade não é possível fazer chegar o pensamento criativo e adaptável, nem uma argumentação visual apoiado pelo raciocínio lógico, através da narrativa, que leve à compreensão do receptor de ideias centradas nas pessoas e com base na empatia.

Pelo facto de se manterem as conexões prolongadas no tempo, possibilita-se uma transferência de conhecimento não só explicito como também conhecimento tácito. Sabemos que este é de maior grau de dificuldade na transferência e por isso importa um inter-relacionamento duradouro, que possibilite trocas de práticas e a criação de novos conhecimentos, resultantes da interdisciplinaridade.

Um pequeno apontamento sobre a actividade de P&G e a propósito de Bruce Brwon líder do programa de inovação da P&G:

“De acordo com Bruce, existem duas razões principais para a P & G ter um consistente reconhecimento como líder em inovação.

• A inovação é um processo repetível e confiável na P & G que garante um encanamento profundo e rico dos produtos.
• P & G expandiu-se por uma estratégia Conectar + Desenvolver que promove parcerias com terceiros para fortalecer e expandir as capacidades da empresa.

Como comenta Bruce: “A Inovação conduz o crescimento da P & G. É tarefa de todos, e deve ser projectado para melhorar a vida dos consumidores. Inovação não é, contudo, serendipidade, e deve ser gerida como um processo.”

Comentários? Acrescente ou discorde mas não ignore!

Projectos de inovação – Contingências

Significados da contingência

Afirmar que um único método se pode se ajustar a todos os tipos de projectos é um mito!

Bem pelo contrário, muitas experiências têm indiciado que um único método não se ajuste a muitos projectos, daí se poder concluir uma abordagem contingencial não é apenas teoria, mas que se aplica à realidade das organizações.

Esta realidade, não pode ser limitada às realizações existentes e passa por incluir a inovação como uma orientação imprescindível para o sucesso de muitos projectos simples ou complexos.

A complexidade pode referir-se a:

 - Estrutura interna do produto  

 - Ligação do produto com o cliente

Quando abordamos a execução de um projecto e a sua complexidade temos necessariamente de referenciar as suas características interdisciplinares, o volume de informação e a sua diversidade, o número de indivíduos e organizações envolvidos e a qualidade das conexões existentes ou realizadas.

Nessa abordagem à complexidade são factores de sucesso de um projecto:

- O apoio inequívoco da direcção da organização.

- A existência de objectivos claros e realista.

- Uma liderança eficaz.

- Um processo de comunicação adequado à dimensão da organização.

- Os aspectos relacionados com as pessoas envolvidas, tais como os factores de adequação da personalidade dos responsáveis e os seus estilos de liderança ao tipo de projecto.

 

Percebe-se aqui a importância da liderança em projectos de natureza contingencial, isto é, dependentes das circunstâncias de lugar e momento.

Os indivíduos com personalidade propensa à conclusão de tarefas e ao sentido da realização tendem a praticar mais a liderança voltada para as tarefas.

Os indivíduos que valorizam os com os outros tendem a praticar mais a liderança voltada para as relações.

 

Naturalmente que, um indivíduo em posição de liderança sente-se mais confortável e eficaz, com uma liderança coerente com sua própria personalidade.

O aspecto mais importante da liderança de projectos de natureza de contingência, é combinar o estilo e a personalidade do líder com a situação em que o seu desempenho será melhor.

Porquê contingência?

- Porque há necessidade de agregar áreas de uma organização, equipes interdisciplinares e elementos de diversas naturezas. Isto acontece em projectos com grande número de elementos e uma distribuição geográfica alargada e onde a conexão tem de ser constante.

 

- Porque se refere aos efeitos que os projectos geram no meio ambiente, no comportamento e ética das pessoas envolvidas

- Porque se refere a projectos onde predominam as inexactidões tecnológicas, de mercado e de informações, ausência de convicções, e instabilidade.

- Porque inovação significa criatividade, ser diferente, exclusivo, novidade.

- Porque as restrições e limitações de um projecto referem-se ao imediato que envolve atenção às metas de prazos, custos e qualidade.

É contexto é contingência e um modelo só não serve a todos os projectos.

Comentários?

Fonte :Roque Rabechini Junior e Marly Monteiro de Carvalho – RAI

Diversidade não é divergência

Quando as pessoas se juntam para pensar

Muita gente fala das vantagens do trabalho intelectual individual e em grupo, vantagens e desvantagens, mas pouca gente se detém a pensar em que tipo de ambientes em que tipo de grupos.

Sem querer contestar os direitos à comodidade de forma de pensamento parece-me interessante focar a criatividade e a tomada de decisão em equipas de uma só disciplina, equipas multidisciplinares e interdisciplinares.

O que se pretende abordar são as complexas questões psicológicas que surgem quando deparamos com equipas constituídas por membros com experiências e conhecimentos semelhantes ou diversificados. São as equipas multidisciplinares e as interdisciplinares.

Ao longo dos anos verificou-se um avanço na compreensão da cognição social e dos processos de grupo, e como resultados emergiram psicólogos preparados para liderar equipas interdisciplinares de investigação científica e noutras áreas em que o trabalho a realizar seja feito com equipas onde a diversidade de conhecimento é diversificada.

Mas vejamos algumas diferenças:

A investigação multidisciplinar é caracterizada pela agregação do trabalho de diferentes especialistas, isto é, pelos investigadores que se apresentam na equipa com os seus conhecimentos para resolver problemas e depois voltam para suas próprias áreas de trabalho, praticamente inalterados pela colaboração.

A pesquisa interdisciplinar, pelo contrário, é caracterizada por sinergias entre os especialistas de um determinado tópico.

Ao tentarmos abordar a criatividade nestes grupos face ao trabalho global verifica-se que, embora a inovação seja um dos benefícios potenciais das equipas interdisciplinares,  os grupos parecem ser menos criativos que os indivíduos.  

Se um grupo está a ouvir uma sugestão criativa de uma pessoa, os outros membros do grupo passam a canalizar os seus esforços cognitivos para ouvir, em vez de gastar essa energia nos seus próprios esforços (por ex: em brainstorming).

Podem até esquecer os aspectos em que pensaram, diminuindo dramaticamente os benefícios do número de respostas independentes de pensamento criativo gerado. O medo ou apreensão por possíveis avaliações podem provocar constrangimentos em alguns dos elementos da equipa e evitar que estes apresentem opções, mesmo que estas possam ser as melhores e, que são afinal as que o grupo mais precisa ouvir.

Um dos papéis de um líder numa equipa interdisciplinar é, tomar a iniciativa de introduzir a informação compartilhada, para encorajar outros a fazer o mesmo, e para alargar o debate sobre um tema para permita a discussão de todas as informações pertinentes.

Essa criatividade (do grupo) também pode ser melhorada, se a geração de ideias for feita individualmente antes das sessões de brainstorming. Cria-se assim um ambiente favorável para o que poderiam parecer à partida  ideias estranhas, e dá-se a devida importância aos diversos saberes manifestados pelos membros da equipa interdisciplinar.

Hoje ainda parece pouco aceitável o investimento em equipas Interdisciplinares, principalmente quando falamos de Inovação, mas este tipo de iniciativas parecem ser a atitude a aplaudir, para garantir resultados significativos em Inovação.

Acha que há diferenças?