Posts Tagged ‘Informação’

A desired balance or intuition and wisdom

23 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.


Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

Learning with children – Organizations

5 de Junho de 2010

(Texto em Português)

Live as a child in organizations

With the inspiration of a comment on this blog, done by Ana Neves “… throw the idea of a fourth role that if played regularly by the employees of an organization, can help even more in the conquest of a culture of continuous learning: the kid” I call for a little child who we all have in us.

-All we where children and we remember the joy of being!

-All we have heard children and live with their curiosity!

-All of us have seen children and was surprised with its creativity!

-We all need to learn how to learn!

-All of us would like to adapt to change as it happens with children.

Organizations, of which we are part, cannot restrict to handle knowledge as if this were a sculpture of Miguel Angelo, which needs only maintenance, in addition to satisfy our need for aesthetics contemplation.

It is true that a work of Miguel Angelo represents much more than that, because to carry out, since the choice of stone to the choice of tools and workplaces through observation and reflection, it is necessary to many hours of learning and research.

Knowledge in organizations represents a factor of competitiveness that needs constant updating.

The new business environments are characterized not only by the rapid pace of change, but also by the discontinuous nature of the change. This new environment, by its dynamic discontinuous change, requires a revision to the view of knowledge management.

The need for adaptation requires a new approach in the learning and acquiring new skills.

Years ago the adults were models of development of children, youths and even adults in career progression, when inserted into organizations. Today it is necessary look to these children and young people as a source of inspiration and reflection. What is needed is a reversal of roles, which is not only for learning with children, but also passes, often by accepting coaching from younger generations. It is the new technologies that oblige.

Kids are curious, observe, discuss, and share and learn how to build the future and face up to adversity.

An organization there is no shortage of opportunities to play this role, which gives us a better understanding of the problems and find easy solutions to solve them.

The lack of curiosity in adults results, in my point of view, from the desire to maintenance of our comfort zone. Curiosity implies action, imply the unexpected and can lead to fear of the unknown. This is not just a curiosity more common in organizations that refers to the previous day or hair color XXX Princess.

Curiosity is a step or a space in the discovery of new knowledge.

But the children do not stay only be curiosity. Experimenting new entries, manipulating objects, combining colors, children are a place for fun.

Adults, on the contrary, establish standards of good behavior and determine appropriate locations for your display.

Are unfortunately too serious and protocol people. Deny the resiliency and like stating the commandments that they have been taught. Today, more than ever, it is useful only teach you how to learn and find new ways to develop the well-being with joy and fun.

Many of the greatest leaders of the world had and have senses of humor impressive.

It is not surprising, therefore, that I say that organizations should prepare their leaders to create an atmosphere of fun.

We have no fun and joy, because there is a stigma associated with “fun”, that is, because it is inappropriate to a professional work environment.

Why is it so important that organizations teach their leaders to embrace what is more fun?

-To relieve tension and pressure, an aspect this is essential to get the maximum performance of their collaborators.

Some studies show that there is a direct correlation between being physically relaxed and acuity or driving skill, performing tasks, the interaction of the team, generating ideas, creativity, etc.

Look for a good example of this type of correlation.

Virtually all of us have already seen a game of basketball. To recall a little “our game”, easily a smile if loose when you see the ball rotate between the fingers of a player or even give a laugh if our player launches the ball into the basket leaving the opponent perfectly upheaval.

The images of a game of basketball, give a clear idea of what is fun at work. If players are tense wrong come into field throughout his agility represents fun and relaxation begins to flow. Team entertains, WINS.

Today there is no doubt that the humor and fun during the work is not an option, they are fundamental to building an environment that propel the proper individual performance, team and organization.

Have fun!

Environments to think, feel and collaborate!

31 de Maio de 2010

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

- Behavior contagious.

- Small changes have big effects.

- Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land


(Versão em português)

Causal ambiguity in knowledge

26 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.


After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?



A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)

Some questions about learning! Be happy!

16 de Maio de 2010


(Texto em Português depois deste)


Competing to be happy

Competitiveness is a feature not only related to sport or business, not to a group of people but to all people who give meaning to the status or those who seek to improve quality of life.

To compete you need to know and be aware. To compete you need to learn.

Learning is increasingly a way of survival. Each experience becomes a matter of education, or to apply either to avoid.

How to manage this need to be fashionable and be able to glimpse the sun every day?

It is understood fashion, in actuality, be updated to be able to give answers, day to day, without the worry of hearing the “no longer uses” or “This has gone now ….”

I well remember having used these words on the subject of “was how I learned” and “… well … ask your mother.”

The organizations are schools, but also are learners! Our role in organizations is to respond to the demands of change with effective and agile responses.

The sun also shines on the office window from the 14th floor!

The sun transmits energy that is much the symbol of what every day need to ensure that (our) well-being. This is clear to anyone who cares about growth and a healthy life intellectually.

Just the fact of thinking about that welfare is, in itself, a sign of health concern.

Therefore, as we tried to fit the information that comes in (today the quantity is so big!), to the needs we diagnosed for our journey, we are required to assess not only content as its origin.

And here we are again, facing an interlocutor who is often passive, i.e. not allowing the questioning of the validity of this information puts us in safety levels that are not desirable.

I knew, and always have been, there was a need to separate the wheat from the chaff, but did not imagine that would have to use instruments or tools, to enable me to select so much information and so quickly.

It is true that new technologies and software that can allow us to incorporate within the boundaries of some patterns, select the information that we think might be helpful. But does this selection is satisfactory for our purpose? Do our choices feed our quality of life?

What is required of us today is learning quickly. Learning to use our knowledge in an agile and quick way, or in other words, make sure our knowledge is effective.

Today I heard at a conference where the theme technology was abundant, the word  “usability” and I sweated the beginning but then brought me some disquiet.

Imagine that I am a user of a tool and its use there is easy for me. My conclusion, which Aristotelian logic, it is something with usability, it is easy to use!

And where utility stops?

It is easy to use, but to serve?

With information issues can be the same. It is easy to read and even understand. And now what do I do with it?

The unexpected is always at the door and our ability to respond has to be trained to keep in shape.

A training model with six steps and it will help, may be:

1 – Read, listen and see!

2 – Analyze results. Review!

3 – Evaluate the importance and relevance!

4 – Learn! Integrate!

5 – Refine!

6 – Back to the beginning!

In conclusion, learning to use knowledge is more important than knowing things. It is the utility that is concerned, because our knowledge is worthless unless it produces beneficial consequences for us and for others.

The result is the sharing of well-being, happiness and safety. We have every day experiences with unexpected situations and reflecting a little, we understand the importance of learning in small daily successes.

We learned even to choose happiness, and if we’re happy, we are happy anywhere.

A reason a lot of unhappiness is the inability to make positive choices. If we learn to choose alternative behaviors that result in higher satisfaction, life becomes richer and tastes different.

And all this because our thoughts create our perception, our perception defines the choices we make and our choices produce what we are and the life we have.

Do not be pessimistic! Tell me your joys!


Competir para ser feliz

A competitividade é uma característica não só relacionada com o desporto ou com negócios, não de um grupo de pessoas mas de todas as pessoas que atribuem significado ao estatuto ou com aqueles que procuram a melhoria de qualidade de vida.

Para competir é preciso conhecer e ter conhecimento. Para competir é preciso aprender.

A aprendizagem é cada vez mais uma forma de sobrevivência. Cada experiência transforma-se em matéria de ensino, seja para aplicar seja para evitar.

Como gerir esta necessidade de estar na moda e ser capaz de vislumbrar o sol todos os dias?

Entenda-se moda, a actualidade, o estar actualizado, o ser capaz de dar respostas, dia-a-dia, sem a preocupação de ouvir o “já não se usa” ou “Isso já foi, agora…”.

Recordo-me bem de ter utilizado estas expressões a propósito do “foi assim que aprendi” e do “…ora pergunta à tua mãe…”.

As organizações são escolas, mas também são aprendentes! O nosso papel nas organizações é responder às exigências da mudança com respostas ágeis e eficazes.

O sol também brilha na janela do escritório do 14º andar!

O Sol que transmite energia é bem o símbolo daquilo que todos os dias necessitamos para garantir o (nosso) bem-estar. Isto claro para quem se preocupa com o crescimento e uma vida saudável intelectualmente.

Só o facto de reflectir sobre este bem-estar, é já por si, sinal de preocupação dessa saúde.

Por isso, à medida que vamos procurando adequar a informação, que nos chega (hoje a quantidade é tão grande!), às necessidades que diagnosticamos para o nosso trajecto, vemo-nos obrigados a avaliar não só conteúdos como a sua origem.

E cá estamos nós, outra vez, frente a um interlocutor, que sendo muitas vezes passivo, isto é, não permitindo a interrogação sobre a validade dessa informação, nos coloca em níveis de segurança não desejáveis.

Eu sabia, e sempre houve, que havia necessidade de separar o trigo do joio, só que não imaginava que teria de utilizar, instrumentos ou ferramentas, que me permitissem seriar tanta informação e tão rapidamente.

É certo que as novas tecnologias e o software que podem incorporar nos permitem, dentro dos limites de alguns padrões, seleccionar a informação que pensamos nos poder ser útil. Mas será que essa selecção é satisfatória para o nosso objectivo? Será que as nossas escolhas alimentam a nossa qualidade de vida?

O que hoje nos é exigido é, aprender depressa. Aprender a utilizar o nosso conhecimento de forma ágil e rápida, ou por outras palavras, fazer com que o nosso conhecimento seja eficaz.

Hoje ouvi falar, numa conferência onde o tema tecnologia abundava, sobre usabilidade, palavra que me suou bem ao início, mas que depois me trouxe alguma intranquilidade.

Imaginemos que eu sou um utilizador de uma ferramenta e que a sua utilização se verifica fácil para mim. Concluo, qual lógica aristotélica, que se trata de algo com usabilidade, isto é fácil manejo!

E onde pára a utilidade?

É fácil de usar mas para que serve?

Com a informação as questões podem ser as mesmas. È de fácil leitura e até de compreensão. E agora o que faço com ela?

O inesperado está sempre à porta e a nossa capacidade de reacção tem ser treinada para se manter em forma.

Um modelo de treino, com seis passos e que ajudará, poderá ser:

1 – Ler, ouvir, ver!

2 – Analisar resultados. Rever!

3 – Avaliar a importância e a pertinência!

4 – Aprender! Integrar!

5 – Refinar!

6 – Voltar ao princípio!

Concluindo, aprender a usar o conhecimento é mais importante do que saber as coisas. É a utilidade que está em causa, pois o nosso saber não tem valor algum se não produzir consequências benéficas para nós e para os outros.

O resultado da partilha é o bem-estar, a alegria e a segurança. Nós temos todos os dias experiências com situações inesperadas e, reflectindo um pouco, entendemos a importância da aprendizagem, nos pequenos sucessos diários.

Nós aprendemos inclusive, a escolher a felicidade, e se nós somos felizes, somos felizes em qualquer lado.

A razão de muita infelicidade é a incapacidade de fazer escolhas positivas. Se aprendermos a escolher comportamentos alternativos que resultem em maior satisfação, a vida fica mais rica e tem outro sabor.

E tudo isto porque, os nossos pensamentos criam a nossa percepção, a nossa percepção define as escolhas que fazemos e, as nossas escolhas produzem o que somos e a vida que temos.

Não seja pessimista! Conte-me as suas alegrias!

Managing excesses or composting of information!

13 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

What do I need not?

The learning or facilitation of creativity and of focused research may be difficult to achieve in traditional organizations for practical reasons related to the control.

The old or traditional habit of taking inventory of everything that arises and that may prove useful consumes time and may not produce the expected results.

On the other hand the creativity and new directions of knowledge emerge quickly in small and new organizations, led by entrepreneurs eager for success!

The information and control systems for compliance with pre-defined goals, objectives and transfer of best practices, may be not being used in the best way to achieve organizational competence.

Skills are not the qualifications or certifications, they are results.

Who “manipulate” the knowledge must have a comprehensive understanding of their organization’s business and what are the contexts of environment, i.e., how is characterized the environment and which are the boundaries of the organization.

Without understanding the business and context the knowledge manager sees what should be an active engagement in the cancellation of prior learning and relearning being diminished.

Creativity and innovation are the basis for solving problems.

Creativity is a characteristic of individuals, and exists because of our abilities, as the association of ideas, memory, perception, and reasoning.

Those ideas that did not exist before and that is our imagination, that in moments of inspiration seems like water source, are what we call creativity. It is these ideas that give a solution to a problem, they solve awkward situations, be they small or where the organization’s strategy.

Knowledge management also has a key role here by providing the tools for the facilitation of ideas. We know that “good ideas” need motivation and emotions, which are the result of the personality structure and depend much on the cultural context. So we talk about creating culture of the organization, so we talk about developing creativity and research, as a learning process.

When we combine creativity with knowledge management schemes we must try to break pre-set schemes and with the break we create a fertile environment for the development of ideas.

In organizations is important to incorporate the creativity of employees in processes organization and definition of strategies. Learning processes can be worked so as to provide an easy and absorbing knowledge immediately applicable.

It is a little creativity applied to the immediate problem-solving and this often involves questions of adaptability of existing knowledge.

A good basic structure with a body of specific knowledge and with arms of interdisciplinarity grabs more opportunities. Any excess clothing on the body of knowledge is wool sweater in summer days.

It is important to ask questions and put some doubts about models of knowledge management.

We know there are cabinets full of A4 sheets, records in computer memory or on CD, with useless information and it needs to go to waste. However this should not be done without ransack the interior, because many times, we have found there an idea rejected and now may be helpful.

In these cases, to avoid filling spaces memories useless, it is useful that the toolkit available for the selection of information is not as inadequate as the inert information deposited in the vaults of antiquity.

There is a very big difference in value between an antique and a fatted calf! The choice is yours!

And in percentage terms, the information that you keep on physical files, which do you believe is the value of information dispensable?

If you can, tell me! Thank you!

Gerir excessos ou a compostagem de informação!

A aprendizagem ou facilitação da criatividade e da investigação orientada pode ser difícil de conseguir nas organizações tradicionais por questões práticas relacionadas com o controlo.

Esse velho ou tradicional hábito de fazer o inventário de tudo o que surge e que pode vir a ser útil, consome tempo e eventualmente não produz os resultados esperados.

Por outro lado a criatividade e novos rumos do conhecimento surgem com rapidez em pequenas e novas organizações, liderados por empreendedores ávidos de sucesso!

A informação e os sistemas de controlo para cumprimento de metas pré-definidas, objectivos e transferência das melhores práticas, pode não ser utilizado, da melhor forma, para alcançar a competência organizacional.

Competências não são as qualificações ou certificações, são resultados.

Quem “manipula” o conhecimento precisa ter uma compreensão global do negócio da sua organização e quais os contextos de enquadramento, isto é, como é caracterizado o meio ambiente e quais as fronteiras da organização.

Sem a compreensão do negócio e contextualização, o gestor de conhecimento vê aquilo que deveria ser uma participação activa, nos processos de anulação de aprendizagens anteriores e reaprendizagens, ficar diminuída.

Criatividade e inovação são a base da resolução de problemas.

A criatividade é uma característica das pessoas, e existe em função das nossas capacidades, como a associação de ideias, memória, percepção, e raciocínio.

Aquelas ideias que não existiam antes e, que são a nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

A gestão do conhecimento também tem aqui um papel fundamental, ao fornecer as ferramentas para a facilitação das ideias. Nós sabemos que “boas ideias” necessitam de motivação e emoções, que são resultado da estrutura da personalidade e que dependem muito do contexto cultural. Por isso falamos em criar cultura da organização, por isso falamos em desenvolver a criatividade e a investigação, como um processo de aprendizagem.

Quando combinamos a criatividade com a gestão do conhecimento procuramos quebrar esquemas pré-estabelecidos e com essa ruptura criar um ambiente fértil para o desenvolvimento das ideias.

Nas organizações é importante incorporar a criatividade dos colaboradores, na organização de processos e definição de estratégias. Os processos de aprendizagem podem ser trabalhados de modo a proporcionarem uma absorção de conhecimento fácil e imediatamente aplicável.

É um pouco a criatividade aplicada no imediato à resolução de problemas, e esta passa muitas vezes por questões de adaptabilidade de conhecimento existente.

Uma boa estrutura de base, um tronco de conhecimento específico, com braços de interdisciplinaridade, agarra muito mais oportunidades. Todo o excesso de indumentária no corpo de conhecimento é camisola de lã em dias de verão.

É importante fazer perguntas e questionar modelos de gestão do conhecimento.

Sabemos que existem gabinetes repletos de folhas A4, registos em memória de computadores ou em CD, com informação sem utilidade e que precisa de ir para o lixo. Contudo tal não deve ser feito sem rebuscar o seu interior, porque muitas vezes, encontrámos lá uma ideia recusada e que agora pode ser útil.

Nestes casos, para evitar encher espaços de memórias sem utilidade, é útil que o kit de ferramentas disponível para a selecção de informação, não seja tão desajustado quanto a informação inerte depositada nos cofres da antiguidade.

Há uma diferença de valor muito grande entre uma antiguidade e uma velharia! A escolha é sua!

E termos percentuais, da informação que guarda, em arquivos físicos, qual acha que é o valor da informação dispensável?

Se for capaz, diga-me! Obrigado

Knowledge is like a tree! Take care of it!

10 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)


My tree of knowledge!

It is more than known that organizations view knowledge as one of its competitive advantages in the form of strategic resource for resolving problems.

As a farmer dealing with her fruit so companies should treat knowledge.

If you want good fruit, which with its aroma delight their customers and providing juicy content, organizations must take care of their tree of knowledge from root to crown, not forgetting a healthy body.

Many companies have initiated a series of projects for knowledge management including using computer programs capable of storing data in astronomical amount.

Like a tree, it is necessary to safeguard the structure that supports any information derived from those data.


If a tree is loaded with fruit and is not aided by cuttings, a small wind drops some of its branches. The information does not bring too many advantages, however, complicates the decision about the relevance and application.

If a tree has not its roots well developed on the ground where it is deployed, will fall with the force of a storm. The way the knowledge was being constructed in the organization will identify its roots and dynamics of its structure. The closer the values and mission the structure is stronger and less dependent of deviations.

A tree has a limited or unlimited growth and so should be pruned more or less in line with the objectives of the farmer. Targeted cuts in business data eliminate redundant information and propitious error.

There are times, before flowering, the farmer is forced to apply natural products to prevent infestations, such as copper sulfate or soapy.

If an organization wants to see the product of their labor blossom, you have to collect the resulting knowledge of the nature of their business and spray your employees with the tacit fluid it holds. This provides new ideas that will lead to products of high quality and usefulness.

When a tree begins to bloom is initiated the process of pollination. Should be avoided cross-pollination, not being controlled. Being controlled there may be more flavorful and aromatic fruit. At the intersection of business information or intersection of ideas, may give rise to new knowledge. It should open the borders and explore new horizons and new winds.

The farmer is happy when they notice the color of its fruits and feel rewarded for having used the correct methodology in the life cycle of their trees. We only think of distribution channels to reach the final consumer.

Companies that have built their products with the help of a good knowledge management know that each moment is vital and that each component of your system is essential for the final result.

Producing knowledge has great advantages compared to its purchase in the market.

A culture of knowledge, explicit and tacit knowledge, requires continuous care throughout the life of the company.

The farmer’s left now to do composting in the industrial waste.

Firms must recycle all the information they have in paper or deposits in banks of digital data.

Recycle  reinvent  and share!

A minha árvore de conhecimento!

É mais do que conhecido que as organizações vêem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Como um agricultor trata das suas fruteiras assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projectos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios.

Uma árvore tem um crescimento determinado ou indeterminado e assim deverá ser mais ou menos podada, de acordo com os objectivos do agricultor. Nas empresas os cortes selectivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro.

Há alturas, antes da floração, em que o agricultor se vê forçado a aplicar produtos naturais para impedir infestações, como é o caso do sulfato de cobre ou as saponárias.

Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua actividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização. Deve ser evitada a polinização cruzada, não sendo esta controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento. Há que abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correcta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Produzir conhecimento tem grandes vantagens face à sua aquisição no mercado.

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Ao agricultor resta agora fazer a compostagem com os resíduos da laboração.

Às empresas, resta reciclar toda a informação esteja ela em depósitos de papel ou em bancos de dados digitais.

Recicle, reinvente e partilhe!

Viver como uma criança nas Organizações

3 de Maio de 2010

Ser criança nas Organizações! (parteI)

A propósito de um comentário neste blog, feito por Ana Neves, “… lançar a ideia de um quarto papel que, se desempenhado regularmente pelos colaboradores de uma organização, a poderão ajudar ainda mais na conquista de uma cultura de aprendizagem contínua: o de criança”, resolvi lembrar um pouco a criança que todos temos em nós.

- Todos nós fomos crianças e recordamos a alegria de o ser!

- Todos nós ouvimos crianças e vivemos a sua curiosidade!

- Todos nós observamos crianças e surpreendemo-nos com a sua criatividade!

- Todos nós precisamos de aprender a aprender!

- Todos nós gostávamos de nos adaptar à mudança como acontece com as crianças.

As organizações, das quais fazemos parte, não se podem restringir a lidar com o conhecimento como se este fosse uma escultura de Miguel Ângelo, que necessita apenas de manutenção, para além de satisfazer a nossa necessidade de contemplação estética.

É certo que uma obra de Miguel Ângelo representa muito mais que isso, porque para a realizar, desde a escolha da pedra à escolha das ferramentas e locais de trabalho, passando pela observação e reflexão, são necessárias muitas horas de aprendizagem e de investigação.

O conhecimento nas organizações representa um factor de competitividade que necessita actualização constante.

Os novos ambientes de negócios são caracterizados não só pelo rápido ritmo de mudança, mas também pela natureza descontínua da mudança. Este novo ambiente, pela sua dinâmica de mudança descontínua, requer uma revisão à conceptualização da gestão do conhecimento.

A necessidade de adaptação requer uma nova abordagem na aprendizagem e na aquisição de novas competências.

Há uns anos atrás os adultos eram os modelos de desenvolvimento de crianças, jovens e até mesmo adultos na progressão de carreiras, quando inseridos em organizações. Hoje não é necessário focar essas crianças e jovens como fonte de inspiração e de reflexão. É necessária uma inversão de papéis, que não passa só por aprender com as crianças, mas também passa, muitas vezes, pela aceitação de coaching das gerações mais novas. As novas tecnologias a isso obrigam.

As crianças são curiosas, observam, questionam e experimentam e com isso aprendem a construir o futuro e a encarar a adversidade.

Numa organização não faltam oportunidades, para desempenhar este papel, que nos permite ter uma maior compreensão dos problemas e encontrar com maior facilidade soluções para os resolver.

A falta de curiosidade, nos adultos, deve-se fundamentalmente, no meu ponto de vista, à vontade de manutenção da nossa zona de conforto. Curiosidade implica acção, implica o inesperado e pode implicar medo do desconhecido. Não se trata aqui da curiosidade mais comum nas organizações que se refere aos golos do dia anterior ou à cor do cabelo da princesa XPTO.

Curiosidade é uma etapa na descoberta de novo conhecimento.

Mas, as crianças não se ficam pela curiosidade. Ao experimentar novos movimentos, ao manipular objectos, ao combinar cores, as crianças encontram lugar para a diversão.

Os adultos, pelo contrário, estabelecem padrões de bom comportamento e determinam locais apropriados para a sua exibição.

São infelizmente demasiado ordeiros e protocolares. Negam a resiliência e gostam de enunciar os mandamentos que lhes foram ensinados. Hoje, mais que nunca, é útil deixar de ensinar como aprendemos e encontrar novas formas de desenvolver o bem estar com alegria e divertimento.

Muitos, dos maiores líderes do mundo, tinham e têm sentidos de humor impressionantes.

Não é de estranhar, portanto, que eu diga que as organizações deveriam preparar os seus líderes para criar um clima de diversão.

Nós só não nos divertimos, porque há um estigma associado à “brincadeira”, isto é, porque esta, é inadequada a um ambiente de trabalho profissional.


Por que é tão importante que as organizações ensinem os seus líderes a abraçar o que há mais divertido?

- Para aliviar a tensão e a pressão, aspecto que é fundamental para obter o máximo desempenho dos seus colaboradores.

Alguns estudos mostram que existe uma correlação directa entre estar fisicamente relaxado e a acuidade ou habilidade motora, a realização de tarefas, a interacção da equipa, geração de ideias, criatividade, etc.

Olhemos para um bom exemplo deste tipo de correlação.

Praticamente todos nós já assistimos a um jogo de basquetebol. Ao recordar um pouco o “nosso jogo”, facilmente um sorriso se solta ao ver a bola rodar entre os dedos de um jogador ou até damos uma gargalhada se o nosso jogador lança a bola para o cesto deixando o adversário perfeitamente desnorteado.

As imagens de um jogo de basquete, dão bem a ideia do que é a diversão no trabalho. Se os jogadores estão tensos mal entram em campo toda a sua agilidade representa divertimento e o relaxamento começa a fluir. Equipa que se diverte, triunfa.
Hoje já não há dúvidas que o humor e a diversão durante o trabalho não são uma opção, eles são fundamentais para a construção de um ambiente que impulsione o bom desempenho individual, da equipa e da organização.

 Conte lá como é, ou como foi!

A absorção do conhecimento interno e a inovação!

29 de Abril de 2010

Espiral, conversão e associação!

Por vezes fala-se de inteligência dos trabalhadores do conhecimento e diz-se que esta se tornou no combustível de crescimento organizacional.

Na sociedade do conhecimento, os colaboradores de uma empresa deveriam desempenhar papéis de alunos, professores e inovadores em um dado momento.

 - Ter as competências do estudante para aprender rapidamente num mundo em constante mudança.

- Ter as competências de um professor para organizar e partilhar o nosso conhecimento.

- Ter as competências de inovador e ser capaz de criar novos conhecimentos.

Há duas tarefas distintas a considerar, quando abordamos a gestão do conhecimento (envolve a gestão de informação):

- Facilitar a criação de novo conhecimento e,

- Gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam isso.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma contribuição criativa numa organização, que se pode traduzir na sua “inteligência competitiva”.

Podemos definir inteligência competitiva como um conjunto de medidas inter-relacionadas que visam a sistemática alimentação do processo de tomada de decisão da organização, com informações sobre o ambiente organizacional, a fim de tornar possível aprender sobre ela, para antecipar a sua evolução e tomar melhores decisões em consequência disso.

Muitos gestores repousam sobre a sua habilidade intuitiva para tomar as decisões certas, mas não se sentem confortáveis com isso (ver: Má intuição na tomada de decisão!).

Há no entanto o início de uma percepção, de que o conhecimento tácito é crítico, para as tarefas chave de uma organização, ou seja criar novo conhecimento, gerar novos produtos e melhorar novos procedimentos de negócio liderados por inovação.

Na procura do sucesso uma organização, tem de criar condições que alavanquem todas as pessoas dentro da organização, para a verbalização do seu conhecimento tácito.

Cada colaborador deve maximizar a sua contribuição para o conjunto de ideias que forneçam uma “frente”competitiva na empresa.

Devem existir as condições básicas para a evolução e criação de conhecimento tácito.

Nesse sentido, Nonaka e al., desenvolveram o modelo espiral de conhecimento:

O novo conhecimento começa sempre com o conhecimento individual, por exemplo, um brilhante investigador tem uma introspecção que leva a uma nova patente, ou um outro colaborador desenha baseado em anos de experiência uma possibilidade de inovação.

Existe um conhecimento pessoal e individual que é transformado em conhecimento da organização, e que se expande através dela para se tornar valioso para a empresa, enquanto um todo.

De uma forma contínua e a qualquer nível deve-se, tornar o conhecimento pessoal disponível para todos e considerar isto como a actividade principal de criação de conhecimento e de inovação na organização.

Quatro modos de conversão de conhecimento

  • Socialização: Troca de conhecimento tácito entre os membros comuns para a criação de modelos mentais e desenvolvimento de competências. As transferências de conhecimento tácito são feitas, frequentemente, por meio de experiências partilhadas. Os receptores aprendem pela observação e imitação do comportamento do emissor.
  • Externalização: Processo de articulação entre conhecimento tácito e transformação em modelos, conceitos, analogias, histórias e metáforas que podem ser comunicadas através da verbalização. É considerada uma fase chave para a criação de novos conhecimentos e é induzida pelo diálogo, reflexão colectiva, e através da escrita.
  • Combinação: É o processo de combinar ou reconfigurar conjuntos de conhecimento explícito existente, de forma a gerar novo conhecimento explícito. É mais comum na educação formal. Nas organizações, é obtido através da troca de conhecimento explícito entre os membros, por exemplo, através reuniões formais.
  • Internalização : É o processo de compreensão e absorção de conhecimento explícito no conhecimento tácito novo do indivíduo, através da experimentação de diversas maneiras, vida real, simulação de situações limite ou simulação através do uso do software.

O conhecimento tácito é ganho através da inovação e produção de uma empresa e, o patamar em que o conhecimento tácito é ganho e utilizado nos processos de inovação e produção é não só uma estratégia importante como um assunto de política interna.

Sabemos que o conhecimento tácito é uma fonte de competitividade para as empresas. A criatividade necessária à inovação, surge, não só da capacidade de especialização, mas também dos invisíveis reservatórios de experiência que têm de ser revitalizados antes de serem usados em inovação.

- Dentro da organização, ao decidir quais as potencialidades de conhecimento tácito, os membros da organização transportam-se a si próprios e às melhorias que podem ser feitas, para construir uma aprendizagem acumulada dos indivíduos e consequentemente desenvolvem as competências de conhecimento tácito dentro da organização.

Mas o conhecimento tácito pode também ser ganho fora da organização.

- Isso pode ser feito fora da organização, ao tentar ganhar conhecimento tácito e competências de outras empresas através de:

- Recrutamento dos indivíduos certos face aos requisitos académicos ou experiência.

- Aquisição de partes ou o a totalidade de novas companhias.

- Contratação dos consultores apropriados.

- Construção de redes com outras empresas.

O conhecimento tácito é ganho e vitalizado através de todas as funções e patamares das operações de uma empresa.

Capacidade de absorção de conhecimento

25 de Abril de 2010

Culturas, práticas e conhecimento

Há um conhecimento inter-organizacional que hoje flui e que as empresas não materializam automaticamente. È necessário desenvolver competências para o uso ou exploração das fontes externas à empresa.

A isto chama-se capacidade de absorção, isto é, a capacidade de empresas inovadoras assimilarem e replicarem o novo conhecimento proveniente de fontes externas.

Quando a dinâmica de uma empresa é baseada na rotina torna-se difícil absorver o novo conhecimento e as novas tecnologias, que de resto andam sempre juntos. A capacidade de absorção e a dimensão da informação vinda do exterior também andam sempre juntas.

A efectividade da absorção de conhecimento reside na capacidade dos indivíduos de gerar, reunir, organizar e aplicar o novo conhecimento. Estas competências resultam da capacidade de uma pessoa de desenvolver relações e traduzir as ideais através das fronteiras.

Esta absorção de conhecimento através de culturas nacionais e étnicas é um aspecto importante da gestão de inovação, e do sucesso, à medida que o crescimento internacional se faz sentir nas empresas.

Que competências devem os colaboradores de uma empresa possuir para uma absorção de conhecimento cultural cruzada?

Vejamos algumas das mais significativas:

Valorizar as diferentes culturas – É necessário compreender a complexidade das normas culturais e de como elas podem contribuir para um novo conhecimento.

Construir relacionamentos dentro da cultura hospedeira – A absorção de sucesso requer a criação da possibilidade de criar novo conhecimento. O novo conhecimento chega geralmente por um contacto e então é necessário criar novas experiências, pelo que é necessário “dar a cara”.

Ouvir e observar – Isto significa que é preciso uma observação cuidadosa da cultura hospedeira e das práticas bem como do que as suporta. Tudo isto requer paciência.

Lidar com ambiguidade – É necessário estar confortável com a ambiguidade.

Traduzir ideias complexas – Para a absorção do conhecimento é fundamental dominar a linguagem local e o seu significado. O bom resultado de absorção reside nas perguntas contudo é preciso ir fundo na linguagem do hospedeiro.

Saber agir – A forma como se age numa crise determina o sucesso de absorção do conhecimento.

Gerir os outros – Esta competência traduz a capacidade de gerir interna e externamente os conflitos das organizações e manter os relacionamentos saudáveis entre os colaboradores de ambas as partes.

A absorção do conhecimento traz ainda outras implicações:

È necessário incutir valores como as determinantes do comportamento.

É necessário disponibilizar formação e treino bem como “educar na etiqueta”.

È necessário planeamento para efectivar a absorção de conhecimento. As redes de comunicação trazem consigo um passo crítico no planeamento da construção de competências e nos esforços de absorção de conhecimento.

Absorva e comente!


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