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Creativity in the management of open innovation-SMES

20 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

- Access to knowledge, resources, markets and technologies.

- Development of a product and/or service

- Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.

 

 

 

A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

- Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

- Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

- Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

- Educar e sensibilizar as PME

- Identificar as necessidades das PME

- Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

- Identificar parceiros & oportunidade

- Preparar as PME para colaboração

- Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

- Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.

Delivering “experiences” in Open Innovation

25 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

- What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.

 

Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

- O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.

The open innovation and knowledge transfer

22 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Communication and trust

Open Innovation brings measurable results for those who embraced it with lower costs than traditional methods.

Open Innovation is” the use of inputs and outputs for purposes of knowledge to accelerate internal innovation, and expand markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that companies can and should use external ideas, as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”- Henry Chesbrough

Open Innovation is hard! Ask different skills and ability to face new challenges.

Open Innovation requires discipline, and try to draw the right choices, to engage in new skills and tools, as well as process all of this without losing the desired pace .  

Open Innovation brings speed in placing products or services on the market.

Open Innovation can reduce risk when making decisions, it presents more and better alternatives.

Open Innovation promotes interdisciplinary actions and this increases the brand value.

Open Innovation enables collaboration with universities, reducing the cracks between them and the organizations.

Take the example of Deutsche Telekom:

“Consistent application of the logic of open innovation leads to the inclusion of the client. Open Innovation helps open the borders of the company, promoting cooperation and integration know-how of foreign brokers to meet the most demanding requirements of the innovation ecosystem. In addition to subsidiaries, suppliers, competitors, consultants, and private and public research institutions, first, the client plays a decisive role (Eurostat 2007).

Customers are equal partners in development processes of Deutsche Telekom as part of a coherent approach to open innovation. The four methods of integrating the customer – Lead user method, a contest of ideas, virtual communities, and “toolkits for innovation”- are based on theoretical principles and are exemplary in integrating the user’s approach to open innovation.”

Open innovation provides an overview of how companies can benefit from external sources of knowledge.

But open innovation also brings other challenges such as finding partners for innovation as they are clearly listed by Stefan Lindegaard on ” Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

As a process of knowledge transfer everything depends on the absorption capacity. The difference in ability explains many times, because an organization has more success than others.

The absorption capacity, and openness to the outside (Open Innovation) are closely related, and that connection is often characterized by fears of leakage of information or other type of insecurity.

We know that similar situations happen at any time and anywhere, so it is important to discipline when an organization embraces open innovation.

Andrea Meyer in his blog Working Knowledge  writes “Stefan Lindegaard, author of the The Open Innovation Revolution , and Greg Fox, Senior Director & CMO – Strategic Alliances at Cisco, held an invitation-only Think Tank group at the Summit to identify and discuss the key qualities of leaders of open innovation.  The group ranked communications in the top three characteristics (vision and adaptability were also key).  The Think Tank group emphasized the importance of leaders using a deliberate communications strategy with holistic internal and external communication.  Good open innovation leaders have the confidence to share what they know but also maintain proper disclosure limits with open innovation partners.”

Good leaders should read:

 

A inovação aberta e a transferência de conhecimento

Comunicação e confiança

A Inovação Aberta, traz resultados mensuráveis para quem a abraça com custos mais baixos do que os métodos tradicionais.

“Inovação aberta “ é “a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

A Inovação Aberta, é dura! Pede competências diferentes e habilidade para enfrentar novos desafios.

A Inovação aberta, requer disciplina, para desenhar e experimentar as opções certas, para se envolver em novas competências e, ferramentas, bem como, processar tudo isso, não perdendo o ritmo desejado.  

A Inovação Aberta, traz velocidade na colocação de produtos ou serviços no mercado.

A Inovação Aberta, pode reduzir riscos, ao tomar decisões, pois apresenta mais e melhores alternativas.

A Inovação aberta, promove a interdisciplinaridade e isso aumenta o valor da marca.

A Inovação Aberta, permite uma colaboração com as universidades, reduzindo as fissuras existentes entre estas e as organizações.

Vejamos o exemplo da Deutsche Telekom:

“A aplicação consistente da lógica de inovação aberta conduz à inclusão do cliente. Inovação aberta ajuda a abrir as fronteiras da empresa, promovendo a cooperação e integração de know-how externo de correctores para cumprir os requisitos mais exigentes do ecossistema de inovação. Além de filiais, fornecedores, concorrentes, consultores, bem como privadas e instituições públicas de pesquisa, em primeiro lugar, o cliente desempenha um papel decisivo (Eurostat 2007).

Os clientes são parceiros iguais nos processos de desenvolvimento da Deutsche Telekom, como parte de uma abordagem coerente da inovação aberta. Os quatro métodos de integração do cliente – método de usuário chumbo, concurso de ideias, comunidades virtuais, e “kits de ferramentas para a inovação” – são baseadas em princípios teóricos e são exemplares para a integração do usuário na abordagem de inovação aberta.”

A abertura na inovação fornece uma visão geral de como as empresas podem beneficiar a partir de fontes externas de conhecimento.

Mas a inovação aberta também traz outro tipo de desafios como o encontrar parceiros de inovação como claramente são referidos por Stefan Lindegaard em “ Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

Como num processo de transferência de conhecimento tudo depende da capacidade de absorção. A diferença de capacidade explica muitas vezes, porque uma organização tem mais sucesso, do que outra.

A capacidade de absorção, e a abertura ao exterior (inovação aberta) estão intimamente ligadas e, essa ligação é caracterizada frequentemente por receios de fuga de informação ou de outro tipo de insegurança.

Nós sabemos que situações análogas acontecem em qualquer momento e em qualquer lugar, por isso é importante a disciplina quando se uma organização abraça a inovação aberta.

Andrea Meyer no seu blog Working Knowledge  “Stefan Lindegaard, autor do A Revolução Open Innovation eE Fox Greg, Director Sénior e CMO – Alianças Estratégicas em Cisco, acolheram um grupo Think Tank , só por convite, na Cimeira para identificar e discutir as principais qualidades dos líderes de inovação aberta . O grupo classificou as comunicações no topo três características (visão e capacidade de adaptação também foram chave). O grupo Think Tank ressaltou a importância de os líderes usarem uma estratégia deliberada de comunicação holística interna e externa.

Bons líderes de inovação aberta têm a confiança de partilhar o que sabem, mas também manter os limites de divulgação adequada com os parceiros de inovação aberta.”

Bons líderes devem ler:

The Open Innovation in the European Union (EU) environment

16 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Contagious or by the law!

In November 2009 an EU Manifesto targeted focus on funding and the competences and could read:

“The ambassadors believe that a comprehensive innovation policy , along with increased investment in science, technology and design, will help make Europe more competitive . “

At that time Jean -Philippe Courtois, President Microsoft International, said that the future of Europe depends on the imagination of its people and urged political and business leaders to create a environment that encourages creative thinking.

He said that the technology has the potential to radically transform society and create new jobs, but investment in skills is essential.

“The acquisition of IT skills, for example, is as fundamental as reading and writing, “said Courtois, who spoke on behalf of the 27 ambassadors.”

For its part Edward de Bono, one of the ambassadors said creative people can help deliver “new ideas” to help find innovative solutions to society’s problems, but went further to say – “Economists are able to describe the problems but are less effective when it comes to solving them”.

In July 2010 GE launched a challenge of $ 200 million to researchers and entrepreneurs from around the world.

It was a clear initiative of Open Innovation!

To Richard Hudson this challenge is just one style among many that arise or may arise, but the open innovation, since christened the Henry Chesbrough, has undergone great development.

Everyone is being affected by this change from SMEs to Government organizations, but it seems that Europe has not changed enough.

R. Hudson says it takes:

- Focus on Excellence. If Europe wants to compete has to have the best research and ideas available.

- Focus on clusters. We need to focus resources on areas of high technology in order to attract bright students to its universities and companies for their rich business parks .

- Free SMEs. Small businesses are a major driver of ideas to the markets. We must encourage them financially.

- Buy smart. We need to provide the public services with the ability to purchase innovative products and services.

- Regulate smart. The setting is a sign of obligation and can lead to innovation.

Since 2009 it became clear that:

- It is essential to invest in new skills (people) and not only in technology (tools).

- The environmental concern is no longer exclusively green to be too gray and white in reference to creative thinking.

- “The new thinking” can be provided (with help), as is the case presented by Hudson, in terms of policies and regulations.

- The interdisciplinary team (economists, engineers, psychologists, designers, etc.) have guaranteed future. Everyone can create, conceptualize and implement ideas.

These views are particularly sensitive and therefore require discussion!

Does Open Innovation should come by law? Or like a disease – Contagious?

Sources: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

A Inovação Aberta e o Manifesto da EU 

Contagioso ou por decreto?

Em Novembro de 2009 um Manifesto da UE direccionava o foco no financiamento e nas competências e podia ler-se:

“Os embaixadores acreditam que uma ampla política de inovação, juntamente com o aumento do investimento em ciência, tecnologia e design, vai ajudar a tornar a Europa mais competitiva.”

Nessa altura Jean-Philippe Courtois, Presidente da Microsoft Internacional, dizia que o futuro da Europa depende da imaginação do seu povo e pediu aos líderes políticos e empresariais para criar um ambiente que encoraja o pensamento criativo.

Disse ainda que a tecnologia tem o potencial para transformar radicalmente a sociedade e criar novos empregos, mas o investimento nas competências é essencial.

“A aquisição de competências em TI, por exemplo, é tão fundamental como a leitura e a escrita”, disse Courtois, que falou em nome dos 27 embaixadores.”

Por seu lado Edward de Bono, outro dos embaixadores disse que as pessoas criativas podem ajudar a proporcionar “novas ideias” para ajudar a encontrar soluções inovadoras para os problemas da sociedade, mas foi mais longe ao dizer – “Os economistas são capazes de descrever os problemas, mas mostram-se menos eficazes quando se trata de resolvê-los.”

 Em Julho de 2010 a GE lançou um desafio no valor de $200 milhões aos investigadores e empresários de todo o mundo.

Uma clara iniciativa de Inovação aberta!

Para Richard Hudson este desafio é apenas um estilo entre muitos que surgem ou poderão surgir, mas a inovação aberta, desde que Henry Chesbrough a baptizou, tem sofrido uma grande evolução.

Toda a gente está a ser afectada por esta mudança desde as PME até às organizações governamentais, mas parece que a Europa ainda não mudou o suficiente.

R. Hudson diz que é preciso:

- Foco na Excelência. Se a Europa quer competir tem que ter a melhor investigação e ideias disponíveis.

- Foco nos clusters. É preciso focar recursos em zonas de alta tecnologia para que possam atrair estudantes brilhantes para as suas universidades e as companhias ricas para os seus parques de empresas.

- PMEs livres. As pequenas empresas são um dos principais condutores de ideias até aos mercados. É preciso incentivá-las financeiramente.

- Comprar inteligência. Fornecer os serviços públicos com capacidade de aquisição de produtos e serviços inovadores.

- Regular de forma inteligente. A regulação é um sinal de obrigação e pode conduzir à inovação.

Desde 2009 que ficou claro que:

- É essencial o investimento em novas competências (pessoas) e não só em tecnologia (ferramentas).

- A preocupação ambiental deixou de ser exclusivamente verde para ser também cinzenta e branca na referência ao pensamento criativo.

- “O novo pensamento” pode ser fornecido (com ajuda), como é o caso apresentado por Hudson, em termos de políticas e regulamentações.

- As equipas interdisciplinares (economistas, engenheiros, psicólogos, designers, etc.) têm futuro garantido. Todos podem gerar, conceptualizar e implementar ideias.

Estas opiniões são particularmente sensíveis e portanto carecem de discussão!

Será que a Inovação aberta deve vir por decreto?

Fontes: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

Open Innovation – The relationship between competence and motivation

9 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Motivations and skills on Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. ” – Henry Chesbrough

When we talk about Open Innovation we talk about outside innovators that often are busy focusing on their own economic interests, which often results in fierce competition and little cooperation among them.

Companies that wish use external ideas , apart from knowing what kind of innovation is at stake and what the business model to follow, naturally have a concern whether, who provides these ideas is the possessor of certain skills.

Of course, one of those powers is the technical training, like that which is normally required for R & D. This is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to the academic perspective.

The motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together.

Companies also need to consider why the external innovators are attracted to participate in the innovation process.

Some research has shown that the motivations of individuals who engage in open innovation can be surprisingly diverse, but nevertheless summed up in two categories: extrinsic and intrinsic. While competitive markets tend to favor extrinsic, collaborative communities are geared more towards the second.

Although it is not clear that intrinsic motivation facilitates the development of skills it seems to be clear that the environment where both develop benefits the motivation and the level of competence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome irregular work and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro -activity, I.e. the ability to translate intentions to behaviors focused on the objectives. This is also a key competence .

The elements must be persistent and combine that attitude with the predisposition to ask many questions, not only for clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership, which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should look for integrative processes and it should exist, in all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation!

Technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structures of their ” soft skills “such as skills for communication , conflict resolution , training, motivational skills , critical control , etc. .

The technical skills are good to understand the environment where the team will be working, but not essential for a team leader .

 

 

Inovação aberta- Relação entre competência e motivação

Motivações e competências .

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

Quando falamos de Inovação aberta falamos dos inovadores externos que quase sempre estão ocupados com a focalização nos seus próprios interesses económicos, o que muitas vezes resulta numa concorrência feroz e pouca cooperação, entre eles.

As empresas que pretendem usar ideias externas, para além de saberem que tipo de inovação está em jogo e qual o modelo de negócio a seguir, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

As empresas também precisam considerar porque é que os inovadores externos se sentem atraídos a participar no processo de inovação.

Algumas pesquisas já mostraram que, as motivações de indivíduos, que apostem na inovação aberta, podem ser surpreendentemente diversificadas, mas apesar de tudo resumidas em duas categorias: extrínsecas e intrínsecas. Enquanto os mercados competitivos tendem a favorecer as extrínsecas as comunidades colaborativas são mais orientados para o último.

Embora não seja claro que a motivação intrínseca favorece o desenvolvimento de competências é claro que o ambiente onde elas se desenvolvem favorece quer a motivação quer o nível de competência.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções em comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação!

As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

Thinking about the future of Open Innovation

19 de Março de 2010

(ver versão em Português no fim desta) 

 

Why we must talk again about Open Innovation and networking?

-      Because “You must be able to work across business and with many types of innovation to turn ideas into profitable products, services or business methods” – Stefan Lindegaard

 

In the past…

The Era of Open Innovation

By Henry W. Chesbrough

“In the past, internal R&D was a valuable strategic asset, even a formidable barrier to entry by competitors in many markets. Only large corporations like DuPont, IBM and AT&T could compete by doing the most R&D in their respective industries (and subsequently reaping most of the profits as well). Rivals who sought to unseat those powerhouses had to ante up considerable resources to create their own labs, if they were to have any chance of succeeding. These days, however, the leading industrial enterprises of the past have been encountering remarkably strong competition from many upstarts. Surprisingly, these newcomers conduct little or no basic research on their own, but instead get new ideas to market through a different process.”

 

Only two days ago you could read:

 

CFP: European Journal of Innovation Management

EJIM Special Issue on Open Innovation – March 17, 2010

According to Henry Chesbrough “Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation”. Several heterogeneous phenomena are compatible with such a broad definition and have all been labelled Open Innovation: Intellectual Property markets with or without the presence of intermediaries, crowdsourcing and lead user innovation, academic and company spin-offs, and collaborative research projects. The external sourcing and the external commercialization of innovation are very different practices as well.

To what extent these phenomena can be studied as one?

 

Meanwhile some observations were made:

 

Open information / Intellectual property / Information trading – Eric von Hippel

“Informal” know-how trading is the extensive exchange of proprietary know-how by informal networks of process engineers in rival (and non-rival) firms. I have observed such know-how trading networks to be very active in the US steel minimill industry and elsewhere, and they appear to represent a novel form of cooperative R&D.
When one examines informal know-how trading in the framework of a “Prisoner’s Dilemma”, real-world conditions can be specified where this behavior both does and does not make economic sense from the point of view of participating firms. Data available to date on the presence and absence of such trading seem to be roughly in accordance with the predictions of this simple model.
Although presently documented only as a firm-level phenomenon involving the trading of proprietary technical knowhow, informal know-how trading seems relevant to (and may currently exist in) many other types of situation. Indeed, it may be applicable to any situation in which individuals or organizations are involved in a competition where possession of proprietary know-how represents a form of competitive advantage.”

 

And…

 

Innovation communities: the role of networks of promotors in Open Innovation – InterScience

Research on Open Innovation has increasingly emphasized the role of communities in creating, shaping and disseminating innovations. However, the comparability of many studies has been hampered by the lack of a precise definition of the community construct, and the research on Open Innovation has to date not been well connected to insights from research on the role of transformational leaders and the networking of champions and promoters across organizational boundaries. For this reason, this paper introduces a new construct of ‘innovation communities’ based on promoter theory, which it defines as ‘networks of promoters’. It proposes a comprehensive concept of the quality of interaction in innovation communities, and presents findings of three case studies, which explore the role of promoters and networks of promoters in Open Innovation. The case studies reveal that such transformational leaders as promoters, and especially their close and informal co-operation across functional and organizational boundaries, play a key role in Open Innovation.

 

This and a lot of other subjects drive us to the future!

 

Innovating in a downturn – Open innovation management the future for pharma? – Thepharmaletter

“Most companies agree that OI is key, but relatively few have so far adopted a structured or company-wide approach to it. Several felt that it can be difficult to gain buy-in and resources for OI projects. Those involved in OI can feel marginalized, under pressure to show results or even anonymous company-wide, said PA.

The view among those PA spoke to is that successful OI requires leadership, both from the top of the business and all the way through the heads of function. With relevant, respected members of the company seen to be championing it, the process is much easier. Leadership was also seen as critical to building the essential outward-looking culture – an engaged, enthusiastic chief executive or head of function can do much to engender a similar attitude in employees, and get OI accepted.”

What kind of interrogations on the next step?

 

- Versão em Português-

 

No passado,

A Era do Inovação aberta

No passado, o R & D interno era um activo estratégico valioso, mesmo uma formidável barreira à entrada de concorrentes em vários mercados. Apenas as grandes corporações como DuPont, IBM e AT & T poderiam competir, fazendo mais de P & D em suas respectivas indústrias (e, posteriormente, colher a maior parte dos lucros também). Os rivais que tentaram derrubar as potências tiveram que investir recursos consideráveis para criar os seus próprios laboratórios, se queriam ter alguma hipótese de sucesso. Nos nossos dias, porém, as empresas industriais do passado foram encontrando notavelmente forte concorrência de muitos iniciantes. Surpreendentemente, estes recém-chegados, traziam pouca ou nenhuma de pesquisa básica consigo, mas em vez disso procuraram obter novas ideias para o mercado através de um processo diferente.

Há dois dias apenas,

European Journal of Innovation Management

EJIM Edição Especial sobre Open Innovation

Quarta-feira março 17, 2010

Segundo Henry Chesbrough “A inovação Aberta é o uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo da inovação”. Vários fenómenos heterogéneos são compatíveis com uma definição tão ampla e foram todos rotulados de Inovação Aberta: os mercados de propriedade intelectual, com ou sem a presença de intermediários, crowdsourcing e inovação centrada no usuário chumbo, académicos e empresas, e projectos de pesquisa colaborativa. O aprovisionamento externo e, a comercialização externa de inovação são práticas muito diferentes também.

Até que ponto estes fenómenos podem ser estudados como um?

Entretanto foram feitas algumas observações:

Abra a informação / Propriedade Intelectual / troca de informação

“O know-how comercial informal é a ampla troca de know-how proprietário de redes informais de engenheiros de processos rivais de (e não rivais) empresas. Tenho observado esse know-how de redes de comércio a ser muito activos na indústria de aço minimill E.U. e em outros lugares, e eles parecem representar uma nova forma de cooperação em I & D.
Quando se examina informal know-how comercial no âmbito de um “dilema do prisioneiro”, condições do mundo real pode ser especificado em que esse comportamento, tanto faz e não faz sentido económico a partir do ponto de vista das empresas participantes. Os dados disponíveis até à data sobre a presença ea ausência de negociação, como parecem ser mais ou menos de acordo com as previsões do modelo simples.
Embora actualmente documentados apenas como uma empresa-nível fenômeno envolvendo a negociação do know-how técnico proprietária informal e know-how comercial parecem relevante (e actualmente podem existir em) muitos outros tipos de situação. Na verdade, pode ser aplicável a qualquer situação em que indivíduos ou organizações estão envolvidas em uma competição onde a posse de propriedade know-how “representa uma forma de vantagem competitiva.

E…

Comunidades de inovação: o papel das redes de promotores no Open Innovation

Pesquisa sobre Inovação Aberta tem vindo a sublinhar o papel das comunidades na criação, elaboração e difusão de inovações. No entanto, a comparabilidade dos muitos estudos tem sido dificultado pela falta de uma definição precisa de construir a comunidade, e as pesquisas sobre inovação aberta até à data não foi bem ligado a descobertas da investigação sobre o papel dos líderes transformacionais e a ligação em rede dos campeões e factores para além das fronteiras organizacionais. Por esta razão, este artigo introduz um novo conceito de ‘comunidades de inovação “, com base na teoria do promotor, que define como” redes de promotores “. Ele propõe um conceito abrangente da qualidade da interacção em comunidades de inovação e apresenta resultados de três estudos de caso, que exploram o papel dos promotores e dos promotores em redes de inovação aberta. Os estudos de caso revelam que tais líderes transformacionais como promotores e, especialmente, seus próximos e cooperação informal através das fronteiras funcionais e organizacionais, desempenham um papel fundamental na inovação aberta.

Isto e muitos outros assuntos conduzem-nos ao futuro!

 

Inovando em uma recessão – gestão da inovação aberta no futuro para a indústria farmacêutica?

A maioria das empresas declara que a Oi é a chave, mas relativamente poucos, até agora adoptaram de forma estruturada ou fizeram uma abordagem corporativa ao mesmo. Alguns consideraram que pode ser difícil ganhar o “buy-in” e de recursos para projectos de OI. Os envolvidos na OI pode sentir-se marginalizados, sob pressão para mostrar resultados ou mesmo sociedade anónima de largura, disse PA.

A opinião entre os PA é que a OI bem sucedida exige liderança, tanto a partir do topo da empresa e em todo o caminho através dos chefes de função. Com relevantes, membros respeitados da sociedade a defender que, o processo é muito mais fácil. Cultura de liderança também era visto como crucial para construir o essencial para o exterior – um compromisso entre executivo chefe ou chefe entusiasta da função pode fazer muito para gerar uma atitude semelhante em funcionários, e obter OI aceite.

Que tipo de interrogações vai fazer no próximo passo?

Inovação Aberta – Competição

25 de Fevereiro de 2010

De volta à competição!

O foco da nossa atenção tem-se dirigido para a comparação entre os produtores e para as grandes campanhas que são capazes de promover. Está na altura de focar situações mais pequenas e mais interessadas. Afinal as grandes coisas são combinações de pequenas.

De uma forma empírica, não é descabido pensar os utilizadores ou consumidores são os verdadeiros motores do desenvolvimento da maior parte de os produtos e serviços disponíveis.

Esta constatação leva-nos a novas questões e conduz-nos por caminhos diversos como a nova economia, a gestão do conhecimento e da tecnologia ou o comportamento organizacional. Isto significa que o utilizador vai requerer novas formas de tratamento, novos resultados de percepção e novas dinâmicas organizacionais.

A atitude total da organização tem de se adaptar ao novo ambiente.

A competição está de volta, mas as regras do jogo são outras.

“Descrição do Concurso: O concurso vai girar em torno do tema,
tendências de consumo na Internet. As equipas de alunos serão convidados a explorar tendências emergentes de consumo na Internet, num estado pré-mercado, impulsionado pela tecnologia,
factores socioeconómicos e preferências dos consumidores. Espera-se que os vencedores do concurso tenham a oportunidade de identificar projectos que possam servir como pedra angular ou projectos de pesquisa patrocinados pelos grupos externo durante o Outono e Primavera no próximo ano lectivo.

Este Concurso de Inovação Aberta é um projecto interdisciplinar patrocinado internamente por CMU do Projeto Olympus (SCS), o Centro de Don Jones para Empreendedorismo (Tepper), e o Instituto de Inovação Social e Mestrado de Sistemas de Informação (ISI e MISM, Heinz College). – Tue, 2/23/10, masters@ANDREW.CMU.EDU <masters@ANDREW.CMU.EDU>

Este panorama é, um bom exemplo do caminho que se está a traçar, a aproximação e centralização no consumidor. Mas a questão mais importante é a competição em si. Ela é realizada com futuros participantes da vida activa de negócios (para a maioria, pequenos negócios) e é vivida de forma interdisciplinar.

Kwanghui Lopes, Henry Chesbrough, e Yi Ruan, realizaram um estudo em que afirmam “que os períodos de aumento da concorrência correspondem a um maior número de patentes em classes de patentes em que as empresas competem frontalmente.

Nos períodos de cooperação há um aumento de patentes em áreas complementares a montante e a jusante.”

Eu diria que essa complementaridade é realizada, na maior parte dos casos, por pequenas e médias empresas, e que para o conseguirem fazer têm de recorrer ao conhecimento exterior, como é o caso relatado acima, na competição Inovação Aberta.

Há diversos campeonatos e diferentes escalões na competição para a inovação aberta.

Em equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados. Isto significa que existem conjuntos diferentes com diferentes estruturas e comportamentos organizacionais.

Se por um lado a diversidade traz a possibilidade de um produto ou serviço mais rico e um conhecimento mais amplo e refinado, por outro lado existem barreiras que têm de ser ultrapassadas. Há que ter consciência dos problemas.

O foco agora centra-se nos Recursos Humanos e nas estruturas organizacionais. Como vou integrar o conhecimento externo e como vou transferir o conhecimento interno, é a pergunta que o gestor terá de fazer. Esta preocupação dirige-se mais às médias empresas do que às pequenas, que possivelmente emergem de empreendedores individuais.

Os desafios mais importantes são portanto de natureza organizacional e cultural, como consequência de do aumento de contactos externos.

E finalmente uma notícia do último campeonato:

“Inovação aberta, vencedores: Em Setembro de 2009 Netflix concede um prémio de US $ 1 milhão a uma equipa de pessoas que inventaram um algoritmo que proporciona uma melhoria de 10%, ao predizer o que, os clientes de filmes, querem ver. Isto termina uma competição de inovação aberta, que levou três anos, com 40.000 equipes de 186 países, para quebrar a barreira crítica 10%.”

Amanhã há mais campeonato! Conte-me como ficou o seu jogo!

Inovação aberta- De volta às competências!

9 de Fevereiro de 2010

As competências que giram à volta da Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico. As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc. Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo.
As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

O que acha?

Open Innovation vs Design Thinking

3 de Fevereiro de 2010

Design, como modelo de negócio, é um processo de inovação!

É também, uma forma de encontrar o problema, de o estruturar e de o resolver.

Ao falarmos de pensar design, estamos a falar de aprender ao fazer, onde o falhar cedo é bom e onde no início do processo não há julgamentos. Centrado nas pessoas, pensar design, trabalha com a ambiguidade e olha para os utilizadores externos.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

Isto é importante, porque um sistema deve ser tratado como tal, procurando as propriedades emergentes, que podem não ser estáticas e portanto, possuírem a capacidade de mudar e aprender com a experiência.

Um sistema de saúde é, um exemplo claro de complexidade, onde a capacidade de mudança é notório, nomeadamente quando assistimos a situações catastróficas. É também notória a capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações, por isso são tratados como sistemas complexos e adaptativos, que incorporam uma dinâmica interdisciplinar.

As equipas interdisciplinares na área da saúde, têm produzido bons exemplos não só do processo, pensar design, como também da co-criação de soluções.

“Inovação aberta “, isto é, “ a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

Na forma de conceito e memo no fazer, há pontos comuns entre o processo de pensar design e inovação aberta. Há uma cultura de partilha que se rentabiliza ao máximo com equipas interdisciplinares.

“Sessenta e três por cento dos executivos, no nosso exame reconheceram que a inovação aberta é uma alternativa económica para o desenvolvimento tradicional. Cerca de metade também concordaram que a inovação aberta pode combater a escassez de ideias em casa.” Accenture

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia na Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”

Como diz Roger Martin, apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria.

“Os melhores produtos do mundo, não podem ter sucesso, se os clientes estão confusos com eles. Conceber produtos que são mais simples de entender e usar, faz parte da resposta.” – Accenture


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