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Wisdom on people born between 1946 and 1966

22 de Agosto de 2010

Wisdom on people born between 1946 and 1966

(Texto em Português aqui!)

Born in …

What will happen in our organizations, to retain the accumulated wisdom of the Baby Boomers, born between 1946 and 1966, when they start to go into retirement?

It would be easy to read quickly all those years of experience, skills and knowledge capable of being understood by the younger generations, if they had been written in a simple and affordable way.

Even under these conditions, we would still have to wait for the outcome of struggles for succession in the kingdom of wisdom.

Something needs to be done to facilitate the transfer of experience and knowledge of a “wise” for a substitute less experienced.

Besides the short time available for this task to sit with the keeper of wisdom, adds to the complexity of the absorption, thanks to the ingenious way in which wisdom was built. The wise cannot explain how they came to wisdom.

However the need to transfer persists and or we continue the millennial process of transfer, mouth to mouth, or we find a continuous and systematic process for doing so.

What we found today, in speaking of change, is more about the wisdom that employees have and use and less about knowledge.

How a company does retain this wisdom in their possession?

-Through storytelling and storytellers. A good story holds the listener’s attention and then delivers its retention.

To retain the wisdom you must catch it and what we seek is:

-The complete collection of the fundamental rules which the holder of the wisdom accumulated over the years.

-A list as comprehensive as possible of their work tools.

-The map of contacts and relationships as well as shapes, that wise man used as counselor.

-The plan he devised and used to surround himself with talent and excellence.

-The full narrative of his experiences more meaningful and that served as an example to develop his wisdom.

-The description of the skills used, and how he applied them to face the challenges it was facing.

A tale where each chapter does justice to the most relevant aspects of his wisdom, and where we can understand the dynamics of growth which, over the years structured knowledge in a way to apply and capable of transfer.

“No one individual or any small group can hope to provide all necessary wise to a complex project.” D. Leonard / Walter Swap

Knowledge is like a tree! Take care of it!

10 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

My tree of knowledge!

It is more than known that organizations view knowledge as one of its competitive advantages in the form of strategic resource for resolving problems.

As a farmer dealing with her fruit so companies should treat knowledge.

If you want good fruit, which with its aroma delight their customers and providing juicy content, organizations must take care of their tree of knowledge from root to crown, not forgetting a healthy body.

Many companies have initiated a series of projects for knowledge management including using computer programs capable of storing data in astronomical amount.

Like a tree, it is necessary to safeguard the structure that supports any information derived from those data.

 

If a tree is loaded with fruit and is not aided by cuttings, a small wind drops some of its branches. The information does not bring too many advantages, however, complicates the decision about the relevance and application.

If a tree has not its roots well developed on the ground where it is deployed, will fall with the force of a storm. The way the knowledge was being constructed in the organization will identify its roots and dynamics of its structure. The closer the values and mission the structure is stronger and less dependent of deviations.

A tree has a limited or unlimited growth and so should be pruned more or less in line with the objectives of the farmer. Targeted cuts in business data eliminate redundant information and propitious error.

There are times, before flowering, the farmer is forced to apply natural products to prevent infestations, such as copper sulfate or soapy.

If an organization wants to see the product of their labor blossom, you have to collect the resulting knowledge of the nature of their business and spray your employees with the tacit fluid it holds. This provides new ideas that will lead to products of high quality and usefulness.

When a tree begins to bloom is initiated the process of pollination. Should be avoided cross-pollination, not being controlled. Being controlled there may be more flavorful and aromatic fruit. At the intersection of business information or intersection of ideas, may give rise to new knowledge. It should open the borders and explore new horizons and new winds.

The farmer is happy when they notice the color of its fruits and feel rewarded for having used the correct methodology in the life cycle of their trees. We only think of distribution channels to reach the final consumer.

Companies that have built their products with the help of a good knowledge management know that each moment is vital and that each component of your system is essential for the final result.

Producing knowledge has great advantages compared to its purchase in the market.

A culture of knowledge, explicit and tacit knowledge, requires continuous care throughout the life of the company.

The farmer’s left now to do composting in the industrial waste.

Firms must recycle all the information they have in paper or deposits in banks of digital data.

Recycle  reinvent  and share!

A minha árvore de conhecimento!

É mais do que conhecido que as organizações vêem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Como um agricultor trata das suas fruteiras assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projectos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios.

Uma árvore tem um crescimento determinado ou indeterminado e assim deverá ser mais ou menos podada, de acordo com os objectivos do agricultor. Nas empresas os cortes selectivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro.

Há alturas, antes da floração, em que o agricultor se vê forçado a aplicar produtos naturais para impedir infestações, como é o caso do sulfato de cobre ou as saponárias.

Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua actividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização. Deve ser evitada a polinização cruzada, não sendo esta controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento. Há que abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correcta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Produzir conhecimento tem grandes vantagens face à sua aquisição no mercado.

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Ao agricultor resta agora fazer a compostagem com os resíduos da laboração.

Às empresas, resta reciclar toda a informação esteja ela em depósitos de papel ou em bancos de dados digitais.

Recicle, reinvente e partilhe!

A sabedoria é a melhor estratégia!

15 de Março de 2010

A tão desejada sabedoria!

 

Já falei de sabedoria e inteligência prática, ou da nossa capacidade de resolver problemas, ultrapassar obstáculos e adaptar a novos modelos e tendências.

A sabedoria, perde-se na falta de memória ou na teimosia de cometer os mesmos erros e assumir os riscos desnecessários. Assistimos a ciclos de euforia e desânimo com uma serenidade que não tem a ver com sabedoria, antes representa uma certa falta de consciência.

Os reinados de euforia correspondem literalmente a estratégias cedidas por analistas que focam dados apenas de sucesso. A sabedoria contempla evolução e contextos para tomar decisões em relação ao futuro. A sabedoria não é unicamente um julgamento sensato do passado, ela indica o “bom” caminho a percorrer no futuro.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação. As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

A sabedoria não é um dom, nem se confina a um conjunto de iluminados. A sabedoria é saber distribuir o poder energético gerado pelas emoções, de modo a amplificar alegrias e satisfações.

A sabedoria não é um conjunto de tácticas bem pensadas, na utilização de uma estratégia oportuna para se atingir um fim. A sabedoria é ter tempo para ser sábio com despreocupação e construir algo de novo, útil e com simplicidade no uso.

A sabedoria é saber reflectir e fazer perdurar os pontos altos do que se faz. A sabedoria não é ser capaz de fazer um pouco melhor que os outros.

A sabedoria é elegância, simplicidade e compreensão. A sabedoria não é o uso da força, para provocar sentimentos ou emoções, para delinear caminhos indutores ou para desculpar atitudes impensadas.

A sabedoria não é a preocupação com a máxima rentabilidade e com a possibilidade de vitória sobre a concorrência. A sabedoria é implicar os custos à razão de ser do equilíbrio, sem utilizar estratégias de manipulação de embalagem.

A sabedoria é não procurar exemplos à nossa volta, mas dar o exemplo.

A sabedoria é ser capaz de manter uma atitude respeitada pelo respeito que se tem pelos outros, procurando não ser dono da verdade ao aprender a qualquer hora e em qualquer momento. A sabedoria não é o recolhimento na cátedra da investigação, sem partilha do conhecimento e sem abertura à mudança.

A sabedoria é saber ser, sem nunca esquecer que os outros também são!

(Fonte inspiração: Umair Haque)

Sabia? Ou não concorda?

Comportamento Organizacional e Inovação Aberta

2 de Março de 2010

 

Liderança e mudança na estrutura!

 

Hoje é claro, para a maioria das empresas, que não se podem dar ao luxo de apenas contarem e confiarem nas suas próprias iniciativas internas de inovação.

E para poderem obviar às limitações internas ela precisam de comprar, partilhar ou licenciar produtos e serviços externos às organizações.

A inovação aberta pode desempenhar um papel importante na solução. Ao quebrar as fronteiras tradicionais das empresas, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas possam fluir livremente, dentro e fora de uma organização. O que temos assistido até hoje é, com mais frequência, a entrada de novas ideias para a organização e pouca actividade na comercialização de ideias, de dentro para fora.

Este tipo de actividade deve-se fundamentalmente à forma como, a liderança das organizações têm sido exercida.

A liderança em inovação aberta deve-se focar em dois aspectos:

- Liderança de inovação e estrutura organizacional da inovação aberta.

- Liderança de actividades para facilitar a inovação aberta.

Nós sabemos que o medo é o maior constrangimento no desenvolvimento e sucesso de uma organização, e que para o vencer a liderança tem de ser feita com poderes de transparência e ao mesmo tempo de visibilidade. Os problemas reais têm de ser encarados e os fluxos de criatividade e de soluções tem de ser grandes.

Para que tudo isto aconteça a liderança deve adaptar, a sua estrutura e comportamento organizacional, à possibilidade de partilha de conhecimento e co-criação de ideais.

Os líderes estão a aprender a reformular as suas culturas e as suas abordagens operacionais, para facilitar o reconhecimento rápido dos desafios e ameaças, para ler as ambiguidades e dar respostas eficazes e pertinentes. 

A aplicação efectiva de uma política de Inovação aberta, implica um complexo processo de mudança organizacional, com especial atenção às pessoas, operações, políticas e cultura.

Implica também uma visão muito clara da direcção a seguir pela organização.

Assim, para uma facilitação da aplicação efectiva de uma estratégia de Inovação aberta, é necessária uma liderança conduzida por um líder visionário que é capaz de levar os membros da organização a trabalhar comprometidamente com um objectivo comum.

Uma liderança plástica, maleável capaz de se adaptar à mudança constante, e imprimir ritmo e eficácia, numa estrutura complexa e mutável.

Nas equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações, com diferentes níveis de conhecimento e diferentes culturas organizacionais, trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional “promete” a melhoria significativa na colaboração e criação de conhecimento, entre os intervenientes mas requer alguns cuidados. Por isso é necessário que todo o processo seja bem claro e entendido por todos.

A inovação aberta, tem na sua base uma transferência de conhecimento abundante, que deve ser usado facilmente, para dar valor para a empresa que o criou.

O comportamento organizacional deve estar capacitado para as possíveis formas de realizar essas transferências de conhecimento e combater os medos carregados de experiências e práticas anteriores.

“Afinal, como e quando o conhecimento externo é necessário e usado, é, em larga medida, determinada pelo modelo de negócios das empresas, que descreve como o valor pode ser criado. a partir de inovações e, que elementos devem ser de origem interna ou externa.” – openinnovation.eu

Comente e acrescente ou corte!

As 7 razões porque eu acredito em Inovação Aberta

21 de Fevereiro de 2010

Inovação aberta faz parte do jogo

 

A Inovação Aberta, traz resultados mensuráveis para quem a abraça com custos mais baixos do que os métodos tradicionais.

“Inovação aberta “, isto é, “ a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

A Inovação Aberta, é dura! Pede competências diferentes e habilidade para enfrentar novos desafios.

A Inovação aberta, requer disciplina, para desenhar e experimentar as opções certas, para se envolver em novas competências e, ferramentas, bem como, processar tudo isso, não perdendo o ritmo desejado. 

A Inovação Aberta, traz velocidade na colocação de produtos ou serviços no mercado.

A Inovação Aberta, pode reduzir riscos, ao tomar decisões, pois apresenta mais e melhores alternativas.

A Inovação aberta, promove a interdisciplinaridade e isso aumenta o valor da marca.

A Inovação Aberta, permite uma colaboração com as universidades, reduzindo as fissuras existentes entre estas e as organizações.

Vejamos o exemplo da Deutsche Telekom:

“A aplicação consistente da lógica de inovação aberta conduz à inclusão do cliente. Inovação aberta ajuda a abrir as fronteiras da empresa, promovendo a cooperação e integração de know-how externo de correctores para cumprir os requisitos mais exigentes do ecossistema de inovação. Além de filiais, fornecedores, concorrentes, consultores, bem como privadas e instituições públicas de pesquisa, em primeiro lugar, o cliente desempenha um papel decisivo (Eurostat 2007).

Os clientes são parceiros iguais nos processos de desenvolvimento da Deutsche Telekom, como parte de uma abordagem coerente da inovação aberta. Os quatro métodos de integração do cliente – método de usuário chumbo, concurso de ideias, comunidades virtuais, e “kits de ferramentas para a inovação” – são baseadas em princípios teóricos e são exemplares para a integração do usuário na abordagem de inovação aberta.”

A abertura na inovação fornece uma visão geral de como as empresas podem beneficiar a partir de fontes externas de conhecimento.

Como num processo de transferência de conhecimento tudo depende da capacidade de absorção. A diferença de capacidade explica muitas vezes, porque uma organização tem mais sucesso, do que outra.

A capacidade de absorção, e a abertura ao exterior (inovação aberta) estão intimamente ligadas e, essa ligação é caracterizada frequentemente por receios de fuga de informação ou de outro tipo de insegurança. Nós sabemos que situações análogas acontecem em qualquer momento e em qualquer lugar, por isso é importante a disciplina quando se uma organização abraça a inovação aberta.

Não só as organizações que pretendem imprimir esta via que se confrontam com conflitos. Eles também existem entre ouros parceiros no processo colaborativo. Veja-se o conflito entre Bright Ideia e Imaginatik.

Uma boa notícia para finalizar:

Hoje (27/01/10/), 10 organizações líderes, anunciaram o lançamento do GreenXchange (GX), um mercado baseado na Web, onde as empresas podem colaborar e compartilhar a propriedade intelectual (IP), que pode levar a novos modelos de sustentabilidade empresarial e inovação.

Os 10 sócios fundadores da GX, partem de um compromisso com o poder da inovação aberta e das redes de colaboração para impulsionar a inovação sustentável através de suas tecnologias patenteadas disponíveis para a pesquisa e licenciamento. “Hoje, a Best Buy também vai comprometer-se com o licenciamento de patentes e informação sobre GX para apoiar a inovação sustentável, disse Kal Patel, vice-presidente executivo da Best Buy Emerging Business.

Don Tapscott, co-autor de “Wikinomics” e presidente da nGenera Insight, é um pensador visionário que inspirou e ajudou a GX a incubar em conjunto com a Nike, Negócios Sustentáveis e um Laboratório de Inovação. Tapscott disse: “Cada vez mais é um bom negócio para as empresas  compartilhar alguma da sua propriedade intelectual. GreenXchange é o novo Commons, e mediante a aplicação da inovação aberta e sustentabilidade, vai contribuir não só para a saúde e bem-estar do nosso planeta, mas também para o controle de custos e competitividade dos seus membros (empresas). ” Trading Markets

Ainda acha que não vale a pena? Porquê?

A trajectória da inovação

12 de Fevereiro de 2010

A inovação tem uma trajectória não linear!

Inovação costumava ser uma trajectória linear de novos conhecimentos para novos produtos. Agora, a inovação não é linear, mas sistémica. A inovação surge interacções complexas entre vários indivíduos, as organizações e o seu ambiente.

São ecossistemas onde o pensar design se pode evidenciar, mas, para surgir a evidência, estes, tem de ser centrados nas pessoas.

Muito se tem escrito sobre o ponto de encontro ou desencontro entre o pensar sistémico e o pensar design.

O pensamento sistémico é a nossa capacidade de ver as coisas como um todo (ou holística), incluindo muitos tipos diferentes de relações entre os vários elementos que compõem um sistema, mais ou menos complexo. Em pensar design, essa capacidade está presente, como refere Roger Martin, ao abordar o funil do conhecimento.

O ponto de encontro referido, deve ser o ponto de partida, para a construção do conhecimento e aprendizagem sobre o conceito de inovação. O cerne dessa construção encontra-se na partilha de novas tecnologias e tendências de pensamento.  

Isso obriga a nova visão do ambiente de trabalho. É necessário alavancar esforços para a construção de equipas interdisciplinares e com funções múltiplas, sejam elas de carácter formal ou informal. Hoje a aprendizagem, passa muito pelas redes sociais, que têm características fundamentalmente informais.

Sempre centrada nas pessoas, deve ser feita a integração das “leis que regulam” o sistema:

Cada sistema tem uma finalidade dentro de um sistema maior.

Todas as partes de um sistema devem estar presentes para que o sistema cumpra seu objectivo de forma optimizada.

As partes de um sistema, devem ser organizados de uma forma específica, para que o sistema possa realizar o seu propósito.

Feita essa integração é necessário compreender as relações e as inter-relações das coisas.

É nesta perspectiva, de sistema, que o design deve ser criado e discutido e não apenas como elemento não integrado num todo.

O pensamento design para ser desenvolvido, e não apenas ao nível das escolas, isto é, também ao nível das empresas e outro tipo de organizações, deve trabalhar o conhecimento, e fundamentalmente o conhecimento para agir.

O conhecimento para a acção, está fundamentado na concepção de uma compreensão sistémica do pensamento design.

Como realizar o projecto para este tipo de sistemas, participativos e centrados nas pessoas, ainda vai consumir muita energia. Mas há bons exemplos para seguir.  

“Ao desenvolver o seu sistema de atendimento constante, Aravind exibiu muitas características do pensamento de design. Foram usadas como um trampolim criativo duas restrições: a pobreza e o distanciamento da sua clientela e sua própria falta de acesso a soluções caras. Por exemplo, um par de lentes intra-ocular refere-se às despesas West $ 200, que limita severamente o número de pacientes, que Aravind poderia ajudar. Ao invés de tentar convencer os fornecedores a mudar a maneira como fazem as coisas, Aravind construiu a sua própria solução: uma fábrica no porão de um dos hospitais. Ele acabou descobrindo que poderia usar a tecnologia relativamente barata para produzir lentes por 4 dólares o par.” – Tim Brown – HBR

Este é um bom exemplo de solução participativa, ou não? Diga lá!

Da empatia à colaboração!

2 de Fevereiro de 2010

Todas as disciplinas…

O pensador design deve mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração.

No caso da empatia importa traduzir para atitude o conceito. O que é empatia?

Segundo Daniel Goleman a empatia pode vestir-se de três maneiras diferentes:

A primeira é, a “empatia cognitiva”. Basta saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar.

A segunda é, “empatia emocional”. Provoca um contágio emocional, dependente, em grande parte, do sistema de neurónios espelho. A empatia emocional faz estar, alguém, em sintonia com mundo interior de outra pessoa.

São estes neurónios que, dão a dimensão à inteligência social, e que é, um conjunto de competências interpessoais associadas a circuitos neurais específicos que inspiram os outros a serem eficazes.

Os neurónios espelho, permitem ao indivíduo reproduzir emoções, detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Finalmente a terceira, a empatia compassiva.Com este tipo de empatia que não só se entende, a situação de uma pessoa, como se sente com a pessoa e nos transformamos para a ajudar.

Que “empatia”, devemos usar ou não usar, como pensadores design?

O pensador design deve ter um pensamento integrativo. Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um. Criar um novo modelo! Este modelo, tem em consideração, inúmeras variáveis como, clientes, colaboradores, concorrentes, capacidades, estruturas de custos, etc. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo, em vez de dividi-lo e tratar as partes.

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, não incorporam apenas designers ou engenheiros. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, também passa pela contribuição da sociologia, psicologia ou antropologia, e neste campo ainda há muita investigação por fazer.

Como diz Michael Roller, antropólogo, “pensar design, é um pedaço grande, do que é realmente “o pensamento das ciências sociais.” Os pensadores Design falam sobre ser centrado no ser humano e em “empatia”, e as ferramentas que usam, são métodos emprestados pela antropologia e pela sociologia. Acredite em mim, até muito recentemente, eles não ensinam pesquisas de clientes em escolas de design. Na verdade, quando comecei a trabalhar neste campo, a prática do design foi notavelmente solipsista.“

A vontade de experimentar, ultrapassando essa consequência de se acreditar que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais, a que Roller se referia (solipsista), bem como o optimismo, não são competências inatas.

A aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento design e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.

Reconhecer a inovação

22 de Janeiro de 2010

Reconhecimento, recompensa, prémios e remuneração.

Não faz sentido recompensar uma ideia, sem incluir todos os que participam no processo, desde a criação à implementação do resultado.

Recompensar prende-se com reconhecimento, com vontade, com colaboração.

Como criar âncoras numa organização?

A retenção de funcionários é um desafio permanente para os profissionais de RH e, é ainda mais difícil quando o trabalho é composto de diferentes gerações, que têm opiniões muito diferentes sobre a tecnologia, valores e ética no trabalho.

Hoje, Com a incerteza no mercado, a melhor maneira, que um colaborador tem, de garantir o seu futuro, é garantir o futuro da sua organização. Mesmo as organizações que se esforçam para valorizar as diferenças e promover pontos de vista alternativos descobrem que existem muitos desafios e tem de aprender a gerir o conflito de maneira saudável. A insatisfação cria conflitos.

Premiar a criatividade e a inovação, fornecendo às pessoas as ferramentas e um ambiente inspirador e facilitador desenvolvimento, favorece a gestão de Recursos Humanos nas organizações.

As organizações líderes que conduzem a inovação através de prémios e reconhecimento, guiam-se por princípios básicos de encorajamento de comportamentos específicos.

Criam equipas de projecto.

Reconhecem sistematicamente e com consistência aqueles que contribuem com ideias, conhecimento e tempo.

Fornecem reconhecimento especial aos voluntários, agentes de mudança e inovadores modelo. Mantém os nomes associados às contribuições e contam as histórias de sucesso que se referem a inovações seja elas incrementais ou não.

Tornam a inovação auto-recompensadora, ao fazer com que os autores sejam considerados peritos pelos pares e pela gestão.

Ligam a inovação ao âmago da cultura da empresa.

Combinam as diferentes áreas dos seus recursos humanos, para desenv olverem linhas de direcção.  

Como reconhecer e recompensar?

“Quando uma organização estabelece recompensas extrínsecas para inovação deve estar atenta a:

 Atribuir mais importância ao dinheiro do que ele actualmente tem

Confundir compensação com recompensa

Sufocamento da equipa com reconhecimento individual

Ignorar os assuntos subjacentes por trás dos comportamentos

Decrescimento da recompensa com o tempo.

Para introduzir, de forma persistente, a motivação intrínseca, muitas organizações inovadoras, encorajaram, o reconhecimento dos pares, eventos postos à disposição e estabeleceram estruturas de trabalho tendentes ao cultivo de inovações relevantes.

Reconhecimento dos pares – A 3M utiliza a inclusão, como prémio, Technical Circle of Excellence, no qual os inovadores, seleccionados pelos colegas, recebem uma viagem ao retiro da companhia no Minnesota.

Eventos formais – Para inspirar inovação o World Bank utilize programas chamados, feiras do conhecimento, como oportunidades de aprendizagem. As feiras de conhecimento fornecem uma oportunidade de criar relações sociais que constroem capital social através de projectos, disciplinas, tempo e geografia.

Estrutura de trabalho – A 3M permite aos empregados despender de uma percentagem do seu trabalho em qualquer ideia que possa beneficiar a empresa.

No fundo, com estas abordagens, procura-se desenvolver uma cultura de inovação. A inovação está alinhada com a estratégia da empresa. (adaptado de Rewarding Innovation By Paige Leavitt American Productivity & quality center)

Recompensas e reconhecimento, especialmente o equilíbrio entre incentivos extrínsecos e intrínsecos, influenciam como os colaboradores abordam as suas responsabilidades.

Analogia a caminho da Inovação

17 de Janeiro de 2010

Puxar e empurrar a analogia, a caminho da Inovação

Herstatt refere a utilização de uma analogia, pelo arquitecto Michael Pearce, para criar um edifico de escritórios na África do Sul, cujo principal desafio era verões quentes e invernos frios.

Estava definido o problema. A solução encontrada para a estrutura, foi a analogia com os ninhos de térmitas.

“Mas Ford não inventou o automóvel, Edison não inventou a lâmpada, e os irmãos Wright, não inventaram o avião. A história simplista retira todas as outras pessoas, com quem eles trabalharam, tanto antes como depois, e sua contribuição fundamental para o processo de inovação.” – Hargadon

Numa equipa interdisciplinar é possível criar combinações, de peças de conhecimento, ainda não exploradas, que originam soluções inovadoras.

A analogia permite aplicar conhecimento existente a um novo contexto.

Segundo Herstatt, as analogias podem diferenciadas com a distância que se verifica, entre a fonte e o alvo de transferência:

Analogia próxima do produto (fonte e alvo na mesma categoria do produto), longe do produto (fonte e alvo pertencem a diferentes categorias de produto) e analogia a um não produto.

Depois de reunir diferentes analogias, estas são avaliadas quanto à sua aplicabilidade, e as soluções são transferidas para o problema que temos em mãos.

O factor experiência, conhecimento adquirido, tem um papel crucial na transferência de analogias. Quando o objectivo é alavancar a inovação, o foco das analogias centra-se na transferência de analogias a longa distância, cuja profundidade depende da criatividade e imaginação dos intervenientes no processo em causa.

 “ A nossa acção, numa abordagem baseada em investigação, mostra que a procura para e uso de analogias pode ser activamente e sistematicamente organizada. Isto levou a soluções inovadoras e com sucesso em todos os projectos que acompanhamos. Uma base de conhecimento diverso facilita a recuperação de conhecimento fora do campo do problema alvo. O conhecimento que está já na posse dos designers de produto antes do projecto de inovação parece ser de importância crítica. A heterogeneidade educacional apenas tem impacto na utilização de analogias não produto” Hersttat

Se Herstatt manifestou regozijo pelos resultados, já Gick e Holyoak num trabalho sobre, o processo analógico na resolução de problemas encontraram contrariedades para verificar os resultados esperados.

“ O modelo hidráulico do sistema de circulação de sangue e o modelo planetário da estrutura atómica, representam teorias científicas baseadas em analogias.”

A metodologia consistia em, a partir de uma história de casos análogos, procura-se descrever os problemas e as soluções, (estado inicial e estado objectivo) e observa-se como a analogia é usada em situações subsequentes.

- A história deve ser mapeada sobre a história do problema para identificar similaridades nos dois sistemas.

- Deve ser usado o mapa para gerar soluções. Isto pode ser feito, construindo uma serie de propostas solução, para o problema alvo que correspondam, às propostas de solução da história.

Os resultados não foram muito satisfatórios e algumas objecções podem ser levantadas no processo:

 - Pode não haver pertinência dos relatos espontâneos com o problema alvo.

 - Não estar clara a relevância da história para o problema alvo.

 - Dificuldade de acesso à memória. Como é que potenciais analogias podem aceder à memória?

“O processo de mapeamento envolvido no uso de analogias pode desempenhar um papel numa diversidade de competências cognitivas. Usar uma analogia envolve o mapeamento de duas ou mais instâncias com outra. Processo similar pode também estar envolvido ao abstrair a estrutura relacional comum a um conjunto de instâncias particulares.

Mary L. Gick and Keith J. Holyoak

“Apesar de o raciocínio analógico ser um método poderoso para a geração de ideias inovadoras, ele é perigosamente vulnerável a falhas de ignição quando as analogias são construídas em semelhanças superficiais.” Gavetti e Rivkin – HBR

Conhecimento em Pessoas, Processos e Produtos

17 de Janeiro de 2010

Estratégia e conhecimento

O conhecimento de uma organização não é a soma dos vários conhecimentos individuais ou sectoriais.

Ter conhecimento sobre o conhecimento significa possuir a verdadeira compreensão da vantagem do conhecimento. Para compreender essa vantagem, importa responder a algumas interrogações.

Que dimensão, relevância e quantidade, do conhecimento é discutido na sua organização?

Até que ponto é bem percebida a sua distribuição e valor?

A dimensão do conhecimento é um elemento-chave para a competitividade de uma organização?

O plano  de marketing, de produto ou serviço, as iniciativas estratégicas, o orçamento anual e plano de desenvolvimento pessoal, tem em consideração a dimensão do conhecimento?

As organizações podem usar o conhecimento para assegurar uma vantagem estratégica se conseguirem gerar maior valor através do conhecimento de produtos, pessoas e processos.

Conhecimento em produtos – Produtos “inteligentes”, isto é, com fácil usabilidade e que permitem maior rendimento por parte dos consumidores permitem enfrentar desafios da concorrência. São exemplo, produtos com dispositivos de segurança ou aplicações ergonómicas.

Conhecimento em pessoas – Não há dúvida que é o recurso mais valioso. Apesar disso muitas organizações tratam estes recursos como recursos físicos, efeitos, ainda, de uma herança da revolução industrial

Conhecimento em Processos: Em muitas empresas, há muitas diferenças nos níveis de desempenho, entre os diferentes grupos realizando o mesmo processo. O desenvolvimento dos níveis mais baixos até ao nível superior, fornece um enorme acréscimo de valor

A informação não é conhecimento

A falsa partida, da inteligência artificial, há cerca de quarenta anos, fez relançar a diferenciação entre informação e conhecimento. Hoje as tecnologias de informação, sendo bem geridas, proporcionam um tipo de alimentação às organizações, facilitadores da criação de uma boa biblioteca ou de tomada de decisão mais eficaz.

Não basta mudar o nome de inteligência artificial para informação, é preciso ir mais longe.

Conhecimento explícito não é conhecimento tácito, este é mais difícil de exprimir e de codificar. O conhecimento mais valioso que uma organização tem, está na mente dos seus colaboradores e dos seus suportes, especialmente os clientes.

Para converter o conhecimento, para uma forma mais explícita, em documentos, processos, bases de dados, etc., é necessário destilar o capital humano para produzir capital estrutural de uma organização.

Para melhorar fluxo de conhecimento tácito, deve-se proporcionar uma melhor interacção humana, de tal forma que o conhecimento seja difundido em todo a organização e não apenas por alguns. A disseminação alargada e apoiada aumento o capital intelectual e naturalmente também desperta a geração de novas ideias e conhecimentos.

Com uma boa gestão dos recursos humanos, incluindo um ambiente estimulante, com planos de desenvolvimento pessoal, motivação e recompensa adequada e sistemas de reconhecimento a retenção do capital intelectual nas organizações é uma realidade.


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