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Design Thinking and the courage to do things

28 de Dezembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

The forces that multiply

There are relationships covert that make us, when discovered, awaken to a new attitude!

For example, connectivity contains concepts such as influence, respect, trust and integrity that almost always touch each other or some feed others.

At organizations where leaders seek to create a climate of openness to design thinking often fail the ability to place the lever on the best point of support.

In design thinking it takes courage to fail often and early not spending unnecessary resources on projects so lost in analysis and testing late.

Creating a culture of courage is not just create brave people who before were afraid to express their ideas and experience. It passes mainly by creating a mood of trust, integrity and tolerance to take risks.

It passes to allow a sustained network of collaboration that is supported in trust in the integrity and not inconsequential euphoric moments.

Design thinking is to solve problems creatively and with eyes and ears in users, stepping through their day-to-day through observation to detect opportunities and identify needs often hidden.

When there is trust courage jumps to understand deeper and with other eyes new opportunities to solve problems.

When there is trust it is possible have an open mind to receive return of what we do and through the exploration and prototyping we find paths of discovery of unrecognized needs yet.

To find solutions to meet those needs we have to talk about business and this implies a strategy that includes not only provide a value and meaning to the user but also to create a competitive advantage and generate profits for the organization.

 

It is not enough the differentiation it is necessary that our solution is viable and profitable and it just is reached through a collaborative workspace in team with a lot of shared trust-based interaction.

Collaboration that should exist also in prototyping, be it a concept product or a business model, where ideas are tested sooner and faster by leveraging the experience and perspective of all team members.

Instead of hoping that all “I” give their contribution we need to put the “T” in collaboration.

And because trust is important to think about it’s also important to remember Idris Mootee:

“Corporations are facing crises on several fronts, not only from low cost competition, economic and sustainability and social development: business leaders and governments are experiencing a profound crisis of trust and legitimacy. All or these triggered a loss of confidence in our old ways of doing things. The very core of many management theories are being questioned and “management ‘is close to a point of failure. People need to find something to make sense of what’s going on and organize for the future of unprecedented uncertainties.

Battered by system level economic failure, extreme uncertainties and the failure of traditional forms of leadership and management, many are gazing hopefully towards design thinking as a new management wonder drug that will help them make sense of what is going on and secure their next big bonus, election or promotion. Yes, design thinking is bringing a refreshing approach to management and strategic thinking, but it is far from a wonderdrug.”

 

Pensar design e a coragem para fazer coisas

 

As forças que se desmultiplicam

Há relações encobertas que nos fazem, quando descobertas, despertar para uma nova atitude!

Por exemplo, a conectividade encerra conceitos como influência, respeito, confiança ou integridade que quase sempre se tocam ou onde uns alimentam outros.

Numa organização em que os líderes pretendem criar um clima de abertura a pensar design muitas vezes falha a capacidade para colocar a alavanca no melhor ponto de apoio.

Em pensar design é preciso coragem para falhar muito e muito rapidamente não gastando assim recursos desnecessários em projectos perdidos em análise e testes tardios.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar. Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos.

Passa por permitir uma rede de colaboração sustentada em confiança que é suportada na integridade e não em momentos inconsequentes de euforia.

Pensar design é resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no utilizador, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detectar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

Quando existe confiança a coragem salta para poder compreender de forma mais profunda e com outros olhos novas possibilidades de resolver problemas.

Quando existe confiança é possível ter uma mente aberta para receber retorno do que se faz e através da exploração e da prototipagem encontrar os caminhos da descoberta de necessidades não reconhecidas ainda.

Para encontrar as soluções para satisfazer essas necessidades temos de falar de negócios e isso implica uma estratégia que inclui, não só fornecer um valor e significado ao utilizador mas também criar uma vantagem competitiva e gerar lucros para a organização.

Não basta a diferenciação é necessário que a nossa solução seja viável e rentável e isso só se atinge através de uma trabalho de colaboração em equipa com muita interacção baseada em confiança partilhada.

Colaboração que deve existir também na prototipagem, seja ela de um conceito de produto ou um modelo de negócio, onde as ideias são experimentadas, mais cedo e de forma mais rápida, aproveitando a experiência e a perspectiva de todos os membros da equipa.

Em vez de esperarmos que todos os “I” dêem o seu contributo coloquemos os “T” em colaboração.

E porque a confiança é importante acho que é importante recordar Idris Mootee:

“As corporações estão enfrentando crises em várias frentes, não apenas da concorrência de baixo custo, económico e sustentabilidade e desenvolvimento social: os líderes de negócios e os governos estão enfrentando uma profunda crise de confiança e legitimidade. Tudo ou estes provocaram uma perda de confiança na nossa velha maneira de fazer as coisas. O cerne das teorias de gestão está a ser questionado e “gestão” está próximo de um ponto de falha. As pessoas precisam de encontrar algo para dar sentido ao que está a acontecer e organizar-se para o futuro de incertezas sem precedentes.

Atingidos por falha do sistema de nível económico, incertezas extremas e a falta de formas tradicionais de liderança e gestão, muitos estão olhando com esperança para o pensamento de design como uma droga nova gestão que irá ajudá-los a dar sentido ao que está a acontecer e assegurar o seu próximo grande bónus, eleição ou promoção. Sim, o pensamento design está a trazer uma abordagem refrescante e reflexão sobre a gestão estratégica, mas está longe de ser uma droga maravilhosa.”

Será que a confiança tem limites?

Será possível combater o desespero com confiança?

 

O que acha?

Decision-making and Design Thinking – What can be?

22 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

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Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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Moments that require silence on Design Thinking

17 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste) 

The reason is to understand

 

Never the notion of our ability to manage complexity and change was so important, as it is today, given our fast pace of life and the high number of stimuli to which we are subject.

To manage complexity and change, the first step is to understand the internal mechanisms that make change so difficult, and that serve as food to our natural resistance, when faced with something new.

 

Change comes to us in the form of three dimensions, the source, the duration and impact.

These dimensions are beginning to have meaning when we observe the resistance manifested by the leaders of organizations or businesses. It is then that matter talk on design thinking, but silent, if our goal is to develop work through design thinking.

When our intention is to make everyone in a company to use the design thinking as an attitude, our direction must be thinking design “” and not “about”.

“About” design think is possibly what I do here on this blog, by sifting through words and concepts and looking for a coherent and dynamic line of thoughts.

The “through” arises from some forays in business by design and that have sought to create an attitude of design in business managers and leaders. Such an attitude is noted in the creation of products, services and processes, which are profitable and satisfactory for people and businesses.

Adapted from an article by Fred Callopy five theoretical categories that characterize design attitude that emerged from the data supplied by various professional design are as follows:

-Consolidate meanings in a multidimensional way.

-Create, bringing to life.

-Embrace the discontinuity and stop while the project still has life.

-Embrace the empathy.

-Create commitment to aesthetics.

How design thinking can help us, in the seas of change, but in silence, navigate to succeed?

Sometimes silence is the great assurance to understand.

How so?

“Building on the user-centric roots of industrial design, Design has an ethnographic core that allows businessmen and others to connect with any and all cultures, real and digital, anywhere around the world. And Design’s ability to learn from these cultural connections and translate that data into new concepts for products and services gives it the power to generate revenue and profits in a global economic environment of deepening uncertainty. If Six Sigma and management thinking were our guides to efficient choice-making and profit maximization in yesterday’s era of global hegemony, stability and homogeneity, then Design is our guide to deep consumer understanding, generative option-making and strategic brand finding in an era of global heterogeneity, instability and diversity.

I would like to end on a philosophical note. One reason why people are turning to Design today is that it is essentially optimistic. Design has a future-facing perspective and a tool-using core competence. The whole purpose of Design is to make the new. In a world of uncertainty and cascading change, Design can be our navigator. We should embrace it. “Bruce Nussbaum

Easily people say, how do we build, how do we pay.

We are very comfortable in our world, and are very reverential. Still we are not really strong and courageous to criticize others.

We are indeed very silent.

We must stop only be performers, we need to be visionary and look to the future, and we need a completely new business model.

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Momentos que requerem silêncio em Pensar design

O motivo é a compreensão

Nunca a noção da nossa capacidade para gerir a complexidade e a mudança foi tão importante, como é hoje, dado o nosso rápido ritmo de vida e o elevado número de estímulos a que estamos sujeitos.

Para as gerir, o primeiro passo é compreender os mecanismos internos que tornam a mudança tão difícil, e que servem como alimento à nossa resistência natural, quando confrontados com algo novo.

A mudança surge-nos sob a forma de três dimensões, a fonte, a duração e o impacto.

Estas dimensões começam a ter significado quando observamos a resistência manifestada pelos líderes de organizações ou negócios. É nessa altura que importa falar em pensar design, mas em silêncio, se o nosso objectivo é desenvolver algum trabalho “através” de pensar design.

Quando a nossa intenção é fazer com que todos numa empresa, usem o pensamento design como uma atitude, a nossa direcção deve ser pensar design “através” e não “acerca”.

“Acerca” de pensar design é eventualmente o que faço aqui neste blogue, peneirando palavras e conceitos e procurando uma linha coerente e dinâmica de pensamentos.

O “através” surge de algumas incursões nos negócios por parte do design e que têm procurado criar uma atitude de design nos gestores e líderes de negócios. Tal atitude observa-se na criação de produtos, serviços e processos, que são rentáveis e satisfatórios para as pessoas e para as empresas.

Adaptei de um artigo de Fred Callopy cinco categorias teóricas que caracterizam atitude de design que surgiram a partir dos dados fornecidos por vários profissionais de design são os seguintes:

- Consolidar significados de forma multidimensional.

- Criar, trazendo a vida.

- Abraçar a descontinuidade e parar enquanto o projecto ainda tem vida.

 - Abraçar a empatia.

- Criar compromisso com estética.

Como é que o pensar design pode ajudar neste mar revolto de mudança, em silêncio, a navegar até bom porto?

Por vezes o silêncio é a grande garantia de que compreendemos.

 “Como assim? Baseando-se nas raízes de centrado no utilizador do design industrial, o design tem um núcleo etnográfico que permitiu aos empresários e outros conectarem-se com todas e quaisquer culturas, real e digital, em qualquer lugar do mundo. A capacidade do design de aprender com essas ligações culturais e traduzir esses dados em novos conceitos de produtos e serviços confere-lhe o poder de gerar receitas e lucros num ambiente económico global de aprofundamento da incerteza.

Se Seis Sigma e pensar a gestão foram os nossos guias de escolha eficiente de decisões e na maximização do lucro na era de ontem de hegemonia global, a estabilidade e homogeneidade, então, numa era de heterogeneidade global são a instabilidade e a diversidade e pensar design pode ser o nosso guia para a compreensão profunda do consumidor, a visualização de possibilidades, opção geradora de decisões e o encontrar a marca estratégica.

Gostaria de terminar com uma nota filosófica. Uma das razões pelas quais as pessoas se estão a voltar, hoje, para o pensar design, é que ele é essencialmente optimista. Pensar design tem uma perspectiva de encarar o futuro e uma ferramenta usando competências chave. O objectivo geral do design é fazer o novo. Nós vivemos uma vida de beta constante, um lugar de incerteza e mudança em cascata. Neste novo mundo, pensar pode ser o nosso navegador. Nós devemos adoptá-la. “Bruce Nussbaum

Com facilidade as pessoas dizem, como é que vamos construir, como é que vamos pagar. Estamos muito confortáveis no nosso mundo, e somos muito reverenciais. Ainda não somos realmente fortes, e corajosos para criticar os outros.

Estamos, de facto, muito silenciosos.

Temos que parar de só ser executantes, temos que ser visionários e encarar o futuro, e precisamos de um modelo de negócio totalmente novo.

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How would be the future if the present were design thinking?

10 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 Clarify the analytical thinking and design

According to Roger Martin, AG Lafley when he was CEO of P&G always made a great effort to explain their thinking. Be transparent “with his logic”, gave those who are below, in the hierarchy of Lafley, the guidance they need to one day succeed him, and to organize all the chances to keep its trajectory.

This is certainly not the posture of many of the leaders of organizations and companies, especially if we consider the financial areas.

Roger Martin considers that integrative thinking should be a key discipline of management. Design thinking is the application of integrative thinking.

However, there are still a large number of designers who would like design to be an art, and are really offended by the concept of design thinking. Martin said: “I had several nasty notes saying,” you’re not a designer, you are not trained in design, how dare to talk about it? “

Firstly it is easy to see that there are not only silos in organizations, where everyone learns well their model and closes in their habitat, without concern for clarify their thinking and its intention to management, but also in designers who hid behind a search of a path that does not converge to the business.

Integrative thinking often arises as a discomfort for both managers and designers when it comes to creating a model that is neither A nor B but can be a new created from the design and business processes.

For example, when speaking to clarify the thought of a manager of a financial area, surely we aren’t waiting for behaviors that are identical to those of AG Lafley, although this was desirable.

Garr Reynolds says ” Managers may be afraid to embrace simplicity. In business we are all scared of being called “too simple.” People confuse simplicity, which is hard to achieve, with simplistic, which is easy and usually lacking value. When in doubt, a manager may add a layer of complexity where it is not needed just to be safe. It takes courage to be simple. And don’t throw away “good” in pursuit of “perfect.” The simplest solution is often the best (though not always), yet the first idea you have is not always the simplest. Be careful of going with the first idea. Designers often create three to five solutions to the same problem.”

It is adding layers of complexity that the financial management more laurels. Create complex content allegedly to allow deep analyses and results only understood by few.

But when it asks Roger Martin what he thinks about thinking design and financial systems he says:

“As for a redesign of the financial system, “We need to step back and say a lot of the fantasies we believe are the case, are not. Let’s design our world around something that’s a little closer to real than fantasy.”

There are intangible issues such as services or systems that are not yet dealt with the same rigor and discipline that uses with the products and hence the difficulty imagining solutions to some problems in the financial sphere we face.

But this is possible if we take a step back and going by paths creating templates than not the image of past experiences.

“We might concentrate on how to make the process of the design of the intangible as transparent and open to observation as the design of the tangible. We might develop prototyping environments that allow us to learn through failure without catastrophic implications. We might accept that we need better mechanisms for criticism and feedback so that we begin to establish a body of knowledge about what works, and what does not, in the design of these things that don’t go ‘thud’ when we drop them.” Tim Brown
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Como será o futuro quando o presente é pensar design

Clarificar o pensamento analítico e design

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar seu pensamento. Ser transparente “com sua lógica,” deu, aqueles que estão abaixo, na hierarquia de Lafley, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajectória.

Esta não é certamente a postura de muitos dos dirigentes de organizações e empresas, principalmente se pensarmos em áreas financeiras.

Roger Martin considera que o pensamento integrativo deve ser uma disciplina chave de gestão. O pensamento design é a aplicação do pensamento integrativo.

No entanto, “há ainda um grande número de designers que gostariam que o design caminhasse para ser uma arte, e ficam realmente ofendidos pelo conceito de pensamento de design. Martin disse:”Tive várias notas desagradáveis que diziam, “você não é um designer, você está não formado em design, como se atreve a falar sobre isso?”

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também nos designers que se escudam na busca de um caminho que não converge para os negócios.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Por exemplo, quando se fala de clarificar o pensamento de um gestor de uma área financeira, certamente que não estamos á espera de comportamentos idênticos aos de AG Lafley, embora isso fosse o desejável.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado de ir com a primeira ideia. Designers criam frequentemente 4 ou 5 soluções para o mesmo problema.”

É na adição de camadas de complexidade que a gestão financeira mais se acomoda. Criar conteúdos pretensamente complexos para possibilitar análises profundas e resultados só compreendidos por alguns.

Mas quando se pergunta a Roger Martin o que ele pensa sobre o pensar design e os sistemas financeiros ele diz:

“Quanto a um redesenho do sistema financeiro, “Nós precisamos dar um passo atrás e dizer que, o monte de fantasias que acreditamos é verdade, não é. Vamos projectar nosso mundo em torno de algo que é um pouco mais perto do real do que a fantasia”.

Há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas da esfera financeira com que nos deparamos.

Mas isso é possível se dermos um passo atrás e enveredarmos por caminhos de criação de modelos que não sejam à imagem de experiências passadas.

“Podemos concentrar-nos em como fazer o processo de concepção do intangível como transparente e aberto à observação, como o projecto do tangível. Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na concepção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” Tim Brown

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From 101 to Social structures on design thinking

6 de Dezembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

A thought on Design Thinking and Health

Design, as business model, is a process of innovation!

It is also a way to find the problem, the structure and the solution.

When we talk about design thinking we are talking about to learn by doing, where the fail early is good and where at the beginning of the process there are no trials. Design thinking is centered on people, works with the ambiguity and looks for external users.

Roger Martin says that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also their social and cultural infrastructures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e. are composed of various elements (people), differ but interconnected. Social structures are, or are seen as a whole, not by the typical private aspects.

This is important because a system should be treated as such, looking for emerging, properties that may not be static and therefore, have the ability to change and learn from experience.

A health system is a clear example of complexity, where the ability to change is noticeable, especially when we see the catastrophic situations.

It is also remarkable the capability of learning and adapting to new situations, so they are treated as complex and adaptive systems that incorporate an interdisciplinary dynamic.

It is good to see this:

http://www.youtube.com/watch?v=l5SoI_abqnc

 

Estruturas sociais e pensar design

Um pensamento sobre Saúde e Pensar design

Design, como modelo de negócio, é um processo de inovação!

É também, uma forma de encontrar o problema, de o estruturar e de o resolver.

Ao falarmos de pensar design, estamos a falar de aprender ao fazer, onde o falhar cedo é bom e onde no início do processo não há julgamentos. Centrado nas pessoas, pensar design, trabalha com a ambiguidade e olha para os utilizadores externos.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

Isto é importante, porque um sistema deve ser tratado como tal, procurando as propriedades emergentes, que podem não ser estáticas e portanto, possuírem a capacidade de mudar e aprender com a experiência.

Um sistema de saúde é, um exemplo claro de complexidade, onde a capacidade de mudança é notório, nomeadamente quando assistimos a situações catastróficas. É também notória a capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações, por isso são tratados como sistemas complexos e adaptativos, que incorporam uma dinâmica interdisciplinar.

Vale a pena ver:

http://www.youtube.com/watch?v=l5SoI_abqnc

Design Thinking. Simplicity and the pleasure of performing

3 de Dezembro de 2010

(Texto em português depois deste)

The complexity with a face of simplicity

 

A new approach of concepts comes to food the possibilities and growth of design thinking.

“I’m a champion of elegance, simplicity and ease of use. But, as a business person, I also know that companies have to do to earn money, which means they have to deliver products that their customers want, and not the products that they believe that they should want. And the truth is that the simplicity does not sell. Why?” – Donald a. Norman

The hypothesis that now arises is a change to the structure of the debate on the rationale that underlies consumer preferences and how to be innovative.

On the one hand consumers complain more capacity in the products and therefore, more resources. Everyone wants ease of use, and therefore they want simplicity.

In the opinion of Norman this simple logic is false because it follows the implications in the opposite direction.

What people want are usable products, which translates by products understandable. It doesn’t matter so much what’s behind but how ease (simplicity) I go with path to where I want to reach.

Complexity is often necessary to obtain simple results. There are confusion and unnecessary complication, which must be eliminated.

We know that knowledge makes a difference we know that understanding defeat complexity. This understanding is facilitated by design think and how Tim Brown says:

“So what matters is that design thinking provides a cohesive and understandable conceptual model, for which the person understands what is being done, what is happening, and what is to be expected.

This requires a continuous informative feedback example of the need for regular contact with consumers. “

We are talking about emotional design that is fundamental to the enjoyment of a product by a person.

The variable most important here is that the person feels in control of the operations and this is especially important when the “things” give error.

The key to the application of design thinking is when they know that things are bad, is assured that people will understand what is happening and know what to do.

The real question is simplicity in design, i.e. designing things that have the capacity required for the work, keeping responsiveness, the sense of control, and the pleasure of performing.

By this way a wide range of emotions are met and consequently the simplicity sells.

“I’ve always been a fan of the brand Muji brand. And especially like how simply Muji expresses its views on how simplicity is deceptively complex because it is a thoughtful process. “– John Maeda”

In design thinking all roads lead to the voice of consumers.

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Pensar design. Simplicidade e o prazer da realização.

A complexidade com cara de simplicidade

Uma nova abordagem de conceitos vem alimentar as possibilidades e crescimento do pensar design.

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

A hipótese que agora surge é uma alteração à estrutura do debate sobre a lógica que sustenta as preferências dos consumidores e como ser inovador.

Por um lado os consumidores reclamam mais capacidade nos produtos e portanto, mais recursos. Toda a gente quer facilidade no uso, e por isso, querem simplicidade.

Na opinião de Norman essa lógica simples é falsa, pois segue as implicações no sentido inverso.

Os que as pessoas querem são produtos usáveis, o que se traduz por produtos compreensíveis. Não importa tanto o que está por trás mas a facilidade (simplicidade) com que eu caminho para onde quero chegar.

A complexidade é muitas vezes necessária para se obterem resultados simples. São a confusão e a complicação desnecessária, que devem ser eliminadas.

Sabendo nós que o conhecimento faz a diferença, sabemos que a compreensão derrota a complexidade. Essa compreensão é facilitada pelo pensar design e como diz Tim Brown:

“O que importa portanto é que o pensar design proporcione um modelo conceptual coeso e compreensível, para que a pessoa entenda o que está a ser feito, o que está a acontecer, e o que é de se esperar. Isto exige um feedback informativo contínuo a exemplo da necessidade de contacto regular com os consumidores.”

Estamos a falar de Design emocional que é fundamental para a fruição de um produto por parte de uma pessoa.

A variável mais importante aqui é a necessidade de a pessoa se sentir no controlo das operações e isto é especialmente importante quando as “coisas” dão erro.

A chave da aplicação de pensar design é ao saber que as coisas estão mal, está garantido que as pessoas vão entender o que está a acontecer e sabem o que fazer.

A verdadeira questão da simplicidade está no design, isto é, projectar coisas que têm a capacidade necessária para o trabalho, mantendo a compreensibilidade, a sensação de controlo, e o prazer da realização.

Desta forma um vasto campo de emoções são preenchidas e consequentemente a simplicidade vende.

“Eu sempre fui um fã da marca Muji marca. E gosto especialmente da forma como Muji simplesmente expressa o seu ponto de vista sobre como a simplicidade é enganosamente complexo, pois é um processo pensativo.” – John Maeda”

Em pensar design todos os caminhos vão dar à voz dos consumidores.

From diversity to the T shaped person – Open Innovation

30 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Skills and attitudes

Open Innovation is a process that requires interdisciplinary experts from different disciplines to work together through a project.

There are some good examples, see Elsevier, to reflect on how this approach should be made and how interdisciplinary teams have proved to be effective. In the background is an approach to diversity that requires some attention.

A project of open innovation needs a leadership capable of driving a holistic view in creating customer value and at the same time being aligned with the competences and strategies of the organizations involved.

This becomes possible when the team is involved in design thinking and interactivity is a constant on the process.

The open innovation process of Elsevier can draw some learning methodology:

- The integration of research “lead user research” in the work of co-creation enhances the quality of consumer opinion and translating them into ideas and concepts.

- An interactive process provides the necessary momentum for a creative engagement.

- The activity and the simultaneous involvement of an interdisciplinary team with a wide variety of backgrounds and areas of expertise, helps to align the idea generation and concept development with existing capabilities and strategy.

- Conducting and facilitating the process of open innovation by design perspective helps build a bridge between the variety of work styles in interdisciplinary teams offering a useful balance between doing and thinking.

- The use of visual tools through the process of open innovation to communicate research data, information and ideas to team members allow them to share references to other discussions.

Yet these gains of interdisciplinary teams framed in the perspective of design thinking are not possible if with the same people we create multidisciplinary teams, that is, a place where everyone puts their knowledge but do not interact.

The interdisciplinary teams are certainly a good example of working with the diversity which is compounded by the diversity of opinions of consumers and users in a process of open innovation.

To facilitate the work in an environment of diversity is not enough that the team is conducted according to a perspective of design thinking, it is also necessary that team members are T shaped persons.

This means that, for example engineers or other experts in specific areas must have a basic knowledge of adjacent fields or connection to be good partners and partners for collaboration, both within and outside the organization.

This link takes the nature of interdisciplinary collaboration where real skills are needed in research, creativity, communication and cooperation.

And to make such skills being translated into outcomes is critical that the prevailing attitude is the perseverance and the enthusiasm to try new ideas and continue to research and test until they find the best solution, but also investing in curiosity and openness to ideas from outside.

This diversity in any process of open innovation is easily transformed into a combined product if the common language is established and the team members are equipped themselves with skills and attitudes mentioned above.

The processes identified as good practice in many organizations are a good material for study and reflection, but every organization, regardless of size should strive to create their best practice, even using the good examples.

Remember that in open innovation, the analyses of the details that distinguish each organization are essential to look to the success of a project.

 

Da diversidade ao moldado em  T – Inovação aberta

Competências e atitudes

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isso torna-se possível quando a equipa está envolvida em pensar design e a interactividade é uma constante no processo.

Do processo de inovação aberta de Elsevier podemos retirar algumas aprendizagens metodológicas:

- A integração da pesquisa “centrada no consumidor líder” nas actividades de co-criação reforça a qualidade da opinião dos consumidores e a sua tradução em ideias e conceitos.

- Um processo interactivo proporciona a dinâmica necessária para um compromisso criativo.

- A actividade e o envolvimento simultâneo de uma equipa interdisciplinar com uma variedade larga de antecedentes e áreas de especialização, ajuda a alinhar a geração de ideias e desenvolvimento de conceitos com as capacidades existentes e estratégia.

- A condução e facilitação do processo de inovação aberta pela perspectiva de design ajuda a construir a ponte entre a variedade de estilos de trabalho nas equipas interdisciplinares oferecendo um balanço útil entre o fazer e o pensar.

- O uso de ferramentas visuais através do processo de inovação aberta para comunicar os dados de investigação, esclarecimentos e ideias aos membros das equipas, permite partilhar referências para outras discussões.

Contudo estas mais-valias das equipas interdisciplinares enquadradas numa perspectiva de pensar design não são possíveis se com as mesmas pessoas criássemos equipas multidisciplinares, isto é, um lugar onde cada um deposita os seus conhecimentos mas não interage.

As equipas interdisciplinares representam sem dúvida um bom exemplo de trabalho com a diversidade a que se junta a diversidade de opiniões de consumidores e utilizadores num processo de inovação aberta.

Para facilitar o trabalho num ambiente de diversidade não basta que a equipa seja conduzida segundo um perspectiva de pensar design, é também necessário que os membros da equipa ou equipas esteja moldados em T.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

Essa ligação interdisciplinar assume o carácter de colaboração real onde são necessárias competências nas áreas da investigação, na criatividade, na comunicação e na cooperação.

E para que essas competências sejam traduzidas em resultados é fundamental que a atitude predominante seja a perseverança e o entusiasmo para experimentar novas ideias e continuar a pesquisar e testar até encontrar a melhor solução, mas também investindo na curiosidade e na abertura a ideias vindas de fora.

Esta diversidade em qualquer processo de inovação aberta é facilmente transformada em produto combinado se a linguagem comum for estabelecida e os membros da equipa se equiparem com as competências e atitudes referidas atrás.

Os processos identificados como boas práticas em muitas organizações são um bom material para estudo e reflexão, mas cada organização, independentemente da sua dimensão deve procurar criar a sua melhor prática, mesmo que recorrendo aos bons exemplos.

É bom lembrar que em inovação aberta, a análise dos pormenores que distinguem cada organização são fundamentais para perspectivar o sucesso de um projecto.

Combining innovation, business and art

23 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Art is a contribution to innovation that is not negligible

“We seem to forget that innovation doesn’t just come from equations or new kinds of chemicals, it comes from a human place. Innovation in the sciences is always linked in some way, either directly or indirectly, to a human experience. And human experiences happen through engaging with the arts – listening to music, say, or seeing a piece of art.” – John Maeda

There are many businesses that can learn through art, new ways of thinking and even on the moral or ethical reasoning.

Recalling the medieval Florence, we appealed to history to establish a link between teamwork (cooperation and appreciation of different talents and other advantages that are inherent in art education) and timeliness of business.

The creativity and flexibility of thinking characteristic of “artists” are called “intangible” so difficult to measure can make the qualitative assessment as valid as quantitative assessment.

The arts teach us in the role of judge and in the absence of “rules” through the use of emotion and self-reflection.

 

The art helps us to see things in a way that makes the space feel less restricted.

“Our economy is built upon convergent thinkers, people that execute things, get them done. But artists and designers are divergent thinkers: they expand the horizon of possibilities. Superior innovation comes from bringing divergents (the artists and designers) and convergents (science and engineering) together.”- Maeda

We’re not used to concern us as feel in the process of innovation, but design thinking helps us to feel differently from what is the conventional way of feeling innovation.

Design thinking is part passion and part of a strategic focus on creating growth, looking at all aspects of business to create more value.

Design thinking is divergence when we create something and convergence when we make choices.

But it is also much more than simply listening to customers. The research is important to identify strengths and opportunities, but at some point we need to leverage an idea: what do customers want and still not know?

Donald Norman in “Emotional Design” advises to consider the concept of our product or service from three perspectives.

Visceral impact: This is the first impression is hoped that the consumer has with your service or product. This reflects their physical appearance or design.

Impact behavior: This is how someone uses the idea: its feel, form and function. How to evaluate the experience using the product or service?

Reflective Impact: After someone uses or experiences the product or service, or what we want to stay in memory?

What message do they want to pass on the product or service?

“Art forms of thought integrate feeling and thinking in order to make them inseparable. One knows what the other is the relationship because it feels right … another way of putting it is, as we learn through art we become qualitatively more intelligent. “- Eisner, Elliot W.

Seek to facilitate learning new behavior is not changing behavior

Feel free to add your thoughts!

Combinar a inovação, os negócios e a arte

A arte é um contributo para a inovação não negligenciável

“Parece que esquecemos que a inovação não vem apenas de equações ou novos tipos de produtos químicos, ela vem de um lugar humano. A inovação nas ciências está sempre ligada de alguma forma, directa ou indirectamente, a uma experiência humana. E as experiências humanas acontecem através da busca do diálogo com as artes – ouvir música, por exemplo, ou ver uma peça de arte. Parte inferior do formulárioJohn Maeda 

Há muitos negócios que podem aprender através da arte, sobre formas de pensar e até mesmo sobre o raciocínio moral ou ética.

Lembrando a Florença medieval, recorremos à história para estabelecer uma ligação entre o trabalho em equipa (a cooperação e valorização de diferentes talentos e outras vantagens que são inerentes ao ensino artístico) e a actualidade dos negócios.

A criatividade e flexibilidade de pensamento próprias dos “artistas” são os chamados ” intangíveis”, tão difíceis de medir e que podem tornar a avaliação qualitativa tão válida quanto a avaliação quantitativa.

As artes ensinam-nos, no papel de juiz e na ausência de “regras” através do uso da emoção e da auto-reflexão.

A arte ajuda a ver as coisas de uma maneira que faz com que o espaço fique menos restrito.

“A nossa economia está construída com base em pensadores convergentes, as pessoas que executam as coisas, que fazem as coisas. Mas os artistas e designers são pensadores divergentes: eles ampliam o horizonte de possibilidades. A inovação superior surge trazendo os divergentes (os artistas e designers) e convergentes (ciência e engenharia) juntos.” – Maeda

Nós não estamos habituados a preocupar-nos em como sentir o processo de inovação, mas pensar design ajuda-nos a sentir de maneira diferente daquilo que é a forma convencional de sentir a inovação.

Pensar Design é parte paixão e parte foco estratégico na criação de crescimento, olhando para todos os aspectos do negócio para criar mais valor.

Pensar design é divergência quando criamos algo e convergência quando fazemos uma escolha.

Mas também é muito mais do que simplesmente ouvir os clientes. A pesquisa é importante para identificar as potencialidades e oportunidades, no entanto, em algum momento temos de alavancar uma ideia: o que será que os clientes querem e ainda não sabem?

Donald Norman em “Emotional Design” aconselha a considerar o nosso conceito de produto ou serviço a partir de três perspectivas.

Impacto visceral: Isto é, a primeira impressão que se espera que o consumidor tenha com seu serviço ou produto. Isso reflecte sua aparência física ou design.

Impacto comportamento: Isto é como que alguém usa a ideia: o seu sentir, forma e função. Como avaliar a experiência de usar o produto ou serviço?

Impacto reflexivo: Depois que alguém usa ou experiencia o serviço ou produto, ou aquilo que queremos que fique na memória?

Que mensagem quero que eles passem sobre o produto ou serviço?

“Formas artísticas de pensamento integram sentimento e o pensamento de modo a torná-las inseparáveis. Uma sabe que a outra está certa porque sente o relacionamento…outra forma de colocar a questão é, à medida que aprendemos através da arte tornamo-nos mais qualitativamente inteligentes.”- Eisner, Elliot W

Procurar facilitar a aprendizagem para novos comportamentos não é mudar comportamentos.

Design Thinking and innovation “processes”

20 de Novembro de 2010

 (Texto em Português depois deste)

 

 The importance of prototypes

An interesting conversation between @ ralph_ohr and @ tdebaillon on Twitter about design thinking and innovation processes made me look a bit and think about some questions asked.

Although I assume that the two interlocutors are in tune, it turns out that the lack of a common language often hinders access to consensus. I must confess that English is not my native language and often I have difficulty in understanding the “dialect of Twitter”.

One of the issues raised in this conversation was:

-Why do you think design thinking does not fit in the innovation process?

Without wishing to interfere in the results of this interesting dialogue, which I hope will be visible in a future article co-prepared by the two actors here, is my two cent contribution.  

We can say that a process of innovation is implementation of a new method of production or distribution or even a significantly improved. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software of an organization.

Any innovation process should define and describe the actions and results that derive from the application of specific methods and tools and the reasons justifying such methods and tools.

A process of innovation depends fundamentally on interactions as a way of obtaining new knowledge and abstractions as a way of the establishment of patterns.

So the design thinking fits in the innovation process and goes further challenging the status quo because design thinkers can solve the most delicate problems through integrative thinking in collaboration, using the logic of abduction, i.e. the logic of what can be and not what should be or what it is.

This can be done by a team or for a team, as an alternative way of thinking to explore in detail and opportunities uncovered in the innovation process.

After the inspiration and ideation reaches the third space of design thinking that process is implementation. This happens when the best ideas generated during ideation are transformed in a concrete and totally designed action plan.

At the heart of the implementation process is prototyping, transforming ideas into actual products and services that are then tested, put into interaction and refined.

Through prototyping, design thinking process seeks to discover unforeseen implementation challenges and unintended consequences, in order to obtain more reliable results for long-term success.

Both prototyping can validate a component of an electronic device such as a detail in the interaction between a transmitter and a receiver.

After the process of prototyping and the final product or service be created, the team of design thinkers helps create a communication strategy. Storytelling, helps communicate the solution to a diverse set of entities related to the process, both inside and outside the Organization, especially when there are linguistics or cultural barriers.

Possibly design thinking is not embraced by many organizations because they resist a people-centric approach.

Possibly one of the biggest obstacles to adoption of design thinking is just the fear of failure.

There is not yet a widespread climate or culture in organizations to accept that there is nothing wrong with experimentation or failure as they happen early and serve as a source of learning are not wasting time and money.

Rapid and cheap prototyping without major healthcare “cleansing” is a part of the creative process and not just a way to validate finished ideas.

 

Pensar design e os “processos” de inovação

 A importância dos protótipos

Uma conversa interessante entre @ralph_ohr e @tdebaillon no twitter, acerca de pensar design e processos de inovação fez-me pesquisar um pouco e reflectir sobre algumas dúvidas colocadas.

Embora eu presuma que os dois interlocutores estão em sintonia, acontece que a falta de uma linguagem comum dificulta muitas vezes o acesso ao consenso. Eu devo confessar que não sendo o inglês a minha língua nativa, frequentemente tenho dificuldade em compreender o “dialecto do twitter”.

Uma das questões levantadas nessa conversa foi:

- Porque acha que o pensar design não encaixa no processo de inovação?

Sem pretender imiscuir-me nos resultados deste interessante diálogo, que espero sejam visíveis num futuro artigo co-elaborado pelos dois intervenientes, ficam aqui os meus dois cêntimos de contribuição.   

Podemos dizer que um processo de inovação é a implementação de um novo método de produção ou distribuição ou ainda de um significativamente melhorado. Isso inclui mudanças significativas nas técnicas, equipamentos e/ou software de uma organização.

Qualquer processo de inovação deve definir e descrever as acções e os resultados que resultam da aplicação de métodos e ferramentas específicas e as razões que justificam esses métodos e ferramentas.

Um processo de inovação depende fundamentalmente de interacções, como forma de obtenção de novos conhecimentos e de abstracções com forma de estabelecimento de padrões.

Por isso o pensamento design encaixa no processo de inovação e vai mais longe desafiando o status quo porque os pensadores design podem resolver os problemas mais delicados através do pensamento integrativo em colaboração, usando a lógica de abdução, isto é, a lógica do que pode ser e não o que deve ser ou o que é.

Isto pode ser feito por uma equipa ou para uma equipa, como forma alternativa de pensar, tendo em vista explorar em questões de pormenor e oportunidades a descoberto no processo de inovação.

Depois da inspiração e da ideação chega o terceiro espaço do processo de pensamento design que é a implementação. Isto acontece quando as melhores ideias geradas durante ideação são transformadas num concreto e totalmente concebido plano de acção.

No cerne do processo de execução está a prototipagem, transformando ideias em produtos e serviços actuais que serão então testados, colocados em interacção e refinados.

Através de protótipos, o processo pensar design procura descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo.

A prototipagem tanto pode validar um componente de um dispositivo electrónico como um detalhe na interacção entre um emissor e um receptor.

Após a conclusão do processo de prototipagem e o produto final ou serviço estar criado, a equipa de pensadores design ajuda a criar uma estratégia de comunicação.

Contar histórias, ajuda a comunicar a solução para um conjunto diversificado de entidades ligadas ao processo, dentro e fora da organização, sobretudo quando existem barreiras linguísticas ou culturais.

Possivelmente o pensar design não é abraçado por muitas organizações porque estas resistem a uma abordagem centrada nas pessoas.

Possivelmente também um dos maiores obstáculos à adopção do pensamento de design é simplesmente o medo do fracasso.

Ainda não há uma clima ou cultura disseminada nas organizações para aceitar que não há nada errado com a experimentação ou o fracasso, na medida em que se acontecerem cedo e servirem como uma fonte de aprendizagem não são perdas de tempo e dinheiro.

A prototipagem rápida e barata sem grandes cuidados de “limpeza” é uma parte do processo criativo e não apenas uma forma de validar ideias acabadas.

Design thinking and Open Innovation strategy

8 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

When we speak!

When we talk about design thinking we talk about an integrated approach to problem solving, using collaboration, creativity, divergent thinking, visualization and prototyping.

When we talk about open innovation we think that businesses need more design features developed to manage innovation through their organizational boundaries.

Design thinking can cover a range of innovative activities originating from external sources suggested by the open innovation model, where the absorptive capacity of knowledge is important for the transfer of technology, but we also need to manage resources related to human connections.

The role of design thinking assumes greater importance when we realize the need to apply different approaches to open innovation according to the contexts and dimensions of organizations.

Open innovation requires companies to interact on a task of innovation and the ability to do this depends on the efforts to design organizations.

The ability of the design is important for the practice of open innovation strategies because of the importance of these interconnections.

One can see that from many different points of view of strategy, design thinking can play an important role and that design expertise can help:

- For the design and creation of high value products.

- In the construction of product differentiation and building customer intimacy;

- As an integrator and mediator between professional fields and disciplines, both within the organization (marketing, production) and external (suppliers, distributors, partners).

- As a resource of tacit knowledge difficult to imitate.

- At the draft, communication and strengthening of the internal culture of the organization.

- To explore the uncertainty and resolve conflicts through prototype development and visualization;

- To stimulate creativity, and providing new perspectives in the strategy.

But above all the design thinking can inform the formulation of strategy.

Idris Mootee lets here his perspective:

Give me yours!

 

Pensar design e a estratégia  Inovação Aberta

Quando falamos!

Quando falamos em pensar design falamos de uma abordagem integrada para a resolução de problemas, usando a colaboração, criatividade, pensamento divergente, visualização e prototipagem.

Quando falamos em inovação aberta pensamos que as empresas precisam de mais recursos de design desenvolvidos para gerir a inovação através dos seus limites organizacionais.

O pensar design permite abranger um leque de actividades inovadoras com origem em fontes externas sugeridas pelo modelo de inovação aberta, onde a capacidade de absorção de conhecimento é importante para a transferência de tecnologia, mas também é necessário gerir os recursos ligados às conexões humanas.

O papel de pensar design assume maior importância quando constatamos a necessidade de aplicar abordagens diferenciadas de inovação aberta de acordo com os contextos e dimensões das organizações.

A inovação aberta exige que as empresas interajam numa tarefa de inovação e a capacidade de fazer isso depende dos esforços de concepção das organizações.

A capacidade do design é importante para a prática de estratégias de inovação aberta por causa da importância das interligações referidas.

Pode-se ver que, de muitos dos diferentes pontos de vista de estratégia, o pensar design pode desempenhar um papel importante e que os conhecimentos de design podem contribuir:

- Para a concepção e criação de produtos de alto valor.

- Na construção de diferenciação de produto e na criação de intimidade com o cliente;

- Como um integrador e mediador entre domínios profissionais e disciplinares, tanto no âmbito interno da organização (marketing, produção) como externo (fornecedores, distribuidores, parceiros).

- Como um recurso de conhecimento tácito difícil de imitar.

- Na elaboração, comunicação e reforço a cultura interna da organização.

- Para explorar a incerteza e resolver conflitos, através do desenvolvimento de protótipos e de visualização;

- Para estimular a criatividade e fornecendo novas perspectivas no contexto da estratégia.

Mas acima de tudo o pensar design pode informar a formulação da estratégia.

Idris Mootee deixa aqui a sua perspectiva:

(Ver slideshare)

Dê-me a sua!


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