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Is it possible that the “input” on open innovation creates dependence?

19 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

- Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

- Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

- The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

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(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue

 

As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

- Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

- Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

- A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks


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