Three spaces – Complexity, Curiosity and Storytelling

(Texto em Português depois deste)

 

Curiously simple

“My curiosity always questions why a movement is there, or what emotions are linked to that movement at certain points within the music. It’s important to know and think what you are dancing about as you don’t want to disrespect the choreography, the choreographer nor perform the dance with the wrong emotions. It all comes back to the joys of learning and developing your skills on how to execute movements.”

We feel curiosity when we feel a gap between what we know and what we do not know, so it all comes back to learning.

Curiosity can be defined as a need or desire for knowledge that is essential for motivation.

Curiosity is our main ally in understanding the complexity that involves many challenges we face today.

Almost everything seems complex and yet many of us are looking for is simplicity.

Recent studies Say That most leaders and managers (CEOs) Identified complexity to the challenge. They want the creative leadership, to reinvent relationships with customers and Adopt a customer-centric approach.

It “seems in fact a complex world When dealing with relationships with people in an environment in constant development, But there are tools to decode this complexity and present it the simplicity.

For example, stories are an important component of direct sales. The stories always Have Been a fundamental part of any business model works, Although with different strategies.

Different Strategies in the narrative Have a very strong role in knowledge transfer. If we’re in the situation face to face, There Is Almost Always room for a very sentimental approach Can Effectively grab the attention of recipients. This personalization Contribute to identification with the content and the information to Be transferred.

The goal of any story is to create enough curiosity to take a step forward. Curiosity Plays a critical role in the brain’s innate Ability to Bridge the Gap Between what we know and not know of.

We tell stories because we want to Achieve These stories and what results we want to Achieve is the comprehension of complex things.

And I think the best way to tell the story of how to live with simplicity to complexity is The Following Laws of Simplicity John Maeda:

[Youtube = http://www.youtube.com/watch?v=HkhKjAEOJr8%5D

 

Three spaces – Complexity, Curiosity and Storytelling

“My curiosity always ask, why is it that a movement is there, or because the emotions are linked to this movement, at certain points within the music. It is important to know and think what we’re dancing, how not to want to disrespect the choreography, choreographer, dance or perform with the wrong emotions. Everything goes back to the joys of learning and developing skills to perform it. “

We feel when we feel a curious gap between what we know and do not know, so it all comes back to learning.

Curiosity can be defined as a need or desire for knowledge that is essential for motivation.

Curiosity is our main ally in understanding the complexity that involves many challenges we face today.

Almost everything seems complex and yet many of us are looking for is simplicity.

Recent studies say that most leaders and managers (CEOs) identified complexity as a challenge. They want a creative leadership, to reinvent relationships with customers and adopt a customer-centric approach.

It seems a world of fact when dealing with complex relationships with people in an environment in constant development, but there are tools to decode this complexity and present it as simplicity.

For example, stories are an important component of direct sales. The stories have always been a fundamental part of any business model works, although with different strategies.

Different strategies in the narrative have a very strong role in knowledge transfer. If we’re in a situation face to face, there is almost always room for a sentimental approach can very effectively grab the attention of recipients. This personalization contributes to an identification with the content and the information to be transferred.

The goal of any story is to create curiosity enough to take a step forward. Curiosity plays a critical role in the brain’s innate ability to bridge the gap between what we know and do not know.

We tell stories because we want these stories to achieve results.

And I think the best way to tell the story of how to live with simplicity to complexity is following the laws of simplicity

John Maeda

 

 

 

 

A desired balance or intuition and wisdom

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A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.

 

Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

Small cheat with ideas!

(Texto em Português depois deste)

The lies that I reckon!

Information and knowledge are two areas where we like to cheat.

Every day we receive data and information that we know or expect, will be opposed or denied later. Our warehouse is frequented by knowledge inputs and outputs that supposedly represent the truth.

Confirmation of truth often does not happen and it is no ingenuity or process failures.

It’s because we like the facilitation of the game and often the game of  information.

Syllogisms poorly prepared, give rise to conclusions on insufficient information. Internally the processing of this information is done and “knowledge” happens.

What I thought I knew was there, but it is not what I should know.

Since children we used to manipulate information at home, at school and often even to start an active working life. In the background we cheat with the jam that is not supposed to eat, to the surveys where we have not copied and the school curriculum, where supposedly we did not invent .

They are small things that make us small heroes when we tell our adventures further afield. However in doing so we are aware of these glitches and by no means cease to be comfortable.

Hardly used, some people begin a journey of cheating, reaching dimensions that go beyond dignity. Take the case of the complex system of financial information on the branches. It could not have diversion of money (tangible matter), but the information flows in ways that the game of interest is present, and the result is the dangerous game we saw .

We can easily cheat with information, but with emotions is not so easy.

“We have a goal to look at ourselves in the mirror and feel good about ourselves, and that goal is a goal to cheat and benefit fraud. We think there is a balance between these two objectives. “- Dan Ariel

That is, we cheat, to the level we think is comfortable.

We are unable to get cash, which eventually found in a table, but with ease, eat an apple or drink a juice that does not belongs to us.

Likewise, we take a pencil or a stack of paper, from our place of work, but we don’t took a one Euro coin . We assume that there is tacit consent to the pencil or the apple, but not when compared against the euro.

With information we act identically. Information considered important are not sent without authorization. It’s our comfort zone, because I will not be punished. If this information is not relevant then, I will have the pleasure of playing with it, and almost always in any game.

Many of these “skills” can be corrected when it introduces the emotional factor at play. This happens whenever our moral standards are remembered. I swear … the soul … make cheating decrease in intensity because I look at myself.

Cheating with emotions is not easy. Quickly detect the falsity of a tear or exaggeration of a smile.

Information can be transmitted to everyone equally, but is certainly not welcomed by everybody equally.

We react emotionally to the news with variable intensity and often respond by cheating with the words but not with emotion.

 

As mentiras que eu me conto!

A informação e o conhecimento são dois campos onde gostamos de fazer batota.

Todos os dias recebemos dados e informações que sabemos ou esperamos, vão ser contrariadas ou desmentidas, mais tarde. O nosso armazém de conhecimento é frequentado por entradas e saídas que supostamente representam a verdade.

A confirmação de verdade, muitas vezes não acontece e não é por ingenuidade ou falhas de processo.

É porque gostamos da facilitação e muitas vezes do jogo da informação.

Silogismos mal elaborados, conclusões precipitadas dão origem a deficiente informação. Internamente o processamento dessa informação é feito e o “conhecimento” acontece.

O que eu pensava que sabia, estava lá, mas não corresponde ao que eu devia saber.

Desde crianças que nos habituamos a manipular a informação, em casa, na escola e muitas vezes até ao iniciar uma vida activa de trabalho. No fundo fazemos batota com a compota que supostamente não comemos, com os exames onde não copiamos e no curriculum, onde supostamente não inventamos.

São pequenas coisas que fazem de nós pequenos heróis quando contamos as nossas aventuras mais distantes. No entanto ao fazê-lo estamos conscientes dessas pequenas falhas e nem por isso deixamos de estar confortáveis.

Mal habituados, algumas pessoas,  iniciam um percurso de batota, atingindo dimensões que ultrapassam a dignidade. Veja-se o caso do complexo sistema de informações nos ramos financeiros. Pode não haver desvio de dinheiro (matéria palpável), mas a informação flui por caminhos onde o jogo de interesses está presente e, o resultado é o jogo perigoso a que assistimos.

Nós podemos, com facilidade, fazer batota com a informação, mas com as emoções não é assim tão fácil.

“Nós temos uma meta ao olhar para nós mesmos no espelho, e sentimo-nos bem em relação a nós próprios, e essa meta é uma meta de fazer batota e beneficiar da fraude. Nós achamos que há um equilíbrio entre esses dois objectivos.” - Dan Ariel

Isto é, enganamos, até o nível que consideramos confortável.

Somos incapazes de pegar em dinheiro, que eventualmente se encontra em cima de uma mesa, mas, com facilidade, comemos uma mação ou bebemos um sumo, que não nos, pertence.

Da mesma forma, levamos um lápis ou um maço de folhas, do local de trabalho, mas não pegamos numa moeda de um euro. Nós assumimos que existe uma autorização tácita, para o lápis ou a maçã, mas não em relação em relação ao euro.

Com a informação actuamos de forma idêntica. Informações consideradas de carácter importante são guardadas e não transmitidas sem autorização. É a nossa zona de conforto, porque não serei punido. Se essa informação não é relevante, então, poderei ter o prazer de jogar com ela, quase sempre e em qualquer tipo de jogo.

Muitas destas “habilidades” podem ser corrigidas quando, se introduz o factor emocional em jogo. Isso acontece sempre que os nossos padrões morais são lembrados. Eu juro que…, pela alma de… fazem a batota diminuir de intensidade, porque eu olho para mim próprio.

Fazer batota com as emoções não é fácil. Rapidamente detectamos a falsidade de uma lágrima ou o exagero de um sorriso.

A informação pode ser transmitida para todos de igual forma, mas não é seguramente recebida por todos de igual maneira.

Reagimos emocionalmente à notícia com intensidade variável e muitas vezes respondemos fazendo batota com as palavras mas não com a emoção.

Building bridges for collaboration on knowledge!

(Texto em Português depois deste)

Building bridges for collaboration!

Under Construction!

 

We are curious people especially when we look inside ourselves and see that all mental processes derive, ultimately, of sensory perception, i.e. the senses of sight, hearing, taste, touch and smell.

And all this, sensory perception, in turn, is conditioned by four factors:

-      The sensitivity of our body.

-      The character or quality of the stimuli to which we are subject.

-      The degree of impact that past experience had on us.

-      The purpose or the joint of the surrounding.

This conditioning of course differs from individual to individual and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact that our past experience and accumulated that standardization is rooted more.

The new experiences that bring many sensations are compared and related to the experience and records accumulated over the years.

It is no coincidence that this flavor reminds me of my grandmother’s sweet!

A face, a melody, a scent is like or similar depending on the degree of compliance with the standards established by past experience.

The final step in the perceptual process involves some kind of action in response to environmental stimuli. This could involve a variety of actions such as turning the head to allow a closer look or restructuring away to look for something else.

With a little knowledge seeing the same demand for analogies to integrate information and assign relevance and importance to immediate classification and registration, or to reject or store in any drawer for later recall.

Without some form of relationship, i.e. without any kind of classification, the construction pattern and the perception of default would be impossible to be communicable.

In the background we use a common language, the same encoding and decoding system that our peers if we want to understand.

We tried to identify useful information available and use frameworks for classifying as to its validity and utility in a given context. It is no coincidence that, even without being aware of what we do, we change the way we respond to various stimuli according to the environment and the people therein.

But we need today with the amount of information available, to build bridges to identify patterns, are globally accepted. The various cultures that information crosses produces effects similar to those seen in the transcripts of documents for centuries.

Increasingly, information is people-centered and a process of adaptation is constantly required.

Then to find the essence of the information collected is necessary to distill and recycle all the waste that there are imbued. There are severe changes in meaning by translation without context.

It is therefore necessary to ask questions, many questions without offending the ears of the listener.

You must know what is still lacking and it is necessary to know what we need. Every day you will be missing something.

You must be available to more and more information.

You must learn to learn!

 

Construir pontes para a colaboração!

Em construção!

 

Nós somos pessoas curiosas principalmente quando olhamos para dentro de nós e verificamos que todos os processos mentais derivam, em último caso, da percepção sensorial, isto é, dos sentidos da visão, audição, paladar, tacto e olfacto.

E tudo isto, a percepção sensorial, por sua vez, é condicionado por quatro factores:

A sensibilidade do nosso organismo.

O carácter ou a qualidade dos estímulos a que estamos sujeitos.

O grau de impacto que as experiências passadas tiveram em nós.

O conjunto ou finalidade do envolvente.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto que a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza.

As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos.

Não é por acaso que aquele sabor me faz lembrar o doce da minha avó!

Uma cara, uma melodia, um aroma são similares ou semelhantes dependendo do grau de conformidade com os padrões criados pela experiência passada.

A etapa final do processo perceptivo envolve algum tipo de acção em resposta a estímulos ambientais. Isso poderia envolver uma variedade de acções, como virar a cabeça para possibilitar um olhar mais atento ou reestruturação de distância para olhar para outra coisa.

Com o conhecimento assistimos um pouco à mesma procura de analogias para integrarmos informação e atribuir relevância e importância para imediata classificação e registo, ou então para rejeitarmos ou arrumarmos em qualquer gaveta para mais tarde recordar.

Sem alguma estrutura de relacionamento, ou seja, sem alguma espécie de classificação, a construção de padrão e a percepção de padrão, seriam impossíveis de serem comunicáveis.

No fundo usamos uma linguagem comum, o mesmo sistema de codificação e descodificação que os nossos pares, se nos queremos entender.

Nós procuramos identificar a informação útil disponível e utilizamos quadros de referência para a classificarmos quando à sua validade e utilidade num determinado contexto. Não é por acaso que, mesmo sem estarmos conscientes do que fazemos, alteramos a nossa forma de resposta a vários estímulos de acordo com o meio ambiente e as pessoas que dele fazem parte.

Mas é preciso, hoje com a quantidade de informação disponível, estabelecer pontes que permitam identificar padrões, globalmente aceites. As diversas culturas que a informação atravessa, produzem efeitos semelhantes aos verificados nas transcrições de documentos durante séculos.

Cada vez mais a informação está centrada nas pessoas e um processo de adaptação é constantemente exigido.

Depois, para encontrar a essência da informação recolhida, é necessário destilar e reciclar todos os resíduos que lá se encontram imbuídos. Há transformações graves em significados pela tradução sem contexto.

É portanto necessário fazer perguntas, muitas perguntas, sem ofender os ouvidos do interlocutor.

É necessário saber o que ainda falta e para isso é necessário saber o que precisamos. Todos os dias irá faltar alguma coisa.

É preciso estar disponível para mais e mais informação.

É preciso aprender a aprender!

The "new wisdom"!

(Texto em Português depois deste)

 

The development of wisdom in the trial!

The expertise, allows us to make judgments on specific issues and thus in this way, advise, consent to or refuse to act on things.

Advice on difficult issues and uncertain of life, are not from the same structure in any part of the globe. In Asian countries for example we don’t see wisdom in the same way that we call it in western culture.

Wisdom is a concept rich in historical and cultural significance and individual factors of “traditional” wisdom, when worked can be used for building a new and more practical wisdom adapted to the requirements of the trial of century XXI.

The “new wisdom” can be seen as a bunch of adults’ skills, something similar to our practical intelligence.

Practical intelligence is the combination of acquired knowledge to accomplish daily activities, through various means. It is the art of doing the right thing at the right time, or applies the right knowledge at the right time. Not being a transferable knowledge can be made some acquisitions over the constant observation of patients with this capability.

Today we talk a lot of success, because it is widespread concern in society. Everyone wants and needs to successfully face the ease with which it is compared with the other elements of our ecosystem.

By Web 2.0 we discovered without great fatigue or research, which exist in the global world thousands of experts and gurus in any area. They are the “wise men of the century XXI”.

Some are successful people, others want to be. Each of us holds a potential for success and therefore they accept that our interlocutor is a wise, without raising serious doubts.

Success requires wisdom through experience and practical intelligence.

Success is wisdom with utility!

It is true that the academic monopoly of wisdom was king and lord in daily life of people and businesses for many years and even centuries. Today against the widespread use of new technology knowledge exceeded those academic barriers and there are already open borders and an exchange of synergies between the two domains.

This is because the need was felt (curiosity) to know and meet the needs of people. It was then that the practical intelligence gained status for them by relying on creativity.

The need for “time” and “on time, has brought a smooth combination of analytical intelligence, creative and practical.

- “The new wisdom!”

To be wise is absolutely vital to practice wisdom. Do not create jurisdiction without exercise, and if it were the new technologies would not have been treated by different cultures. It’s practical intelligence that helps us fill the void that is required for success, which is reached when making judgments about right.

Practical intelligence has been considered by organizations as one of the factors of greatest importance for the filling of posts in their structures. No matter that both disciplines attended the people, but what they are capable of doing.

It is this practical intelligence to which reference was made in typing and now being asked in Word or Excel. The notion that people acquire knowledge without awareness of what is being learned is reflected in the workplace when it comes to tacit knowledge.

Another essential difference between the practical intelligence and other referenced with IQ and EQ or QA is that while academic knowledge is knowing facts, practical intelligence is knowing “how.”

Sternberg found that the best way to identify practical intelligence is to ask people to list examples of success in solving problems at work, using skills they had learned to do their job in their day to day.

The small successes throughout life create the muscular structure of our knowledge.

And in practice, how are you? Share!

 

 

A evolução da sabedoria no julgamento!

O conhecimento especializado, permite-nos fazer julgamentos sobre matérias específicas e, assim dessa maneira, aconselhar, consentir ou negar a actuação sobre as coisas.

Os conselhos sobre questões difíceis e incertas da vida, não são oriundos da mesma estrutura em qualquer parte do globo. Nos países asiáticos, por exemplo, não se encara a sabedoria da mesma forma que na chamada cultura ocidental.

A sabedoria, é um conceito rico de significado histórico e cultural e os factores isolados da sabedoria “tradicional” de sabedoria, quando trabalhados podem ser utilizados para construir uma nova sabedoria mais prática e adaptada às exigências de julgamento do século XXI.

A “nova sabedoria” pode ser vista, como um conjunto das competências dos adultos, algo semelhante à sua inteligência prática.

A inteligência prática é o conjunto dos conhecimentos adquiridos ao realizarmos as actividades diárias, através de diversos meios. É a arte de fazer a coisa certa e no momento certo, ou aplicar o conhecimento certo na hora certa. Não sendo um conhecimento transferível, podem ser feitas algumas aquisições através da observação constante dos portadores dessa capacidade.

Hoje fala-se muito em sucesso, porque é uma preocupação generalizada na sociedade. Toda a gente quer e precisa de sucesso face á facilidade com que se é comparado com os outros elementos do nosso ecossistema.

Através da Web 2.0 descobrimos, sem cansaço ou grande pesquisa, que existem no mundo global milhares de especialistas e gurus em qualquer área. São os “sábios do séc. XXI.”

Uns são pessoas de sucesso, outros querem ser. Cada um de nós é detentor de um potencial de êxito e talvez por isso aceitemos que o nosso interlocutor é um sábio, sem levantar grandes reservas.

O sucesso através da sapiência requer experiência e inteligência prática.

O sucesso é sabedoria com utilidade!

É verdade que, o monopólio académico de sabedoria foi rei e senhor no quotidiano das pessoas e das empresas, durante longos anos e até séculos. Hoje face ao uso generalizado das novas tecnologias o conhecimento ultrapassou essas barreiras académicas e há já abertura de fronteiras e uma troca de sinergias entre os dois domínios.

Isto porque foi sentida a necessidade (curiosidade), de conhecer e responder às necessidades das pessoas. Foi nessa altura que a inteligência prática ganhou estatuto ao invocar para si a criatividade.

A necessidade da “hora” e na “hora, veio trazer uma combinação suave de inteligência analítica, criativa e prática. – “A nova sabedoria!”

Para se ser sábio é absolutamente vital que pratiquemos a sabedoria. Não se criam competências sem exercício, e se assim não fosse as novas tecnologias não teriam sido assimiladas pelas diferentes culturas. É a inteligência prática que nos ajuda a preencher o vazio que é exigido para o sucesso, que é alcançado ao fazer julgamentos mais certos.

A inteligência prática já foi considerada pelas organizações como um dos factores de maior importância para o preenchimento de lugares nas suas estruturas. Não importa tanto que disciplinas frequentaram as pessoas, mas sim o que são capazes de fazer.

É esta inteligência prática a que se fazia referência em dactilografia e hoje se pede em Word ou Excel. A noção de que as pessoas adquirem o conhecimento sem consciência do que está sendo aprendido é reflectida no local de trabalho quando se fala de conhecimento tácito.

Outra diferença essencial entre a inteligência prática e outras, referenciadas com QI e QE ou QA é, que enquanto o conhecimento académico é saber factos, inteligência prática é saber “como”.

Sternberg descobriu que a melhor maneira de identificar a inteligência prática é pedir às pessoas para relacionar exemplos de sucesso ao resolver problemas no trabalho, através de habilidades que tinha aprendido ao fazer o seu trabalho no seu dia-a-dia.

Os pequenos casos de sucesso ao longo da vida criam estrutura musculada no nosso saber.

E de prática, como é que está? Conte!

(Este artig0 foi adaptado de um outro deste blog e traduzido)

The role of diversity and emotions in Organizations

(Texto em Português depois deste)

 

If we are happy we may be overly generous!

Cognitive dissonance suggests that our actions seem to be higher than the conditions in which decisions were taken.

When we face a situation our mind does a previous search without taking into account the emotions of the moment passed.

This means we do not “deduct” the effects caused by emotions in decision making carried out before and therefore we are influenced positively or negatively in the new situations we face.

In organizations, emotions cover areas of study such as theory of humor, emotional work and the theories of affective events and emotional intelligence. The evolution of these four areas has significant implications for organizational behavior.

Organizational structures are now less rigid and more dynamic. The interactions extend outside the physical boundaries of organizations through social networks and others, where emotions are showed bounded to different cultures.

Workplace emotions are now a major area of development thinking and practice of management.

The future, which is today, brings more and more emotions that have a special role in creativity and innovation.

Are we seeing a new renaissance?

“Thanks to the Medici family and a few others like them, sculptors, scientists, poets, philosophers, financiers, painters and architects converged on the city of Florence. There, they met, learned from each other, and broke down barriers between disciplines and cultures. Together, they forged a new world based on new ideas – what became known as the Renaissance. As a result, the city became the epicenter of the creative explosion, one of the most innovative eras in history. “
Frans Johansson The Medici Effect

In our days Internet is a virtual Florence, where diversity reigns, where we report emotions and where we communicate new experiences, successes, mistakes and failures.

The sage and researchers who were confined in their fields are now forced to strip their wax coating and share their joys and sorrows, but also their successes and failures, i.e., knowledge.

Research is more emotional when shared in interdisciplinary teams, providing greater flow of creativity and giving timely responses.

Experts cheer with its vertical and horizontal growth, i.e. more and more its dominance is consolidated by the intersection of different perspectives. But also more and more are no longer isolated gaining a general knowledge that hitherto was deficient.

The language moves toward globalization removing barriers and codices.

“When you step on an intersection of fields, disciplines or cultures, you can combine existing concepts in an extraordinary number of new ideas.” – Frans Johansson

 

 

O papel da diversidade e das emoções nas organizações

 

Se estamos felizes, podemos ser excessivamente generosos!

A dissonância cognitiva sugere que as nossas acções parecem ser maiores do que as condições em que as decisões foram tomadas.

Quando enfrentamos uma situação a nossa mente procura um precedente sem levar em conta as emoções do momento passado.

Isto significa que não “descontamos” os efeitos causados pelas emoções em tomadas de decisão efectuadas antes e somos influenciados positiva ou negativamente nas situações novas com que nos deparamos.

As emoções nas organizações abrangem áreas de estudo como a teoria do humor, trabalho emocional, a teoria dos eventos afectivos, e inteligência emocional. A evolução destes quatro domínios tem implicações significativas no comportamento organizacional.

As estruturas organizacionais são hoje menos rígidas e mais dinâmicas. As interacções estendem-se para fora das fronteiras físicas das organizações através das redes sociais e outras, onde as emoções se revelam vinculadas a diferentes culturas.

No local de trabalho as emoções são agora, uma das principais áreas de desenvolvimento do pensamento e da prática de gestão.

O futuro, que é já hoje, traz mais e mais emoções que têm um papel especial na criatividade e inovação das empresas.

Estaremos a assistir a um novo Renascimento?

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitectos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.”
Frans Johansson, O Efeito Medici

A internet é uma Florença virtual, onde a diversidade impera, se relatam emoções e se dão a conhecer novas experiências, sucessos, erros e fracassos.

Os sábios e investigadores que viviam enclausurados nos seus domínios são hoje obrigados a despir o seu revestimento de cera e a partilhar as suas alegrias e tristezas, mas também os seus sucessos e insucessos, isto é, conhecimento.

A investigação é mais emotiva quando partilhada em equipas interdisciplinares, trazendo maior fluxo de criatividade e dando respostas mais atempadas.

Os especialistas rejubilam com o seu crescimento vertical e horizontal, isto é, cada vez mais o seu domínio é consolidado pela intersecção de diferentes perspectivas. Mas também cada vez mais deixam de estar isolados ganhando um conhecimento generalista que até agora não possuíam.

A linguagem caminha para a globalização.

“Quando se pisa uma intersecção de domínios, disciplinas ou culturas, é possível combinar conceitos existentes num número extraordinário de novas ideias.” – Frans Johansson

Learning with children – Organizations

(Texto em Português)

Live as a child in organizations

With the inspiration of a comment on this blog, done by Ana Neves “… throw the idea of a fourth role that if played regularly by the employees of an organization, can help even more in the conquest of a culture of continuous learning: the kid” I call for a little child who we all have in us.

-All we where children and we remember the joy of being!

-All we have heard children and live with their curiosity!

-All of us have seen children and was surprised with its creativity!

-We all need to learn how to learn!

-All of us would like to adapt to change as it happens with children.

Organizations, of which we are part, cannot restrict to handle knowledge as if this were a sculpture of Miguel Angelo, which needs only maintenance, in addition to satisfy our need for aesthetics contemplation.

It is true that a work of Miguel Angelo represents much more than that, because to carry out, since the choice of stone to the choice of tools and workplaces through observation and reflection, it is necessary to many hours of learning and research.

Knowledge in organizations represents a factor of competitiveness that needs constant updating.

The new business environments are characterized not only by the rapid pace of change, but also by the discontinuous nature of the change. This new environment, by its dynamic discontinuous change, requires a revision to the view of knowledge management.

The need for adaptation requires a new approach in the learning and acquiring new skills.

Years ago the adults were models of development of children, youths and even adults in career progression, when inserted into organizations. Today it is necessary look to these children and young people as a source of inspiration and reflection. What is needed is a reversal of roles, which is not only for learning with children, but also passes, often by accepting coaching from younger generations. It is the new technologies that oblige.

Kids are curious, observe, discuss, and share and learn how to build the future and face up to adversity.

An organization there is no shortage of opportunities to play this role, which gives us a better understanding of the problems and find easy solutions to solve them.

The lack of curiosity in adults results, in my point of view, from the desire to maintenance of our comfort zone. Curiosity implies action, imply the unexpected and can lead to fear of the unknown. This is not just a curiosity more common in organizations that refers to the previous day or hair color XXX Princess.

Curiosity is a step or a space in the discovery of new knowledge.

But the children do not stay only be curiosity. Experimenting new entries, manipulating objects, combining colors, children are a place for fun.

Adults, on the contrary, establish standards of good behavior and determine appropriate locations for your display.

Are unfortunately too serious and protocol people. Deny the resiliency and like stating the commandments that they have been taught. Today, more than ever, it is useful only teach you how to learn and find new ways to develop the well-being with joy and fun.

Many of the greatest leaders of the world had and have senses of humor impressive.

It is not surprising, therefore, that I say that organizations should prepare their leaders to create an atmosphere of fun.

We have no fun and joy, because there is a stigma associated with “fun”, that is, because it is inappropriate to a professional work environment.

Why is it so important that organizations teach their leaders to embrace what is more fun?

-To relieve tension and pressure, an aspect this is essential to get the maximum performance of their collaborators.

Some studies show that there is a direct correlation between being physically relaxed and acuity or driving skill, performing tasks, the interaction of the team, generating ideas, creativity, etc.

Look for a good example of this type of correlation.

Virtually all of us have already seen a game of basketball. To recall a little “our game”, easily a smile if loose when you see the ball rotate between the fingers of a player or even give a laugh if our player launches the ball into the basket leaving the opponent perfectly upheaval.

The images of a game of basketball, give a clear idea of what is fun at work. If players are tense wrong come into field throughout his agility represents fun and relaxation begins to flow. Team entertains, WINS.

Today there is no doubt that the humor and fun during the work is not an option, they are fundamental to building an environment that propel the proper individual performance, team and organization.

Have fun!

Environments to think, feel and collaborate!

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

- Behavior contagious.

- Small changes have big effects.

- Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land

 

(Versão em português)

Transforming implicit in explicit Knowledge

Thinking about knowledge and innovation!

The world is ruled by ideas. Those are ideas of leaders of states the ideas of musicians and composers, philosophers and masters of the kitchen, etc.

But new ideas value-laden have no as the main component the new technology or the financial health of these thinkers. They are built on the basis of knowledge.

Without the knowledge will be difficult to ask questions about how things work, why they work and how they can be modified or altered to produce goods and services according to consumer expectations in order to be competitive in international markets.

Knowledge management, which already looks like a certain age, given the speed we handle information, addresses a wide range of issues involving information management, knowledge acquisition, knowledge sharing, organizational culture, organizational learning, organizations best practices and learning.

In this seemingly simple process is a management problem, and when we identify a problem we must find a solution that can only be innovative.

The fundamental problem is that people who have deep knowledge about an issue sometimes assume that other people have to know it and this can lead to serious errors.

The knowledge innovation is to find new ways to transform the implicit to the explicit.

For many individuals and organizations, the innovation and knowledge management are no longer taboo topics or issues of “guys”. They are needs and are a means to sustaining or survival or economic development and competitiveness of companies.

Even at the individual level we can see the construction of solutions to avoid failures, schools, work and informal groups.

But providing access to education is not enough to develop knowledge workers and should be given the freedom, which includes availability of time to innovate and be rewarded for this course.

Today we saw the creation of knowledge communities with the use of social networking and what we found is that the interactions between users give more breadth and depth of knowledge acquired by their players.

The level of analysis and criticism has increased over recent years and the meaning was acculturated, i.e. there is a greater integration of some truths in the diversity of cultures connecting.

Formal organizations such as companies are excellent at promoting cooperation, but the knowledge communities are superior at promoting collaboration, which is the most significant in terms of innovation.

Instead of focusing on what stimulates the performance in formal organizations, communities seek informal knowledge based on knowledge of the past, to find the foundations for success through the difference.

The knowledge of knowledge communities succeed, not the fleeting experiences that grow quickly and suddenly disappear, the result of a vast network of nutrition and its fundamental characteristic adaptability to change.

This “Innovation in Knowledge”, uses an evolution of terminology and construction is not related to the traditional vocabulary that limits the growth of knowledge.

There are new terms, new meanings and greater proximity between things and people. There is convergence of several disciplines with a new comprehension and language.

This new language is not suffering from static attributes as in the language of traditional discourse and where change happens in an evolutionary way.

It is now necessary for a better understanding of how these collaborative networks encourage innovation to better understand what drives innovation and how we can promote it.

If you think none of it corresponds to reality try to identify with a theme and exercise the exchange of information through twitter. You will see that the result is not immediate but, after being recognized as an consistent interlocutor you easily verify that your knowledge is working in collaboration, grows and solidifies.

 

Pensar acerca do conhecimento e da inovação

O mundo é governado por ideias. As ideias de líderes de estados, as ideias de músicos e compositores, de filósofos e mestres de cozinha, etc.

Mas novas ideias carregadas de valor não têm como principal componente as novas tecnologias ou a saúde financeira desses pensadores. Elas são construídas na base do conhecimento.

Sem o conhecimento vai ser difícil fazer perguntas sobre como funcionam as coisas, porque funcionam e como podem ser modificadas ou alteradas para produzir bens e serviços de acordo com as expectativas dos consumidores de modo a que sejam competitivas no mercado internacional.

A gestão do conhecimento, que já parece com uma certa idade, dada a velocidade a que manuseamos informação, aborda uma vasta gama de questões que envolve a gestão da informação, aquisição de conhecimento, partilha de conhecimento, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, as organizações, as melhores práticas e a aprendizagem.

Neste aparentemente simples processo de gestão reside um problema e, quando identificamos um problema temos de encontrar uma solução que só pode ser inovadora.

O problema básico é que as pessoas que têm conhecimento profundo sobre um tema, por vezes, assumem que as outras pessoas têm que saber o mesmo e isso pode levar a erros graves.

A inovação do conhecimento passa por encontrar novas formas de transformar o implícito em explícito.

Para muitos indivíduos e organizações, a inovação e a gestão do conhecimento já não são assuntos tabus ou questões de “caras”. São necessidades e um meio de sustentar ou a sobrevivência, ou o desenvolvimento económico e a competitividade.

Mesmo ao nível individual podemos assistir à construção de soluções para evitar insucessos, nas escolas, trabalho e grupos informais.

Mas proporcionar o acesso à educação não é suficiente para desenvolver os trabalhadores do conhecimento, devendo ser dada a liberdade, que inclui disponibilidade de tempo para inovar e naturalmente ser recompensado por isso.

Hoje assistimos à criação de comunidades de conhecimento com a utilização das redes sociais e o que verificamos é que as interacções entre os utilizadores dão mais amplitude e profundidade ao conhecimento adquirido pelos seus actores.

O nível de análise e capacidade crítica aumentou ao longo dos últimos anos e o significado foi aculturado, isto é, há uma maior integração de algumas verdades na diversidade de culturas que se conectam.

As organizações formais como as as empresas são excelentes na promoção da cooperação, mas as comunidades de conhecimento são superiores a promover a colaboração, que é o processo mais importante em termos de inovação.

Em vez de se concentrarem no que estimula o desempenho em organizações formais, as comunidades de conhecimento informal procuram basear-se no conhecimento do passado, para encontrar as bases para o sucesso através da diferença.

O conhecimento das comunidades de conhecimento bem sucedidas, não as experiências fugazes que rapidamente crescem e subitamente desaparecem, resulta de uma vasta rede de alimentação e tem como característica fundamental a adaptabilidade à mudança.

Esta “Inovação em Conhecimento”, utiliza uma construção evolutiva da terminologia e não se prende ao vocabulário tradicional que limita a expansão do conhecimento.

Há novos termos, novos significados e maior proximidade entre as coisas e as pessoas. Há uma convergência de várias disciplinas com uma nova compreensão e linguagem.

Esta nova linguagem não padece de atributos estáticos como acontece na linguagem de discurso tradicional e onde a mudança acontece de forma evolutiva.

É necessária agora uma melhor compreensão, de como estas redes colaborativas incentivam a inovação, para melhor compreender o que impulsiona a inovação e como a podemos promover.

Se acha que nada disto corresponde à realidade, tente identificar-se com um tema e exercite a troca de informação através do twitter. O resultado não é imediato mas, após ser reconhecido como interlocutor consistente, facilmente verificará que o seu conhecimento é trabalhado em colaboração, cresce e solidifica.

Causal ambiguity in knowledge

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.

 

After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?

 

 

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)