Archive for the ‘Open Innovation’ Category

From control to collaboration on open innovation

30 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Leadership and management

The approaches that we do, to meet the challenges inherent in organizational culture, when we turn to outside, to open innovation put some leadership questions.

Executives on strategic functions when they want to embrace open innovation can face the future with lack of security. But managing the tension between control and collaboration between technical contributions and management can resolve personal and organizational conflicts.

This leadership, i.e. the members of the organization which plays such a role, in addition to establish the direction that developers should follow must ensure that the resources meet the needs of planned activities.

Motivating people and manage resources appeal, traditionally, a strong component of control, which is incompatible with the desired collaboration in open innovation.

Move from a situation of analysis of the contributions of experts for an interdisciplinary management with internal and external relationships requires a different management based on social skills.

We could imagine a super leader with high levels of intelligence in all types (social, emotional, abstract, etc.), but that would be too much to ask to nature.

Either, the responsible organizations (decision makers) or any external collaborators must possess a high level of interpersonal intelligence, i.e. being able to understand the intentions and desires of others.

No matter the concepts, if is interpersonal or emotional, since both inside and outside the organization exists self-awareness, i.e. the recognition of a feeling while it runs.

Sentiment plays a crucial role in our navigation by decisions that we take. We all feel sometimes intuitive signals in the form of impulses.

In a society where the game is always changing innovations seem temporary and organizations need strong leadership. Strong leaders behave differently from the rest of the members of organizations.

These leaders are not those that make others feel smaller, out of context or guilty. They have behaviors that value each other and create a feeling of ability, respect, making them feel wanted. People with high social intelligence, emerge as magnetizers for others.

 

Open innovation must be led by people with high social intelligence.

Here are some of the characteristics of a skipper on open innovation.

Situational Competence – the ability to “read” situations, understand the social context that influences the behavior, and choose the behavioral strategies that are more likely to be successful.

Image Competence – The image is the external feeling of himself that others perceive and which generates trust, fundamental building block of open innovation.

Competence of Authenticity – Behavior that generates a perception that he is honest with himself, and above all with internal employees and external partners.

Competence of Clarification – The ability to effectively use the language, explain concepts with clarity and convince with ideas.

Competence of Empathy – The ability to create a sense of connection with others recognizing deeply their needs.

Using in fullness all characteristics that they have, open innovation leaders manage to break through the boundaries between the interior and exterior and promote talent retention at the same time that enrich the organization with fresh blood, creating a new ecosystem.

Beating the trend for the absolute control and investing in collaboration creates fundamental trust levels to innovate with external partners.

 

Do controlo à colaboração em Inovação aberta

Liderança e gestão

As abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança.

Os executivos em funções estratégicas quando pretendem abraçar a inovação aberta podem enfrentar o futuro com falta de segurança. Mas gerir a tensão entre o controlo e a colaboração e entre contribuições técnicas e de gestão pode resolver conflitos pessoas e organizacionais.

Esta liderança, isto é, os membros da organização que desempenha esse papel, para além de estabelecer a direcção que os colaboradores devem seguir têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das actividades planeadas.

Motivar pessoas e gerir recursos apelam, tradicionalmente, a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em Inovação aberta.

Passar de uma situação de análise de contribuições de peritos para uma gestão interdisciplinar com relacionamentos internos e externos requer uma gestão diferente e assente em competências sociais.

Nós podíamos imaginar um super líder com altos níveis de inteligência em todos os tipos, sociais, abstracto emocional, etc., mas isso seria pedir muito à natureza.

Quer, os responsáveis (decisores) das organizações, quer, os eventuais colaboradores externos devem possuir um elevado nível de inteligência interpessoal, isto é, serem capazes de entender as intenções e desejos dos outros.

Não importam os conceitos, se é interpessoal ou emocional, desde que dentro e fora da organização exista auto-consciência, ou seja, o reconhecimento de um sentimento enquanto ele decorre.

O sentimento desempenha um papel crucial na nossa navegação pelas decisões que temos que tomar. Todos nós sentimos por vezes sinais intuitivos sob a forma de impulsos.

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar as inovações parecem de curta duração,  as organizações precisam de uma liderança forte. Os líderes fortes comportam-se de maneira diferente do resto dos membros das organizações.

Estes líderes não são aqueles que fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou culpados. Eles têm comportamentos que valorizam os outros e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados. Pessoas com inteligência social elevada, surgem como magnetizadores para os outros.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis algumas das características de um timoneiro em Inovação aberta.

Competência Situacional – A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem sucedidas.

Competência de Imagem – A imagem é o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem e que gera confiança, alicerce fundamental de inovação aberta.

Competência da Autenticidade – Forma de comportamento que gera uma percepção de que é honesto, consigo próprio e, sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

Competência de Clarificação – A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias.

Competência de Empatia – A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, reconhecendo profundamente as suas necessidades.

Usando na plenitude todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, criando um novo ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

Creativity in the management of open innovation-SMES

20 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

- Access to knowledge, resources, markets and technologies.

- Development of a product and/or service

- Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.

 

 

 

A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

- Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

- Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

- Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

- Educar e sensibilizar as PME

- Identificar as necessidades das PME

- Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

- Identificar parceiros & oportunidade

- Preparar as PME para colaboração

- Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

- Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.

Open innovation and some reactions

15 de Dezembro de 2010

 

(Texto em Português depois deste)

 

 

Stefan Lindegaard and Portuguese companies

 

On Monday, Cotec Portugal held an event called “Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation” that has as speaker Stefan Lindegaard who talk about open innovation.

An initiative to applaud, not only for the opportunity created to hear one of the most emblematic speaker on open innovation but mainly by the work produced in innovation regarding the certification of companies in this area and for presentation of the “Barometer of innovation”.

The barometer is a great tool, with dynamic features, where we can provide an excellent base of knowledge about the state of the nation in innovation.

But back to my purpose today that is reporting my impressions about the role of open innovation and the expectations of some entrepreneurs or their representatives in Portugal and attending the event.

 

Lindegaard did, in my view a presentation from his point of view on open innovation, which surprised me, not by its nature and direct confrontation, however extremely empathic, but by the direction given to his speech, perfectly embedded in the profile of listeners.

They were entrepreneurs and leaders of innovation related institutions who waited wise words to solve some of their problems.

They were people who had finished a participation in a roadmap held over weeks by the country on “good Innovation management practices”.

A few dozen of these persons were representatives of companies already certified on “innovation management” and had therefore been subject to rigorous evaluation processes, or at least subject to some conditionality of conformities.

And it was there, in my opinion that happen one of its Lindegaard highlights, when he said that open innovation is a state of mind.

I think that was not the recipe that some had expected to make their own cake, but it was certainly the most appropriate response to the question:

What is the open innovation?

What doesn’t surprised me was repeated an affirmation Lindegaard have already entered in his blog 15INNO – “Why open innovation is not for small Companies”.

But that expression surprised quite a few of those that eventually expect to find in open innovation a rapid response to the challenges faced.

Lindegaard was somewhat sympathetic provocative to say that companies have to choose between being a large slice of a pie or make grow the pie. Position openly shared by one of the most successful entrepreneurs in Portugal. Growth is key.

I think Lindegaard left a important mark in presentation and subsequent discussion among Portuguese entrepreneurs, indicating which paths that businesses should explore and which conditions under which should do.

I think that SMEs have a very important place in Innovation and open innovation is also a place in the Sun for them. Everything depends on the combination of wills and efforts.

I must say too that it was felt by enterprises, the need to integrate knowledge via networks, like Twitter, particularly recommended by Stefan as a means of establishing contact with the companies outside world.

 

Thank you Stefan for sharing your toughts!

 

 

Inovação aberta e algumas reacções

Stefan Lindegaard e as empresas Portuguesas

Na passada segunda-feira, a Cotec Portugal promoveu um evento denominado Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation que contou com a presença de Stefan Lindegaard para falar sobre Inovação Aberta.

Uma iniciativa a aplaudir, não só pela oportunidade criada para ouvir uma das pessoas mais emblemáticas em Inovação Aberta mas sobretudo pelo trabalho produzido em Inovação no que toca à certificação de empresas nessa área e pela apresentação do “Barómetro da Inovação”.

Este último, uma óptima ferramenta, com características dinâmicas, que nos poderá fornecer uma excelente base de conhecimento sobre o estado da nação em Inovação.

Mas voltemos ao meu propósito de hoje que é relatar as minhas impressões sobre o papel da Inovação aberta e as expectativas de alguns empresários ou seus representantes em Portugal e ali presentes.

Lindegaard fez, a meu ver uma apresentação do seu ponto de vista sobre Inovação Aberta, que me surpreendeu, não pelo seu cariz directo e de confrontação, mas extremamente empático, mas sim pela direcção dada ao seu discurso, perfeitamente encaixado no perfil dos ouvintes.

Eram empresários e dirigentes de instituições ligadas à inovação que aguardavam palavras sábias para resolver alguns dos seus problemas.

Eram pessoas que tinham terminado uma participação num roteiro realizado ao longo de semanas pelo País sobre “As boas práticas de Gestão de Inovação”.

Algumas dezenas dessas pessoas eram representantes de empresas já certificadas em “Gestão de Inovação” e tinham portanto estado sujeitas a processos de rigor de avaliação, ou pelo menos sujeitos a algum condicionalismo de conformidades.

E foi aí, na minha opinião, que Lindegaard teve um dos seus pontos altos, quando afirmou que inovação aberta é um estado de espírito.

Penso que não era a receita que alguns esperavam para fazer o seu próprio bolo, mas foi com certeza a resposta mais adequada à pergunta:

O que é a Inovação aberta?

Aquilo que não me surpreendeu foi Lindegaard ter repetido uma afirmação já inscrita no seu blogue 15INNO – “Porque é que a inovação aberta não é para pequenas empresas”.

Mas surpreendeu bastante alguns dos presentes que eventualmente esperavam encontrar na Inovação aberta uma resposta rápida aos desafios com que se confrontam.

Lindegaard foi um pouco simpaticamente provocador ao dizer que as empresas têm que escolher entre ser uma fatia grande de uma tarte ou fazer crescer a tarte. Posição partilhada abertamente por um dos empresários de maior sucesso em Portugal. O crescimento é fundamental.

Eu penso que Lindegaard deixou uma marca importante na sua apresentação e posterior discussão junto dos empresários Portugueses, indicando quais os caminhos que as empresas devem explorar e quais as condições em que o devem fazer.

Eu, da minha parte, continuo apensar que as Pequenas e Médias empresas têm um lugar muito importante na Inovação e que a Inovação aberta também um lugar ao Sol para elas. Tudo depende da conjugação de vontades e de esforços.

Resta acrescentar que se fez sentir, por parte das empresas, a necessidade de integrar conhecimento através das redes socias nomeadamente o Twitter recomendado por Stefan como forma de estabelecer contacto com o mundo exterior às empresas.

The human side of open innovation

7 de Dezembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

People above all!

 

When I read the article above I found convenient highlight some aspects of open innovation related with people.

“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

To start, open innovation has three different core uses all of which are very effective. Many companies pick one core use for open innovation even though all three are possible simultaneously.

The core uses are:

-      Generating ideas for new products or services.

-      Solving technically vexing problems.

-      Performing co-development of new products or services.”

When making a choice or choices leaders of companies should be aware that they need to possess a great tolerance to ambiguity and paradoxes.

A leader of a process of open innovation has to work with the leadership of the process, the process of innovation, the creative process and the group of people involved.

This builder of new environments, open innovation leader must be capable of supporting the new environments that often include cultural climate conditions very adverse.

When the negative responses come in abundance it is necessary to find solutions, whether they are in the budget or in the form of work.

Acting like a politician in the face of adversity can be a fun way to find and keep teams with enough motivation to achieve results. To build trust relationships must be a constant attitude, especially when it is a question of Web-based work.

Leaders work with teams, which in the case of open innovation have a different composition, not only because they are outside but also by not knowing really their composition.

Internal teams in a company that embraces the open innovation are by nature a little flexible and works predominantly face inwards. It is important that the teams are directed outwards, which clearly understand the benefits of open innovation and which recognize diversity as an asset.

The motivation has an extremely strong role in the development of open innovation processes.

This motivation stems from how is combined the efforts of individuals, leader, workgroup and the existing innovation climate.

The expectations, which each element of the project deposits in their work and in the overall result should be reviewed regularly and clarified to allow high levels of satisfaction and motivation.

What kind of work environment is able to meet the psychological needs of people, so that they become an integral part of the open innovation?

Lakhani & von Hippel found three general categories that contribute to motivation:

-Direct usefulness, either for the individual wants to your employer.

-Intrinsic benefit from work, such as learn a skill or personal fulfillment.

-Resources for its signaling, such as win the respect of his colleagues or interest from prospective employers.

These factors alone do not differ much from pointed to internal innovation, however they must be viewed in light of the diversity that characterizes the teams in open innovation and which causes the energy sources (motivation) are regarded as possibly more scarce or as sources of conflict.

There are four fundamental aspects to implement open innovation, culture, structure, skills and motivation.

 They all have a strong human component that must be evaluated before, during and after any open innovation process.

Do you want to comment?

 

O lado humano da inovação aberta

As pessoas acima de tudo!

Ao ler o artigo abaixo referido achei conveniente realçar alguns aspectos de inovação aberta relacionados com pessoas.

OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

Para começar, a inovação aberta tem três diferentes utilizações nucleares, e todos eles são muito eficazes. Muitas empresas escolhem uma utilização nuclear para inovação aberta, apesar de todas os três serem possíveis simultaneamente. As principais utilizações são:

Geração de ideias para novos produtos ou serviços.

Resolver problemas tecnicamente irritantes.

Realização em co-desenvolvimento de novos produtos ou serviços.”

Ao realizar uma escolha ou escolhas os líderes das empresas deverão estar consciente de que necessitam possuir uma grande capacidade de tolerância à ambiguidade e aos paradoxos.

Um líder de um processo de inovação aberta tem que trabalhar a liderança do processo, o processo de inovação, o processo criativo e o grupo de pessoas envolvidas.

Este construtor de novos ambiente, líder de inovação aberta, deve ser capaz de suportar os novos ambientes que incluem muitas vezes condições de clima cultural muito adversas.

Quando as respostas negativas chegam em abundância é necessário encontrar soluções, sejam elas no orçamento ou na forma de trabalhar. Agir como um político face à adversidade pode ser uma forma de encontrar divertimento e manter as equipas com motivação suficiente para atingir resultados.

Construir relacionamentos de confiança deve ser uma atitude constante, principalmente quando está em causa uma rede de trabalho com base na Web.

Os líderes trabalham com equipas, que no caso de inovação aberta apresentam uma composição diferente, não só por serem exteriores mas também por não conhecerem realmente a sua composição.

As equipas internas de uma empresa que abraça a inovação aberta são por natureza pouco flexíveis e trabalham predominantemente viradas para o interior.

È importante que as equipas sejam orientadas para o exterior, que entendam claramente os benefícios da inovação aberta e que reconheçam a diversidade como uma mais-valia.

A motivação tem um papel extremamente forte no desenvolvimento dos processos de inovação aberta.

Essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço dos indivíduos individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento do projecto deposita no seu trabalho e no resultado global devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante da inovação aberta?

Lakhani & von Hippel encontraram três categorias gerais

Que contribuem para a motivação:

- Direccionar utilidade, quer para o indivíduo quer para o seu empregador.

- Benefício intrínseco do trabalho, tal como aprender uma habilidade ou realização pessoal.

- Recursos para a sua sinalização, tais como ganhar o respeito dos seus colegas ou o interesse de potenciais empregadores.

Estes factores, por si só, não diferem muito dos apontados para a inovação interna, no entanto eles devem ser vistos á luz da diversidade que caracteriza as equipas em inovação aberta e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como mais escassas ou como fontes de conflito.

Há quatro aspectos fundamentais para implementar a inovação aberta, a cultura, a estrutura, as competências e a motivação.

Todos eles têm uma fortíssima componente humana que deve ser avaliada antes, durante e depois de qualquer processo de inovação aberta.

Quer comentar?

From diversity to the T shaped person – Open Innovation

30 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Skills and attitudes

Open Innovation is a process that requires interdisciplinary experts from different disciplines to work together through a project.

There are some good examples, see Elsevier, to reflect on how this approach should be made and how interdisciplinary teams have proved to be effective. In the background is an approach to diversity that requires some attention.

A project of open innovation needs a leadership capable of driving a holistic view in creating customer value and at the same time being aligned with the competences and strategies of the organizations involved.

This becomes possible when the team is involved in design thinking and interactivity is a constant on the process.

The open innovation process of Elsevier can draw some learning methodology:

- The integration of research “lead user research” in the work of co-creation enhances the quality of consumer opinion and translating them into ideas and concepts.

- An interactive process provides the necessary momentum for a creative engagement.

- The activity and the simultaneous involvement of an interdisciplinary team with a wide variety of backgrounds and areas of expertise, helps to align the idea generation and concept development with existing capabilities and strategy.

- Conducting and facilitating the process of open innovation by design perspective helps build a bridge between the variety of work styles in interdisciplinary teams offering a useful balance between doing and thinking.

- The use of visual tools through the process of open innovation to communicate research data, information and ideas to team members allow them to share references to other discussions.

Yet these gains of interdisciplinary teams framed in the perspective of design thinking are not possible if with the same people we create multidisciplinary teams, that is, a place where everyone puts their knowledge but do not interact.

The interdisciplinary teams are certainly a good example of working with the diversity which is compounded by the diversity of opinions of consumers and users in a process of open innovation.

To facilitate the work in an environment of diversity is not enough that the team is conducted according to a perspective of design thinking, it is also necessary that team members are T shaped persons.

This means that, for example engineers or other experts in specific areas must have a basic knowledge of adjacent fields or connection to be good partners and partners for collaboration, both within and outside the organization.

This link takes the nature of interdisciplinary collaboration where real skills are needed in research, creativity, communication and cooperation.

And to make such skills being translated into outcomes is critical that the prevailing attitude is the perseverance and the enthusiasm to try new ideas and continue to research and test until they find the best solution, but also investing in curiosity and openness to ideas from outside.

This diversity in any process of open innovation is easily transformed into a combined product if the common language is established and the team members are equipped themselves with skills and attitudes mentioned above.

The processes identified as good practice in many organizations are a good material for study and reflection, but every organization, regardless of size should strive to create their best practice, even using the good examples.

Remember that in open innovation, the analyses of the details that distinguish each organization are essential to look to the success of a project.

 

Da diversidade ao moldado em  T – Inovação aberta

Competências e atitudes

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isso torna-se possível quando a equipa está envolvida em pensar design e a interactividade é uma constante no processo.

Do processo de inovação aberta de Elsevier podemos retirar algumas aprendizagens metodológicas:

- A integração da pesquisa “centrada no consumidor líder” nas actividades de co-criação reforça a qualidade da opinião dos consumidores e a sua tradução em ideias e conceitos.

- Um processo interactivo proporciona a dinâmica necessária para um compromisso criativo.

- A actividade e o envolvimento simultâneo de uma equipa interdisciplinar com uma variedade larga de antecedentes e áreas de especialização, ajuda a alinhar a geração de ideias e desenvolvimento de conceitos com as capacidades existentes e estratégia.

- A condução e facilitação do processo de inovação aberta pela perspectiva de design ajuda a construir a ponte entre a variedade de estilos de trabalho nas equipas interdisciplinares oferecendo um balanço útil entre o fazer e o pensar.

- O uso de ferramentas visuais através do processo de inovação aberta para comunicar os dados de investigação, esclarecimentos e ideias aos membros das equipas, permite partilhar referências para outras discussões.

Contudo estas mais-valias das equipas interdisciplinares enquadradas numa perspectiva de pensar design não são possíveis se com as mesmas pessoas criássemos equipas multidisciplinares, isto é, um lugar onde cada um deposita os seus conhecimentos mas não interage.

As equipas interdisciplinares representam sem dúvida um bom exemplo de trabalho com a diversidade a que se junta a diversidade de opiniões de consumidores e utilizadores num processo de inovação aberta.

Para facilitar o trabalho num ambiente de diversidade não basta que a equipa seja conduzida segundo um perspectiva de pensar design, é também necessário que os membros da equipa ou equipas esteja moldados em T.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

Essa ligação interdisciplinar assume o carácter de colaboração real onde são necessárias competências nas áreas da investigação, na criatividade, na comunicação e na cooperação.

E para que essas competências sejam traduzidas em resultados é fundamental que a atitude predominante seja a perseverança e o entusiasmo para experimentar novas ideias e continuar a pesquisar e testar até encontrar a melhor solução, mas também investindo na curiosidade e na abertura a ideias vindas de fora.

Esta diversidade em qualquer processo de inovação aberta é facilmente transformada em produto combinado se a linguagem comum for estabelecida e os membros da equipa se equiparem com as competências e atitudes referidas atrás.

Os processos identificados como boas práticas em muitas organizações são um bom material para estudo e reflexão, mas cada organização, independentemente da sua dimensão deve procurar criar a sua melhor prática, mesmo que recorrendo aos bons exemplos.

É bom lembrar que em inovação aberta, a análise dos pormenores que distinguem cada organização são fundamentais para perspectivar o sucesso de um projecto.

Delivering “experiences” in Open Innovation

25 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

- What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.

 

Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

- O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.

Design thinking and Open Innovation strategy

8 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

When we speak!

When we talk about design thinking we talk about an integrated approach to problem solving, using collaboration, creativity, divergent thinking, visualization and prototyping.

When we talk about open innovation we think that businesses need more design features developed to manage innovation through their organizational boundaries.

Design thinking can cover a range of innovative activities originating from external sources suggested by the open innovation model, where the absorptive capacity of knowledge is important for the transfer of technology, but we also need to manage resources related to human connections.

The role of design thinking assumes greater importance when we realize the need to apply different approaches to open innovation according to the contexts and dimensions of organizations.

Open innovation requires companies to interact on a task of innovation and the ability to do this depends on the efforts to design organizations.

The ability of the design is important for the practice of open innovation strategies because of the importance of these interconnections.

One can see that from many different points of view of strategy, design thinking can play an important role and that design expertise can help:

- For the design and creation of high value products.

- In the construction of product differentiation and building customer intimacy;

- As an integrator and mediator between professional fields and disciplines, both within the organization (marketing, production) and external (suppliers, distributors, partners).

- As a resource of tacit knowledge difficult to imitate.

- At the draft, communication and strengthening of the internal culture of the organization.

- To explore the uncertainty and resolve conflicts through prototype development and visualization;

- To stimulate creativity, and providing new perspectives in the strategy.

But above all the design thinking can inform the formulation of strategy.

Idris Mootee lets here his perspective:

Give me yours!

 

Pensar design e a estratégia  Inovação Aberta

Quando falamos!

Quando falamos em pensar design falamos de uma abordagem integrada para a resolução de problemas, usando a colaboração, criatividade, pensamento divergente, visualização e prototipagem.

Quando falamos em inovação aberta pensamos que as empresas precisam de mais recursos de design desenvolvidos para gerir a inovação através dos seus limites organizacionais.

O pensar design permite abranger um leque de actividades inovadoras com origem em fontes externas sugeridas pelo modelo de inovação aberta, onde a capacidade de absorção de conhecimento é importante para a transferência de tecnologia, mas também é necessário gerir os recursos ligados às conexões humanas.

O papel de pensar design assume maior importância quando constatamos a necessidade de aplicar abordagens diferenciadas de inovação aberta de acordo com os contextos e dimensões das organizações.

A inovação aberta exige que as empresas interajam numa tarefa de inovação e a capacidade de fazer isso depende dos esforços de concepção das organizações.

A capacidade do design é importante para a prática de estratégias de inovação aberta por causa da importância das interligações referidas.

Pode-se ver que, de muitos dos diferentes pontos de vista de estratégia, o pensar design pode desempenhar um papel importante e que os conhecimentos de design podem contribuir:

- Para a concepção e criação de produtos de alto valor.

- Na construção de diferenciação de produto e na criação de intimidade com o cliente;

- Como um integrador e mediador entre domínios profissionais e disciplinares, tanto no âmbito interno da organização (marketing, produção) como externo (fornecedores, distribuidores, parceiros).

- Como um recurso de conhecimento tácito difícil de imitar.

- Na elaboração, comunicação e reforço a cultura interna da organização.

- Para explorar a incerteza e resolver conflitos, através do desenvolvimento de protótipos e de visualização;

- Para estimular a criatividade e fornecendo novas perspectivas no contexto da estratégia.

Mas acima de tudo o pensar design pode informar a formulação da estratégia.

Idris Mootee deixa aqui a sua perspectiva:

(Ver slideshare)

Dê-me a sua!

Open innovation and discovery skills

2 de Novembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Barriers and good examples

According to Hal Gregersen at INSEAD in most companies, senior executives do not feel personally responsible for the emergence of strategic innovations; however the chief executives of the most innovative companies do not delegate creative ideas, but do it themselves.

Some of them do not feel responsible even when dealing with the Open Innovation, and Stefan Lindegaard in his book “The Open Innovation Revolution“, raises the question:

“Why do top executives do not Get Open Innovation?”

Senior executives are often the biggest obstacles to innovation because:

- Are focused on short-term gains.

- Missed out on innovation education.

- Are risk averse.

- Are control freaks.

- Lack X- vision

- Do not understand why a network culture is important.

- Are too far away from the action when it comes to innovation.

In his book, Lindegaard also gives advice to overcome these problems and others. A great read that provokes thought and inspires the most passionate about open innovation.

If we compare this lack of skills with the discovery skills of the most creative leaders according INSEAD, we easily understand why many leaders are an obstacle to open innovation.

The five skills referred to in this study are:

- Ability to organize or the ability to successfully connect seemingly unrelated issues, problems or ideas from different fields.

It is essential to take advantage of the differences that exist between all members of the organization, whatever its position. This capability allows for a richer understanding of the complexity of the problems. It is, in my opinion what Lindegaard called X-vision.

- Ability to question and the good habit of doing honest questions that defy common sense and cause the status quo.

Most managers focused on monetizing the existing processes and are not biases to challenge assumptions. They are focused on control and risk averse.

- Ability for observation or guidance for generating business ideas through an appreciation of some unusual phenomena and behavior of potential customers.

The lack of constant observation means that many top executives do not realize the potential of Open Innovation. The education innovation is certainly the constant surveillance of the outside world to the organization and managers are almost always accommodating the panoramic inside.

- Ability to try or use of the inner and outer world as a laboratory and launching pad for prototypes and pilot products.

The obstacles are customized in Open Innovation in top management because they do not engage in a comprehensive way in developing products or services and therefore do not participate in his trial or in search of new environments.

- Ability to work in a network or the energy and dedication to establish relationships and connections with the two worlds, internal and external, as characterized by diversity of ideas, perspectives and needs.

Top executives are obstacle to Open Innovation because their education has been or is based on limited and confined to the canons of internal dynamics. The exterior is often seen as a threat rather than as an opportunity for collaboration.

“Leaders must walk the walk, not just talk the talk. By becoming themselves available at networking events and being visible users of virtual networks tools, they model the desired behavior and motivate others to participate. “Lindegaard-Open Innovation Revolution.

 

Inovação aberta e as competências de descoberta

Obstáculos e bons exemplos

Segundo Hal Gregersen do INSEAD, na maioria das empresas, os altos executivos não se sentem pessoalmente responsáveis pelo aparecimento de inovações estratégicas, no entanto, os principais executivos das empresas mais inovadoras não delegam ideias criativas, mas sim fazem-no eles mesmos.

Eles não se sentem responsáveis mesmo quando se aborda a Inovação Aberta, e Stefan Lindegaard no seu livro “The Open Innovation Revolution”, levanta a questão:

“Porque é que os executivos de topo não agarram a Inovação Aberta?”

Os executivos seniores são, muitas vezes, os maiores obstáculos à Inovação porque:

- Estão focados em ganhos a curto prazo.

- Falta-lhes educação na inovação.

- São adversos ao risco.

- São fanáticos do controlo.

- Falta-lhes visão Raios X.

- Não compreendem porque uma rede de trabalho é importante.

- Estão muito longe da acção quando chegam à inovação.

No seu livro, Lindegaard dá ainda conselhos para ultrapassar estes problemas e outros. Uma óptima leitura que provoca a reflexão e inspira os mais apaixonados pela inovação aberta.

Se compararmos esta falta de competências com as competências de descoberta dos líderes mais criativos segundo o INSEAD, facilmente compreendemos porque muitos líderes são um obstáculo à inovação aberta.

As cinco competências referidas no estudo apontam para:

- Capacidade de associação ou a habilidade de ligar com êxito questões aparentemente não relacionadas, problemas ou ideias de diferentes campos.

É fundamental o aproveitamento das divergências que se verificam entre todos os membros da organização, seja qual for a sua posição. Esta capacidade permite ter uma percepção mais rica da complexidade dos problemas. É, na minha opinião aquilo que Lindegaard chama de visão Raios X.

- Capacidade de questionar ou o bom hábito de fazer perguntas honestas que desafiam o senso comum  e provocam o status quo.

A maioria dos gestores concentra-se em rentabilizar os processos existentes e não são propensões em desafiar suposições. Estão focados no controlo e avessos ao risco.

- Capacidade de observação ou a orientação para gerar ideias de negócio através da apreciação de fenómenos incomuns e de alguns comportamentos de potenciais clientes.

A falta de observação constante faz com que muitos executivos de topo não se apercebam do potencial da Inovação aberta. A educação em inovação passa seguramente pela constante vigilância do mundo exterior à própria organização e quase sempre os gestores se acomodam à panorâmica interna.

- Capacidade de experimentar ou a utilização do mundo interior e exterior como laboratório e rampa de lançamento de protótipos ou produtos piloto.

Os obstáculos em Inovação Aberta são personalizados na gestão de topo porque estes não se empenham de forma global no desenvolvimento de produtos ou serviços e portanto não participam na sua experimentação ou na busca de novos ambientes.

- Capacidade de trabalhar em rede ou a energia e dedicação para estabelecerem relações e conexões com os dois mundos, interno e externo, caracterizados pela diversidade de ideias, perspectivas e necessidades.

Os executivos de topo são obstáculo à Inovação Aberta porque a sua educação foi ou é baseada em cânones restritos e circunscritos à dinâmica interna. O exterior é visto muitas vezes como uma ameaça e não como uma oportunidade de colaboração.

“Os líderes tem de andar o andar, não só falar o falar. Tornando-se eles próprios disponíveis em eventos em rede e sendo utilizadores visíveis de ferramentas virtuais de redes de trabalho, eles modelam o comportamento desejado e motivam outros para participar.” –Lindegaard em Open Innovation Revolution.

Cultural dimension on open innovation

26 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The Individual and organizational level

The clear identification of a problem was always the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?  

Katharina Hoelzle says the success of businesses, this approach is the successful combination of two key dimensions:

- Structural dealing with networks, process, instruments and contracts

- Cultural contemplates that the incentives, barriers to innovation, actors, etc..

Both dimensions are moderated by factors of contingency.

To remember structural dimension visit Intuinovare.

The cultural predispositions of the organization for open innovation include mainly those things that are hidden in the unspoken world of organizations.

When we talk about opening the organization’s culture we have to think in some ways more facilitators to create comfort for employees of organizations.

In Open Innovation the organizational boundaries must be permeable to the external environment and therefore we will be able to speak of a culture of open communication that includes the ability to establish a common language, standards and cognitive environments. That will allow to establish the information flows that can move freely both internally and externally, and especially from within to outside the company.

People are the main factor in the process of innovation, a factor which is increasingly important in Open Innovation. They are the people that move and are responsible for the use of technology and the result of such use in terms of knowledge transfer.

Organizational capabilities for open innovation in small and medium enterprises in the digital economy go through an affirmation of cultural identity based on trust, tolerance for flaws that translates into a safe area for employees.

Also undergoes develop the capacity to create knowledge from other cultures especially friendly when using Web 2.0 tools.

The organizations should ensure open innovation, based on institutional trust, that interaction with others is formally approved.

Knowledge and valuation staff is an asset to the digital distribution by any organization that will foster the use of new technologies. In this sense, it is an important antecedent to organizational decision to increase the pool of potential recipients of information in the organization. The more receivers there are for external sources of knowledge, more ideas are likely to be valued in the innovation process.

In open innovation processes, especially during ideation, and assimilation of knowledge there are many uncertainties both in the assessment of transaction costs (information integration) or in the analysis or evaluation of potential opportunities for developing business models.

At this point you need to know whether the organization has a culture that is continually aware of their emotional responses to situations of uncertainty and ambiguity.

A culture of open innovation requires a clear negative answer to the temptation to control everything. Instead there should be awareness and intent to know when things should happen without being formally controlling everything.

At the individual level and in dealing with a culture of open innovation, we can talk about personal attributes such as intention and awareness, tolerance for ambiguity, and intrapreneurship, holistic, serendipity, etc.

At the organizational level to promote these individual skills, the organization must:

-The ability to anchor strategically open innovation within the organization and at the mentality of people.

-An ability to consistently and intentionally break the despair of the existing point of view of normality. Things change quickly.

-An ability to develop continuous learning activities.

-An ability to overcome the syndrome of “not invented here.”

-A management style based on participation and commitment.

-A culture of risk awareness organization, which includes acceptance and tolerance of failures.

- An ability to build a foundation of trust to share the same strategic direction.

Do you want to comment?

 

Construir uma cultura de inovação aberta

O nível Individual e organizacional

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta?  

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave:

Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos

- Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores, etc.

Ambas as dimensões são moderadas por factores de contingência.

Para relembrar a dimensão estrutural visite Intuinovare.

As predisposições culturais da organização para a Inovação aberta incluem principalmente aquelas coisas que estão escondidas no mundo tácito das organizações.

Quando falamos de abertura da cultura da organização nalguns temos de pensar nas formas mais facilitadoras de criação de conforto para os colaboradores das organizações.

Em Inovação aberta os limites organizacionais têm de ser permeáveis para com o ambiente externo e por essa razão poder-se-á falar de uma cultura de comunicação aberta que inclui a capacidade de estabelecer uma linguagem, normas e ambientes cognitivos comuns. Só assim será possível estabelecer fluxos de informação que possam livremente circular quer internamente, quer externamente e principalmente de dentro para fora da empresa.

As pessoas são o factor principal num processo de inovação, factor que cresce em importância na Inovação aberta. São as pessoas que dinamizam e são responsáveis pelo uso das tecnologias e pelo resultado dessa utilização em termos de transferência de conhecimento.

As competências organizacionais para a inovação aberta em pequenas e médias empresas na economia digital, passam por uma afirmação de identidade cultural baseada na confiança, com tolerância para falhas que se traduz num território seguro para os colaboradores.

Passa ainda por desenvolver a capacidade de criar conhecimento através de outras culturas amigáveis especialmente ao usar ferramentas de Web 2.0.

As organizações em inovação aberta devem assegurar, com base na confiança institucional, que a interacção com terceiros, é formalmente aprovada.

O conhecimento e a valorização pessoal são uma riqueza que a era digital distribui por qualquer organização que dinamize o uso de novas tecnologias. Neste sentido, é um importante antecedente organizacional a decisão de aumentar o leque de potenciais receptores de informação na organização. Quanto mais receptores houver para as fontes de conhecimento externo, mais ideias provavelmente serão valorizadas no processo de inovação.

Nos processos de inovação aberta, principalmente na fase de ideação, e assimilação de conhecimento há muitas incertezas quer na avaliação de custos de transacção (integração de informação) quer na análise de potencial ou avaliação das oportunidades para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Nesta altura é necessário saber se a organização possui uma cultura que é continuamente consciente de suas respostas emocionais a situações de incerteza e ambiguidade.

Uma cultura de inovação aberta exige uma resposta negativa clara à tentação de controlar tudo. Em vez disso deve existir a consciência e a intenção de saber quando as coisas devem acontecer sem estar a controlar formalmente tudo.

Ao nível individual e na abordagem de uma cultura de inovação aberta, podemos falar sobre atributos pessoais como a intenção e consciência, tolerância à ambiguidade, e intraempreendedorismo visão holística, serendipidade, etc.

Ao nível organizacional para promover essas competências individuais, é necessário:

Uma capacidade para ancorar estrategicamente a inovação aberta, dentro da organização e na mentalidade das pessoas.

Uma capacidade de interromper constantemente e intencionalmente o desespero do ponto de vista existente de normalidade.

Uma capacidade para elaborar as actividades de aprendizagem contínua.

Uma a capacidade de superar a síndrome do “Não inventado aqui”.

Uma capacidade para construir uma base de confiança para compartilhar a mesma orientação estratégica.

Um estilo de gestão com base em participação e compromisso

Uma cultura da consciência do risco organizacional, que inclui a aceitação e a tolerância de falhas.

Is it possible that the “input” on open innovation creates dependence?

19 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

- Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

- Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

- The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

Want to comment?

(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue

 

As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

- Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

- Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

- A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks


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