Archive for the ‘Gestão’ Category

Creativity is an orphan ! Adopt her!

15 de Setembro de 2010

(Texto em Português a seguir a este)

There are no statistics of creativity!

I always had a special fondness for statistics! Not because they are critical to my decision but because they give rise to much creativity.

I think helping to predict the future is one of the functions of statistics that is producing the best possible information from the data available.

This is where the creativity is!

The choice of what is relevant, how they combine data, identification of connections or determination of correlations is a valuable aid for decision making.

But with creativity statistics do not help at all except when discussing the state of the economy where the results point in all directions and therefore there is something creative about it.

The point where I want to reach is that often we look at nuclear factors, said representative, and forget the fringes or borders .

It’s a bit like looking at an egg and thinking about yolks to make an omelet or a cake, forgetting the albumin and the shell, etc.

Small details make the difference.

Why instead we take the ideas to the core business, do not bring managers up to the fringes of the organization where they live most of the ideas?

In general, the edges are peripheral areas with high growth potential.

The core is inside the company with its core competencies and where the financial resources are and beyond.

The borders within organizations represent the initial phase of business ventures with high growth potential, for example, when new initiatives to the market or new working practices are introduced in the workforce.

It is therefore important that the edges in companies linked to the core in order to obtain resources and broaden horizons.

Are egg shells that allow protection but at the same time they are permeable to changes in the environment and are therefore a spokesman for the news of the world.

They talk about new products, new trends, a different view of the ecosystem and the future.

These fringes are carriers of new ideas and are both fertile grounds for their development. It is certain that they will find in the company’s core strength often driven by profits and certain statistically or advice.

The core needs to realize that these ideas are opportunities, some more promising than others and need to realize they do not have to apply great resources to turn those ideas into business.

Each day, an organization representing a growth of connections and knowledge to joining the seas of inspiration for developing the creativity that cannot be ignored .

Be on the fringes of government, sector or department or even the fringe of the organization, the border with the outside, there is an area to explore that cannot be described by a messenger.

The holders of power of decision and resource allocation have to make that trip up to the edges. If there is no availability for direct dialogue managers should at least hear the ideas included in their applications for managing ideas.

And if it has not, here’s some advice:

Talk to your pillow! The intuition is Queen!

 

 

A criatividade é órfã! Adopte-a!

Não há estatísticas de criatividade!

Eu sempre tive um apreço especial pelas estatísticas! Não porque elas sejam fundamentais para as minhas decisões mas porque elas dão azo a muita criatividade.

Eu penso que ajudar a prever o futuro é uma das funções das estatísticas ou seja produzir a melhor informação possível a partir dos dados disponíveis.

É aqui que entra a criatividade!

A escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações é uma preciosa ajuda para tomar decisões.

Mas em criatividade a estatística não ajuda em nada a não ser quando se fala do estado da economia em que os resultados apontam em todas as direcções e portanto há algo de criativo nisso.

O ponto onde quero chegar é que, muitas vezes olhamos para factores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as franjas ou bordas.

É um pouco como olhar para um ovo e pensar em gemas para fazer uma omeleta ou um bolo, esquecendo-nos das claras e da casca.

Pequenos detalhes fazem a diferença.

Porque é que em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, não trazemos os gestores até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral as bordas são zonas periféricas com elevado potencial de crescimento.

O núcleo é o interior da empresa com as suas competências principais e onde estão os recursos financeiros e não só.

As bordas dentro das organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho.

Por isso é importante que nas empresas as bordas estejam ligadas ao núcleo para poderem obter recursos e alargar horizontes.

São as cascas do ovo que permitem a protecção mas ao mesmo tempo são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso são porta-voz das novidades do mundo.

Novos produtos, novas tendências, uma visão diferente do ecossistema e do futuro.

Estas franjas são portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franja da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa viagem até às bordas. Se não tiverem disponibilidade para o diálogo directo devem no mínimo auscultar as ideias inscritas nas suas aplicações de gestão de ideias.

E se nem isto tiver, aqui fica um conselho:

Converse com o travesseiro! A intuição é rainha!

Innovation – Recombine creativity , cognition and learning

13 de Setembro de 2010

(Texto em Português depois deste)

From Child to Organization

“Children in this century are too different from us. So we really have to give them all the opportunities, to have the skills so that when they reach our age, they will be equipped in doing what is positive, appropriate for the”- De Ocampo

It does not take much thinking to discover that these children are the next generation to create businesses or to occupy our places in the organizations where we work.

The explosive combination of creativity, cognition and learning coated with a spirit of a champion is not only a model to incorporate as a source of reflection for our status quo, but also a start point.

Let us leave our comfort zones and let us approach this model through the activities we have developed in our organizations.

It is expected that addressing this combination innovation emerge quickly, but sometimes uncoordinated or not inserted in contexts , which does not facilitate or hinder business growth .

If for those children we have to create an environment favorable to its growth by directing it to produce positive results, it is also crucial that our creative ability and innovation should be developed in a balanced and healthy environment within organizations.

Many of our ideas, which may have been launched on a platform like the case of “teepin” are more than intentions to create new procedures , processes and forms of project management, they are representations of will to act. Others are promising products, services or business models.

As a laboratory, our team or organization, need to work in good environmental conditions, as they are comparable to hospitals or to the studio of a sculptor.

In any case before starting another innovation activity we have to clean house.

Then we must orient our ideas based on these challenges:

What can be created to increase our internal capacity to work? 

What can be created to increase our job satisfaction?

What can be created to facilitate and render more agile projects?

What can be created to balance and reconcile work and family?

What can be created to promote sustainability?

What can be created to enhance learning and knowledge transfer?

The answers or solutions to these issues or the mere fact of reflecting on them is a good step to leverage innovation in the organization.

To conclude, in the mode of inspiration, a study of Accenture:

Accenture has identified three steps that leading companies are taking to change their business structure to reach this goal.

First, these companies embrace “recombinant modularity,” breaking their offerings, processes and technologies down into components and platforms that form the basis of extensive low-cost reuse. “Like Volkswagen, and numerous other companies in industries ranging from consumer electronics to consumer packaged goods, firms are converting their businesses into reusable components and platforms and recombining these into new offerings,” observes Paul Nunes, an executive research fellow at the Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Mass. The advantages of this approach are greater agility and flexibility, and a greater ability to help the business evolve.

Second, having broken their products and processes down into modules, these companies accelerate the speed at which they combine these components to form innovative new processes and offerings. An example is Denmark’s Lego Group. The same interlocking parts are the basis of a multitude of packages and play themes, ranging from kits for making cars and castles to Exo-Force, a brand extension based on the concept of renegade robots.

These companies are effectively moving to a “design once, build once” capability, Mr. Nunes explains. The acceleration of new releases, coupled with the rapid pace of change in technology and fashion, is leading more companies to execute a single production run.

Third, successful companies carefully choose the right combinations of these reusable modules based on an understanding of their distinctive capabilities. “There are an infinite number of possible paths through those component parts, and making the right choices — those that best fit with the company’s business strategy and formula for success — is crucial to achieving high performance,” Mr. Nunes concludes.”

Recombining is to create!

 

Inovação – Recombinar criatividade, cognição e aprendizagem

Da criança à organização

“A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criador, cognitivas e de aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação que eu estou cedido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são a próxima geração a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é, não só, um modelo a incorporar como uma fonte de reflexão para o nosso status quo, mas também um ponto de partida.

Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das actividades que desenvolvemos nas organizações.

É esperado que face a esta combinação a inovação surja de forma acelerada, mas por vezes descoordenada ou não inserida em contextos, o que não facilita ou prejudica o crescimento das empresas.

Se para aquelas crianças é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

Muitas das nossas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma como o caso do teepin, são mais do que intenções de criar novos procedimentos, processos e formas de gestão de projectos, são representações de vontade de agir. Outras serão promissores produtos, serviços ou modelos de gestão.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às instalações hospitalares ou ao ateliê de um escultor.

Quer num caso quer noutro antes de iniciar actividades de inovação temos de arrumar a casa.

Então orientemos as nossas ideias com base nesse desafio:

O que pode ser criado para aumentar a nossa capacidade interna de trabalho?

O que pode ser criado para aumentar a nossa satisfação no trabalho?

O que pode ser criado para facilitar e tornar mais ágeis os projectos?

O que pode ser criado para equilibrar e conciliar trabalho e família?

O que pode ser criado para favorecer a sustentabilidade?

O que pode ser criado para melhorar a aprendizagem e a transferência de conhecimento?

As respostas ou soluções a estas questões, ou o simples facto de reflectirmos sobre elas é um bom passo para alavancar a inovação na organização.

Para concluir, em modo de inspiração, um estudo de Accenture:

Accenture identificou três etapas que as empresas líderes estão a tomar para alterar a sua estrutura empresarial para alcançar esse objectivo.

Em primeiro lugar, essas empresas adoptam a modularidade “recombinante “, separando os seus produtos, processos e tecnologias em componentes e plataformas que formam a base da reutilização de baixo custo extensiva. “Como a Volkswagen, e inúmeras outras empresas em indústrias que vão desde os consumidores de electrónica aos consumidores de produtos embalados, as empresas estão a converter os seus negócios em componentes reutilizáveis e plataformas e recombinando-as em novas ofertas”, observa Paul Nunes, um investigador executivo do Instituto para a Accenture High Performance Business, em Wellesley , Massachusetts. As vantagens desta abordagem são maior agilidade e flexibilidade e uma maior capacidade para ajudar a empresa a evoluir.

Em segundo lugar, depois de ter separado seus produtos e processos em módulos, as empresas aceleram a velocidade a que combinam esses componentes de forma inovadora de novos processos e ofertas. Um exemplo é o Grupo Lego na Dinamarca. As peças interligadas mesmo são a base de uma infinidade de pacotes e os temas jogo, que vão de kits para fazer os carros e os castelos de Exo-Force, uma extensão de marca baseado no conceito de robôs renegados.

Estas empresas estão efectivamente a mudar para uma capacidade “projectar uma vez, construir uma vez “, explica o Sr. Nunes. A aceleração de novos lançamentos, juntamente com o ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e moda, está levando mais empresas a executar um ciclo de produção única.

Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente as combinações correctas dos módulos reutilizáveis baseados numa compreensão de suas potencialidades distintivas. “Há uma infinidade de caminhos possíveis através desses componentes, e fazendo as escolhas certas – aquelas que melhor se adequam à estratégia de negócios da empresa e a fórmula para o sucesso – é crucial para alcançar alta performance “, conclui o Sr. Nunes.”

Recombinar é criar!

Choose ideas as seeds of innovation!

21 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

See the paths of ideas.

Going from ideas and opportunities for products and services have traditionally been seen as the role of business and industry.

This is still largely true, but often good ideas cannot make a trip to the creation of products, services and even new businesses.

New and good ideas, it is said often are not as vulgar as that. Many good ideas reside in the queue but others were killed by neglect or lack of competencies.

This happens partly because many of the ideas that were released did not find a fertile environment to germinate. Moreover many of the evaluators or evaluation teams of ideas do not meet the minimum requirements for the job!

Imagine our small garden or yard like a small business or our farm like a big company. Any of these environments to be productive in need of care ranging from working the soil, sow with knowledge, deal with its growth and harvest. For all that is necessary the knowledge of the farmer that being alone does not progress or adapt to a changing environment.

With the ideas you pass the same! The key to the development of ideas and the collection of products is collaboration.

The author or creator of an idea or its re

presentation must be of an amount of information that is not always explicit.

When someone in the company proposes a new concept the first reaction is instinctive and the idea will be approved or rejected . It is anyway an evaluation process that immediately labels the idea and for which you must be awake. The ideas do not choose who should cultivate or promote its cultivation.

The most radical ideas are more easily subject to the barrier of conservatism and good ideas usually the first to sound ridiculous.

In a company as well as being necessary to promote the generation of ideas balancing on capital of existing knowledge and in a context, it is also necessary to follow an evaluation process of ideas that do not kill the bud.

The most effective means to perform an initial analysis of an idea is an assessment based on criteria , that is , it is necessary to establish some basic criteria that are essential to determine whether or not it is likely that an idea and works well.

At this stage the farmer selected the best ideas in the light soils and it has the region’s climate and other human and physical resources.

It is important to focus on that when employees of a company launching an idea for approval or discussion it should contain some basic ingredients:

- The idea is certainly the future!

- The idea fits the company’s strategy or give rise to a good deal.

- The idea can be converted into products or services that bring added value.

- You can test the idea.

- The idea withstands adversity.

If eventually we forget how many ideas are saved the best we have to do is review them and reevaluate them!

Many of the old ideas that were rejected, possibly today are seeds of innovation.

Not always a farmer uses the same kinds of seeds on the ground that enjoys.

 

Escolher as ideias como sementes de inovação!

Caminhos das ideias.

Passar de ideias e oportunidades para produtos e serviços tem sido tradicionalmente visto como o papel das empresas e da indústria.

Isso é ainda em grande parte verdade, mas, muitas vezes, as novas ideias não conseguem fazer uma viagem para a criação de produtos, serviços e até novas empresas.

Novas ideias e boas, diz-se com frequência, não são tão vulgares quanto isso. Muitas boas ideias residem em filas de espera, outras há que foram mortas por negligência ou falta de competência.

Isto acontece, por um lado porque muitas das ideias que foram lançadas não encontraram um ambiente fértil para germinarem. Por outro lado muitos dos avaliadores ou equipas de avaliação de ideias não cumprem os requisitos mínimos para a função!

Imaginemos a nossa pequena horta ou jardim à semelhança de uma pequena empresa ou a nossa quinta à semelhança de uma grande empresa. Qualquer destes ambientes para ser produtivo precisa de cuidados que vão desde trabalhar o solo, semear com saber, tratar do seu crescimento e colheita. Para tudo isso é necessário o saber do agricultor que estando sozinho não progride nem se adapta às mudanças do meio.

Com as ideias passa-se o mesmo! A chave do desenvolvimento de ideias e da colheita dos produtos é a colaboração.

O autor ou criador de uma ideia ou da sua representação é possuidor de uma quantidade de informação que nem sempre é explícita.

Quando alguém numa empresa propõe um novo conceito a primeira reacção é instintiva, e será de aprovação ou de rejeição. É de qualquer forma um processo de avaliação que imediatamente rotula a ideia e para o qual é necessário estar desperto. As ideias não escolhem quem as deve cultivar ou promover o seu cultivo.

As ideias mais radicais estão sujeitas com mais facilidade à barreira do conservadorismo e normalmente as boas ideias a primeira vez soam a ridículo.

Numa empresa para além de ser necessário fomentar a geração de ideias, aproveitando o capital de conhecimento existente e contextualizado, é também necessário seguir um processo de avaliação de ideias que não as mate à nascença.

Os meios mais eficazes de executar uma análise inicial de uma ideia é uma avaliação baseada em critérios, isto é, é necessário determinar alguns critérios básicos que são essenciais para determinar se é provável ou não que uma ideia funcione e bem.

Nesta fase o agricultor seleccionou as melhores ideias tendo em conta os solos que dispõe bem como o clima da região e os restantes recursos humanos e físicos.

É importante focar que quando os colaboradores de uma empresa lançam uma ideia para aprovação ou discussão ela deve conter alguns ingredientes fundamentais:

- A ideia tem seguramente futuro!

- A ideia encaixa-se na estratégia da empresa ou pode dar origem a um bom negócio.

- A ideia pode ser convertida em produtos ou serviços que trazem mais-valia.

- É possível testar a ideia.

- A ideia resiste às adversidades.

Se eventualmente nos esquecemos de quantas ideias estão guardadas o melhor que temos a fazer é revê-las e reapreciá-las!

Muitas das ideias antigas que foram rejeitadas, possivelmente são hoje sementes de inovação.

Nem sempre um agricultor utiliza os mesmos tipos de sementes no terreno que usufrui.

The role of diversity and emotions in Organizations

9 de Junho de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

If we are happy we may be overly generous!

Cognitive dissonance suggests that our actions seem to be higher than the conditions in which decisions were taken.

When we face a situation our mind does a previous search without taking into account the emotions of the moment passed.

This means we do not “deduct” the effects caused by emotions in decision making carried out before and therefore we are influenced positively or negatively in the new situations we face.

In organizations, emotions cover areas of study such as theory of humor, emotional work and the theories of affective events and emotional intelligence. The evolution of these four areas has significant implications for organizational behavior.

Organizational structures are now less rigid and more dynamic. The interactions extend outside the physical boundaries of organizations through social networks and others, where emotions are showed bounded to different cultures.

Workplace emotions are now a major area of development thinking and practice of management.

The future, which is today, brings more and more emotions that have a special role in creativity and innovation.

Are we seeing a new renaissance?

“Thanks to the Medici family and a few others like them, sculptors, scientists, poets, philosophers, financiers, painters and architects converged on the city of Florence. There, they met, learned from each other, and broke down barriers between disciplines and cultures. Together, they forged a new world based on new ideas – what became known as the Renaissance. As a result, the city became the epicenter of the creative explosion, one of the most innovative eras in history. “
Frans Johansson The Medici Effect

In our days Internet is a virtual Florence, where diversity reigns, where we report emotions and where we communicate new experiences, successes, mistakes and failures.

The sage and researchers who were confined in their fields are now forced to strip their wax coating and share their joys and sorrows, but also their successes and failures, i.e., knowledge.

Research is more emotional when shared in interdisciplinary teams, providing greater flow of creativity and giving timely responses.

Experts cheer with its vertical and horizontal growth, i.e. more and more its dominance is consolidated by the intersection of different perspectives. But also more and more are no longer isolated gaining a general knowledge that hitherto was deficient.

The language moves toward globalization removing barriers and codices.

“When you step on an intersection of fields, disciplines or cultures, you can combine existing concepts in an extraordinary number of new ideas.” – Frans Johansson

 

 

O papel da diversidade e das emoções nas organizações

 

Se estamos felizes, podemos ser excessivamente generosos!

A dissonância cognitiva sugere que as nossas acções parecem ser maiores do que as condições em que as decisões foram tomadas.

Quando enfrentamos uma situação a nossa mente procura um precedente sem levar em conta as emoções do momento passado.

Isto significa que não “descontamos” os efeitos causados pelas emoções em tomadas de decisão efectuadas antes e somos influenciados positiva ou negativamente nas situações novas com que nos deparamos.

As emoções nas organizações abrangem áreas de estudo como a teoria do humor, trabalho emocional, a teoria dos eventos afectivos, e inteligência emocional. A evolução destes quatro domínios tem implicações significativas no comportamento organizacional.

As estruturas organizacionais são hoje menos rígidas e mais dinâmicas. As interacções estendem-se para fora das fronteiras físicas das organizações através das redes sociais e outras, onde as emoções se revelam vinculadas a diferentes culturas.

No local de trabalho as emoções são agora, uma das principais áreas de desenvolvimento do pensamento e da prática de gestão.

O futuro, que é já hoje, traz mais e mais emoções que têm um papel especial na criatividade e inovação das empresas.

Estaremos a assistir a um novo Renascimento?

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitectos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.”
Frans Johansson, O Efeito Medici

A internet é uma Florença virtual, onde a diversidade impera, se relatam emoções e se dão a conhecer novas experiências, sucessos, erros e fracassos.

Os sábios e investigadores que viviam enclausurados nos seus domínios são hoje obrigados a despir o seu revestimento de cera e a partilhar as suas alegrias e tristezas, mas também os seus sucessos e insucessos, isto é, conhecimento.

A investigação é mais emotiva quando partilhada em equipas interdisciplinares, trazendo maior fluxo de criatividade e dando respostas mais atempadas.

Os especialistas rejubilam com o seu crescimento vertical e horizontal, isto é, cada vez mais o seu domínio é consolidado pela intersecção de diferentes perspectivas. Mas também cada vez mais deixam de estar isolados ganhando um conhecimento generalista que até agora não possuíam.

A linguagem caminha para a globalização.

“Quando se pisa uma intersecção de domínios, disciplinas ou culturas, é possível combinar conceitos existentes num número extraordinário de novas ideias.” – Frans Johansson

Causal ambiguity in knowledge

26 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.

 

After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?

 

 

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)

Time is people!

19 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

What is time?

The time is people from the moment in which, with their creativity and ingenuity created the technology and put at your service. But it is not always easy to have a sense of time that we need at every moment (long).

Sometimes you have to make time stop and take time to do nothing! It takes time to reflect.

It happened when I read an article in website Ana Neves On “social tools in organizations: the event, the balance and fears.”

In the text – “The balance between exposure time and examples of concepts and the time for debate is a magic ingredient that still could not figure out.” – I found a space for reflection on this truth so rarely verbalized but I would say, always felt.

This is not a specific demand balance at a Workshop! It could be a conference and even a training course attendance.

The time is or are the people. It’s us or them and when we want to expose our most precious and elaborate contents, we cannot predict how other people are.

Will be its availability enough to hear or read what we write? Did they know listen, but obviously want to be heard? What significance has time for them?

Sometimes this time for dialogue with audiences more or less passive, it’s like sugar and water to the boil. You must take care to not deteriorate.

Let a mix of concepts with examples and good practices and put in a room with an inspiring environment. Allow to develop the climate until the full integration of the participants.

Once the environment becomes warm and allows for some musings from the participants, filter impurities with the interventions and moves on to another subject scheduled. (We should not leave residues of interventions or conversations unfinished).

We arrange the concepts along with examples to enable further discussion. To prevent the grip of comments out of time due to possible reduction of time it necessary to point out the next steps.
The environment must be watched constantly, because the different stages of exposure, which are very close together, may correspond to different uses.
When it reaches the desired point, it must act quickly and ask the audience. We can add a few drops of willingness to motivate course participants.
But when the audience begins to vibrate, it becomes irreversible.
Our sweet spot is determined through observation or with the help of small visual displays, which measure the integration of knowledge and satisfaction of group members.

The time is the people and there is hot weather, cold weather, dry weather and wet weather. The important thing is to feel our time!

 

O que é o tempo?

O tempo são as pessoas, desde o momento, em que, com a sua criatividade e inventividade criaram a tecnologia e a colocaram ao seu serviço. Mas nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento (longo).

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi o que aconteceu quando li um artigo no site de Ana Neves, sobre “Ferramentas sociais nas organizações: o evento, o balanço e os receios”.

No texto – “O equilíbrio entre o tempo de exposição de conceitos e exemplos e o tempo de debate é um ingrediente mágico que ainda não consegui descobrir.” – encontrei espaço para uma reflexão sobre esta verdade tão poucas vezes verbalizada mas, diria, sempre sentida.

Não se trata de uma procura específica de equilíbrio num Workshop! Poderia ser numa conferência e até mesmo numa acção de formação presencial.

O tempo é ou são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Será a sua disponibilidade a suficiente para nos ouvir ou ler o que escrevemos? Será que manifestamente sabem ouvir mas também querem ser ouvidos? Que significado tem o tempo para eles?

Por vezes o tempo, esse tempo de diálogo, com plateias mais ou menos passivas, é como o açúcar com água ao lume. É necessário cuidar para não se deteriorar.

Façamos uma mistura de conceitos com exemplos ou boas práticas e coloca-se numa sala com um ambiente inspirador. Deixa-se desenvolver o clima até à integração total dos participantes.

Logo que o ambiente se torna acolhedor e permite alguns devaneios por parte dos participantes, filtram-se as intervenções com impurezas e passa-se para um outro assunto agendado. (não se devem deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumam-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, por virtude de eventual redução de tempo, apontam-se os próximos passos.
O ambiente deve ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases da exposição, que são muito próximas umas das outras, podem corresponder a utilizações diferentes.
Quando se atinge o ponto desejado, deve agir-se rapidamente e questionar a plateia. Podemos acrescentar algumas gotas de boa disposição para motivar naturalmente os participantes.
Mas quando a plateia começa a vibrar, torna-se irreversível.
O nosso ponto ideal determina-se com a observação ou com a ajuda de pequenas exposições visuais, que avaliem a integração de conhecimento e satisfação dos membros do grupo.

O tempo é ou são as pessoas e há tempo quente, tempo frio, tempo seco e tempo húmido. O importante é sentir o nosso tempo!

Some questions about learning! Be happy!

16 de Maio de 2010

 

(Texto em Português depois deste)

 

Competing to be happy

Competitiveness is a feature not only related to sport or business, not to a group of people but to all people who give meaning to the status or those who seek to improve quality of life.

To compete you need to know and be aware. To compete you need to learn.

Learning is increasingly a way of survival. Each experience becomes a matter of education, or to apply either to avoid.

How to manage this need to be fashionable and be able to glimpse the sun every day?

It is understood fashion, in actuality, be updated to be able to give answers, day to day, without the worry of hearing the “no longer uses” or “This has gone now ….”

I well remember having used these words on the subject of “was how I learned” and “… well … ask your mother.”

The organizations are schools, but also are learners! Our role in organizations is to respond to the demands of change with effective and agile responses.

The sun also shines on the office window from the 14th floor!

The sun transmits energy that is much the symbol of what every day need to ensure that (our) well-being. This is clear to anyone who cares about growth and a healthy life intellectually.

Just the fact of thinking about that welfare is, in itself, a sign of health concern.

Therefore, as we tried to fit the information that comes in (today the quantity is so big!), to the needs we diagnosed for our journey, we are required to assess not only content as its origin.

And here we are again, facing an interlocutor who is often passive, i.e. not allowing the questioning of the validity of this information puts us in safety levels that are not desirable.

I knew, and always have been, there was a need to separate the wheat from the chaff, but did not imagine that would have to use instruments or tools, to enable me to select so much information and so quickly.

It is true that new technologies and software that can allow us to incorporate within the boundaries of some patterns, select the information that we think might be helpful. But does this selection is satisfactory for our purpose? Do our choices feed our quality of life?

What is required of us today is learning quickly. Learning to use our knowledge in an agile and quick way, or in other words, make sure our knowledge is effective.

Today I heard at a conference where the theme technology was abundant, the word  “usability” and I sweated the beginning but then brought me some disquiet.

Imagine that I am a user of a tool and its use there is easy for me. My conclusion, which Aristotelian logic, it is something with usability, it is easy to use!

And where utility stops?

It is easy to use, but to serve?

With information issues can be the same. It is easy to read and even understand. And now what do I do with it?

The unexpected is always at the door and our ability to respond has to be trained to keep in shape.

A training model with six steps and it will help, may be:

1 – Read, listen and see!

2 – Analyze results. Review!

3 – Evaluate the importance and relevance!

4 – Learn! Integrate!

5 – Refine!

6 – Back to the beginning!

In conclusion, learning to use knowledge is more important than knowing things. It is the utility that is concerned, because our knowledge is worthless unless it produces beneficial consequences for us and for others.

The result is the sharing of well-being, happiness and safety. We have every day experiences with unexpected situations and reflecting a little, we understand the importance of learning in small daily successes.

We learned even to choose happiness, and if we’re happy, we are happy anywhere.

A reason a lot of unhappiness is the inability to make positive choices. If we learn to choose alternative behaviors that result in higher satisfaction, life becomes richer and tastes different.

And all this because our thoughts create our perception, our perception defines the choices we make and our choices produce what we are and the life we have.

Do not be pessimistic! Tell me your joys!

 

Competir para ser feliz

A competitividade é uma característica não só relacionada com o desporto ou com negócios, não de um grupo de pessoas mas de todas as pessoas que atribuem significado ao estatuto ou com aqueles que procuram a melhoria de qualidade de vida.

Para competir é preciso conhecer e ter conhecimento. Para competir é preciso aprender.

A aprendizagem é cada vez mais uma forma de sobrevivência. Cada experiência transforma-se em matéria de ensino, seja para aplicar seja para evitar.

Como gerir esta necessidade de estar na moda e ser capaz de vislumbrar o sol todos os dias?

Entenda-se moda, a actualidade, o estar actualizado, o ser capaz de dar respostas, dia-a-dia, sem a preocupação de ouvir o “já não se usa” ou “Isso já foi, agora…”.

Recordo-me bem de ter utilizado estas expressões a propósito do “foi assim que aprendi” e do “…ora pergunta à tua mãe…”.

As organizações são escolas, mas também são aprendentes! O nosso papel nas organizações é responder às exigências da mudança com respostas ágeis e eficazes.

O sol também brilha na janela do escritório do 14º andar!

O Sol que transmite energia é bem o símbolo daquilo que todos os dias necessitamos para garantir o (nosso) bem-estar. Isto claro para quem se preocupa com o crescimento e uma vida saudável intelectualmente.

Só o facto de reflectir sobre este bem-estar, é já por si, sinal de preocupação dessa saúde.

Por isso, à medida que vamos procurando adequar a informação, que nos chega (hoje a quantidade é tão grande!), às necessidades que diagnosticamos para o nosso trajecto, vemo-nos obrigados a avaliar não só conteúdos como a sua origem.

E cá estamos nós, outra vez, frente a um interlocutor, que sendo muitas vezes passivo, isto é, não permitindo a interrogação sobre a validade dessa informação, nos coloca em níveis de segurança não desejáveis.

Eu sabia, e sempre houve, que havia necessidade de separar o trigo do joio, só que não imaginava que teria de utilizar, instrumentos ou ferramentas, que me permitissem seriar tanta informação e tão rapidamente.

É certo que as novas tecnologias e o software que podem incorporar nos permitem, dentro dos limites de alguns padrões, seleccionar a informação que pensamos nos poder ser útil. Mas será que essa selecção é satisfatória para o nosso objectivo? Será que as nossas escolhas alimentam a nossa qualidade de vida?

O que hoje nos é exigido é, aprender depressa. Aprender a utilizar o nosso conhecimento de forma ágil e rápida, ou por outras palavras, fazer com que o nosso conhecimento seja eficaz.

Hoje ouvi falar, numa conferência onde o tema tecnologia abundava, sobre usabilidade, palavra que me suou bem ao início, mas que depois me trouxe alguma intranquilidade.

Imaginemos que eu sou um utilizador de uma ferramenta e que a sua utilização se verifica fácil para mim. Concluo, qual lógica aristotélica, que se trata de algo com usabilidade, isto é fácil manejo!

E onde pára a utilidade?

É fácil de usar mas para que serve?

Com a informação as questões podem ser as mesmas. È de fácil leitura e até de compreensão. E agora o que faço com ela?

O inesperado está sempre à porta e a nossa capacidade de reacção tem ser treinada para se manter em forma.

Um modelo de treino, com seis passos e que ajudará, poderá ser:

1 – Ler, ouvir, ver!

2 – Analisar resultados. Rever!

3 – Avaliar a importância e a pertinência!

4 – Aprender! Integrar!

5 – Refinar!

6 – Voltar ao princípio!

Concluindo, aprender a usar o conhecimento é mais importante do que saber as coisas. É a utilidade que está em causa, pois o nosso saber não tem valor algum se não produzir consequências benéficas para nós e para os outros.

O resultado da partilha é o bem-estar, a alegria e a segurança. Nós temos todos os dias experiências com situações inesperadas e, reflectindo um pouco, entendemos a importância da aprendizagem, nos pequenos sucessos diários.

Nós aprendemos inclusive, a escolher a felicidade, e se nós somos felizes, somos felizes em qualquer lado.

A razão de muita infelicidade é a incapacidade de fazer escolhas positivas. Se aprendermos a escolher comportamentos alternativos que resultem em maior satisfação, a vida fica mais rica e tem outro sabor.

E tudo isto porque, os nossos pensamentos criam a nossa percepção, a nossa percepção define as escolhas que fazemos e, as nossas escolhas produzem o que somos e a vida que temos.

Não seja pessimista! Conte-me as suas alegrias!

Knowledge is like a tree! Take care of it!

10 de Maio de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

My tree of knowledge!

It is more than known that organizations view knowledge as one of its competitive advantages in the form of strategic resource for resolving problems.

As a farmer dealing with her fruit so companies should treat knowledge.

If you want good fruit, which with its aroma delight their customers and providing juicy content, organizations must take care of their tree of knowledge from root to crown, not forgetting a healthy body.

Many companies have initiated a series of projects for knowledge management including using computer programs capable of storing data in astronomical amount.

Like a tree, it is necessary to safeguard the structure that supports any information derived from those data.

 

If a tree is loaded with fruit and is not aided by cuttings, a small wind drops some of its branches. The information does not bring too many advantages, however, complicates the decision about the relevance and application.

If a tree has not its roots well developed on the ground where it is deployed, will fall with the force of a storm. The way the knowledge was being constructed in the organization will identify its roots and dynamics of its structure. The closer the values and mission the structure is stronger and less dependent of deviations.

A tree has a limited or unlimited growth and so should be pruned more or less in line with the objectives of the farmer. Targeted cuts in business data eliminate redundant information and propitious error.

There are times, before flowering, the farmer is forced to apply natural products to prevent infestations, such as copper sulfate or soapy.

If an organization wants to see the product of their labor blossom, you have to collect the resulting knowledge of the nature of their business and spray your employees with the tacit fluid it holds. This provides new ideas that will lead to products of high quality and usefulness.

When a tree begins to bloom is initiated the process of pollination. Should be avoided cross-pollination, not being controlled. Being controlled there may be more flavorful and aromatic fruit. At the intersection of business information or intersection of ideas, may give rise to new knowledge. It should open the borders and explore new horizons and new winds.

The farmer is happy when they notice the color of its fruits and feel rewarded for having used the correct methodology in the life cycle of their trees. We only think of distribution channels to reach the final consumer.

Companies that have built their products with the help of a good knowledge management know that each moment is vital and that each component of your system is essential for the final result.

Producing knowledge has great advantages compared to its purchase in the market.

A culture of knowledge, explicit and tacit knowledge, requires continuous care throughout the life of the company.

The farmer’s left now to do composting in the industrial waste.

Firms must recycle all the information they have in paper or deposits in banks of digital data.

Recycle  reinvent  and share!

A minha árvore de conhecimento!

É mais do que conhecido que as organizações vêem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Como um agricultor trata das suas fruteiras assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projectos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios.

Uma árvore tem um crescimento determinado ou indeterminado e assim deverá ser mais ou menos podada, de acordo com os objectivos do agricultor. Nas empresas os cortes selectivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro.

Há alturas, antes da floração, em que o agricultor se vê forçado a aplicar produtos naturais para impedir infestações, como é o caso do sulfato de cobre ou as saponárias.

Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua actividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização. Deve ser evitada a polinização cruzada, não sendo esta controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento. Há que abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correcta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Produzir conhecimento tem grandes vantagens face à sua aquisição no mercado.

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Ao agricultor resta agora fazer a compostagem com os resíduos da laboração.

Às empresas, resta reciclar toda a informação esteja ela em depósitos de papel ou em bancos de dados digitais.

Recicle, reinvente e partilhe!

Trust and knowledge transfer with storytelling

7 de Maio de 2010

 (Versão em Português depois desta)

Trust  in knowledge transfer

Our amount of knowledge in general decreases in value as time passes, a global world constantly changing, which makes a lot of acquired knowledge, museum pieces perfectly obsolete.

This increases the need to generate new knowledge, but not limited to explicit knowledge, perhaps even more tacit knowledge.

Tacit knowledge is knowledge that is most difficult to express, either because it is so new and unknown or because it is so deeply embedded in our practices that we are not even aware of it.

But the knowledge held in our silo, is useless unless it is transferred and disseminated. This applies to the individual and the organization.

Although some argue that the knowledge held in silos, whatever its nature, is a safeguard to security of the company against the competition, but not sharing carries greater risks of survival. There are companies who know the risks of isolation and outline strategies for knowledge management including its share

One of the ways, more fun and effective of tacit knowledge transfer, is storytelling. The emotional charge contained in the stories makes the meaning of the message to be integrated more quickly and more deeply.

The stories stimulate our senses in all directions which makes the establishment of a trust relationship between the meter and the receiver. The pure analysis of the facts does not provide the same level of confidence.

“Storytelling is natural it’s easy, fun and energizing. The stories help us understand the complexity. Stories can enhance or change perceptions. The stories are easy to remember. Involve our feelings … Storytelling allows individuals to see themselves in a different light and, consequently, make decisions and change their behavior in accordance with these new perceptions, ideas and identities. “Stephen Denning

It is important to remember that the narration does not always work. Storytelling cannot surpass the quality of the underlying idea being conveyed.

If we seek a strong idea exceeds the expectations that you are registered, or if that idea is sound, storytelling can be a disappointment.

Storytelling is not prescriptive it is not like selling insurance or a bank account. A story that lets the audience draw its conclusions and this leads to a climate of trust.

Storytelling does not replace analytical thinking, but complements it because it is often easier to understand the data in light of a good story.

A key element to the success of public relations is the ability to create a compelling story. Storytelling can involve the audience, build confidence and clarify perceptions of influence.

When we create a brand or build confidence to believe about a brand, a well-structured story with good characters is a great tool to underpin these objectives.

Keeping the principle that the idea is solid, that is, do not tell a story full of emotions, but that has nothing to do with reality, our knowledge of the body where this idea is based, is transferred to our audience and assimilated , resulting in roots that support the tree where the fruit comes for the organization.

Building confidence in the transfer or sharing of knowledge is fundamental to the development of individuals and organizations.

Storytelling can foster trust between the various partners in the processes of change, but once established this trust, you must not disappoint the audience won.

How about trust? Share!

Confiança na transferência de conhecimento

A nossa quantidade de conhecimento de uma forma geral diminui de valor à medida que o tempo passa, num mundo global constantemente em mudança, o que faz de muito conhecimento adquirido, peças de museu perfeitamente obsoletas.

Isso aumenta a necessidade de gerar novos conhecimentos, mas não exclusivamente conhecimento explícito, talvez até, mais conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é o conhecimento que é o mais difícil de expressar, ou porque ele é tão novo e desconhecido ou porque é tão profundamente enraizada em nossas práticas que não estamos mesmo conscientes disso.

Mas o conhecimento retido no nosso silo, não tem utilidade se não for transferido e disseminado. Esta afirmação é válida para o indivíduo e, para a organização.

Embora haja quem argumente que o conhecimento retido em silos, seja qual for a sua natureza, é uma salvaguarda à segurança da empresa face à concorrência, mas a sua não partilha, acarreta riscos maiores de sobrevivência. Há empresas que conhecem os riscos do isolamento e delineiam estratégias para a gestão de conhecimento incluindo a sua partilha

Uma das formas, mais divertidas e eficazes, de transferir conhecimento tácito, é contar histórias. A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda.

As histórias estimulam os nossos sentidos em todas as direcções o que faz com que se estabeleça uma relação de confiança entre o contador e o receptor. A análise pura dos factos não transmite o mesmo nível de confiança.  

“Contar histórias é natural, é fácil, divertido e dá energia. As histórias ajudam-nos a compreender a complexidade. As histórias podem melhorar ou mudar percepções. As histórias são fáceis de lembrar. Envolvem os nossos sentimentos… Contar histórias permite aos indivíduos verem-se sob uma luz diferente e, consequentemente, tomar decisões e mudar seu comportamento em conformidade com estas novas percepções, ideias e identidades “.Stephen Denning

É importante lembrar que a narração nem sempre funciona. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida.

Se nós procuramos numa ideia sólida ultrapassar as expectativas que lhe estão inscritas, ou se essa ideia não é sólida, contar histórias pode ser uma desilusão.

Contar histórias não é impositivo, não é como vender um seguro ou uma conta bancária. Um relato permite que a audiência tire as suas conclusões e isso conduz a um clima de confiança.

Contar histórias não substitui o pensamento analítico, mas complementa-o porque muitas vezes é mais fácil de entender os dados à luz de uma história bem contada.

Um elemento fundamental para o sucesso das relações públicas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias pode envolver a audiência, construir a confiança e clarificar percepções de influência.

Quando criamos uma marca ou cremos construir confiança à volta de uma marca, uma história bem estruturada e com bons personagens é um óptimo instrumento para alicerçar esses objectivos.

Mantendo o princípio de que a ideia é sólida, isto é, não contamos uma história cheia de emoções mas que nada tem a ver com a realidade, o conhecimento que temos do corpo onde essa ideia se baseia, é transferido para a nossa audiência e assimilado, dando origem a raízes que suportam a árvore onde, tem origem os frutos da organização.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança, mas uma vez criada essa confiança, é necessário não desiludir a audiência conquistada.

Mais confiante? Conte!

Ser criança nas organizações – O princípio epidémico

5 de Maio de 2010

Ser criança nas Organizações! (parte II)

Muitas vezes queremos mostrar o nosso conhecimento sobre o que há de novo, outras vezes tentamos encontrar uma solução para um problema, mas deparamo-nos com bloqueios sociais.

Criamos ansiedade e bloqueamos, porque identificamos a chegada da crítica do nosso meio ambiente, face às nossas possíveis atitudes.

São muitas vezes as nossas experiências passadas, que estão na origem desses bloqueios. Não podemos esquecer o nosso passado e se o ambiente proporciona imagens menos boas desse passado, reagimos de forma inadequada.

Se queremos ser criativos, e encontrar uma solução para um problema, temos que dar um salto para um ambiente favorável.

O meio ambiente pode ser de apoio, mas também pode ser uma obstrução (nas organizações são quase sempre) e, nós podemos deliberadamente criar um ambiente pleno de estímulos criativos, ou pelo menos apenas muito relaxante.

Os ambientes criativos podem variar com as pessoas e estados de espírito. Se depende apenas de nós, podemos querer experimentar como nos sentimos num novo ambiente, e verificar se construímos um ambiente que nos inspire e promova a criatividade.

Por vezes uma folha em branco e um conjunto de lápis de cor é a faísca para labaredas de criatividade.

Nas organizações, esse ambiente não será tão fácil de encontrar. O ideal seria que a organização desenvolvesse uma cultura de criatividade e inovação, mas como isso frequentemente não é possível, podemos sempre utilizar o princípio epidémico:

- Comportamento contagioso.

- Pequenas mudanças têm grandes efeitos.

- As mudanças acontecem de repente.

As pessoas são por natureza altamente sociais e nós, como pessoas com facilidade reagimos à presença de outras pessoas e muitas vezes copiamos o que observamos.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, transmitindo insegurança.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e não as avaliamos. Nós também temos a liberdade psicológica de pensar, sentir e contribuir plenamente.

No fundo, somos nós mesmos, que originamos a maior parte dos bloqueios, especificamente o nosso subconsciente, quando não nos alerta para as armadilhas do pensamento convencional, retirando-nos a liberdade de criar.

É o nosso passado, construtor exímio de sinais proibidos e luzes amarelas e vermelhas, que nos impede de circular pela estrada da imaginação e criatividade. São regras, normas e outros dissabores que, se por um lado são bons constrangimentos, por outro inibem a nossa capacidade criativa. É a lógica em detrimento da emoção e da intuição.

Algumas culturas ao longo da História têm promovido a criatividade mais do que outras, criando condições propícias à produção criativa.

No século XXI assistimos a mais um ciclo em que algumas culturas procuram promover a criatividade enquanto outras apenas reclamam a subsistência dos modelos tradicionais.

“Um aspecto essencial da criatividade é não ter medo de falhar”- Edwin Land

Se, se sente criança, pode dizer! Se não, deixe para depois!


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