Archive for Outubro, 2010

What is needed to move from ideas to innovation?

31 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. “

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. “

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

Do you want to comment?

 

O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

Great readings and videos this week

30 de Outubro de 2010

Enjoy it!

 

Does Your Culture Support Innovation? By  Holly Green

There’s a lot of people talking about innovation these days, myself included.

The good news is that business leaders seem to be sitting up and taking notice of this important subject. The bad news is that once a topic becomes popular in the media, people have a tendency to see it as the next “management flavor of the month.” In other words, they perceive it as a quick fix solution rather than a long-term change in the way they do business.

Innovation: It’s All About Relationships by Deb Mills-Scofield

I spoke with John Bartolone, Director of Open Innovation for Unilever ‘s Skin & Hair Care division the other day. Unilever is known for brands like Lipton, Slim-Fast, Ben & Jerry’s, Dove, Pond’s Lifebuoy and Axe (any of us with teenage boys knows this one!).

 

How Do You Know When to Jump? By Tim Kastelle

We keep hearing that the whole point of strategy is build a sustainable competitive advantage. This makes some sense, up to a point. The problem though is that the skills and routines that help us build one can also constrain us, and prevent us from responding to a changing environment.

 

5 Ways To Improve Your Innovation Pipeline by Rowen Gibson via @ralph_ohr

How healthy is your company’s innovation pipeline? Is it already operating at peak performance, helping you pump out a torrent of new growth opportunities across product, market, and industry spaces? Or would it be fairer to say that there is still room for improvement?

How to change people’s behavior by tweaking the environment by Jorge Barba

The interesting discussion we had about innovation being a matter of age brought up a lot of insights, one in particular was that to breed innovation an environment is more important than the age of the innovator.

Five Types of People That Kill Innovation by Stefan Lindegaard

Who are the people that kill innovation in corporate organizations? Here is my take on five types. Let me know what you think and what you can you add.

The 5 BEST Personal Growth Videos EVER by FinerMinds Team

One-Minute Life…Enthusiasm Unleashed

 

Have a nice week!

Culture and the climate for creativity

29 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste) 

 

Culture and the climate for creativity

Another way

With some regular reading and a little observation we can come to the conclusion that for many problems, the solution can be achieved through the routine, incrementally or analysis processes.

However it is often necessary to resort to other processes, such as intuitive solutions, creative, not incremental and even radical.

The resolution of analytical problems or incremental is a systematic process of working that part of a particular problem for a given solution. This involves defining the problem and a set of appropriate operations to solve the problem, but depending on the description of this and its implementation is limited to a small number of people.

The problem that the problem stated creates often exists when the solution does not fit the stated objectives.

Then we have to look the other way!

When an organization is committed to solving problems, but for which the department cannot respond, we must drop their horizon and develop a culture of creativity.

Maybe Apple is the exception, but in the business world today, the product cycles are becoming shorter and shorter. For organizations to keep pace with demand, they have to be fast and be awake, have to be innovative and constantly adapt to new market.

The need to develop a culture of creativity becomes a reality, but it is not easy to achieve. In fact what is intended is that the visible result can be an abundance of ideas supported by a solid structure.

The culture has to do with the maintenance of convictions, meanings and beliefs in an organization and that are deeply ingrained. If we make the analogy with an iceberg culture represents the submerged part.

But for people to develop creativity, they must work in environments where it manifests inspiring and a cozy atmosphere.

It is the manifestation of climate patterns and behavioral practices that are grounded in culture.

When the strategic vision is shared, there is provided a policy framework that serves as a compass, but when employees are provided a GPS your creativity boils down to turn on and off any one switch.

A deep motivation to generate ideas and pass these to the final product is a result of the tracks and forces that constitute the organizational climate.

Organizations must provide their employees with freedom and sense of responsibility. When an organization provides time to be creative is to develop a climate of creativity.

People, who feel challenged, feel that there is a place to stretch personal boundaries, develop latent talents and explore new possibilities, living a climate of creativity.

People who have a smile, that look like a fun way to experiment and make jokes about that unexpected things are placed in a climate of creativity.

Organizations that invest in a climate of creativity create conditions for dealing with risk and develop an environment of trust. People know they are not punished for failing, when they are involved in activities of experimentation, which is crucial in the journey of ideas.

People who live a climate of creativity are in constant conflict of ideas which provides new opportunities and widening the scope of knowledge.

This attitude of provoked curiosity produces energy and promotes debate.

 

                                                   

Cultura e clima de criatividade

Um outro caminho

 

Com alguma leitura regular e um pouco de observação nós podemos chegar à conclusão que, para muitos problemas, a solução pode ser alcançada através da rotina, de forma incremental ou por processos de análise.

Contudo muitas vezes é necessário recorrer a outros processos, tais como soluções intuitivas, criativas, não incrementais e mesmo radicais.

A resolução de problemas analíticos ou incremental é um processo sistemático de trabalho que parte de um determinado problema para uma determinada solução. Isto envolve uma definição do problema e um conjunto de operações adequadas para resolver o problema, mas dependentes da descrição deste e a sua execução está limitada a um número restrito de pessoas.

O problema que o problema enunciado cria muitas vezes existe quando a solução encontrada não se encaixa nos objectivos definidos.

Aí temos de procurar outro caminho!

Quando uma organização está empenhada na resolução de problemas, mas para os quais os departamentos não conseguem dar resposta, tem de largar os seus horizonte e desenvolver uma cultura de criatividade.

Talvez a Apple seja a excepção, mas no mundo dos negócios de hoje, os ciclos de produtos tornam-se cada vez mais curtos. Para as organizações acompanharem a demanda, têm que ser rápidas e estar despertas, tem que ser inovadoras e adaptar-se constantemente ao novo mercado.

A necessidade de desenvolver uma cultura de criatividade passa a ser uma realidade, mas que não é fácil de se atingir. Na verdade o que se pretende é que o resultado visível possa ser uma abundância de ideias suportada por uma estrutura sólida.

A cultura tem a ver com a manutenção de convicções, significados e crenças, numa organização e que estão profundamente enraizados. Se fizermos a analogia com um iceberg a cultura representa a parte submersa.

Mas, para as pessoas desenvolverem criatividade elas devem trabalhar em ambientes inspiradores e onde se manifesta um clima acolhedor.

Esse clima é a manifestação de padrões e práticas comportamentais que estão alicerçados na cultura.

Quando a visão estratégica é compartilhada, é fornecido um quadro de orientação que serve de bússola, mas quando aos colaboradores é fornecido um GPS a sua criatividade resume-se a ligar e desligar um qualquer interruptor.

A motivação profunda para a geração de ideias e passar destas ao produto final é resultado das pistas e forças que constituem o clima organizacional.

As organizações devem fornecer aos seus colaboradores com liberdade e sentido de responsabilidade. Quando uma organização disponibiliza tempo para se ser criativo está a desenvolver um clima de criatividade.

As pessoas que se sentem desafiadas, que sentem que existe um lugar para estender os limites pessoais, desenvolver talentos latentes e explorar novas possibilidades, vivem um clima de criatividade.

As pessoas que apresentam um sorriso nos lábios, que encaram a diversão como uma forma de experimentação e que contam piadas sobre coisas inesperadas, estão inseridas num clima de criatividade.

As organizações que investem num clima de criatividade, criam condições para enfrentar o risco e desenvolvem um ambiente de confiança. As pessoas sabem que não são punidas por falhar, quando estão envolvidas em actividades de experimentação, que é fundamental no trajecto das ideias.

As pessoas que vivem um clima de criatividade estão em constante conflito de ideias o que proporciona novas oportunidades e alarga o âmbito de conhecimento.

 Esta atitude de curiosidade provocada produz energia e promove o debate.

Design Thinking – The Future is unknown?

28 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

Jump into the unknown

As We Know,
There are known knowns.
There are things we know we know.
Also we know
There are known unknowns.
That is to say
We know there are some things
We do not know.
But there are unknown unknowns Also,
The ones we do not know
We do not know.

Donald Rumsfeld

The widespread tendency of people to produce the future based on past data, it is a reality that has caused great disappointment. When we extrapolate from the past to predict the future and given the recent experiences, we cannot think of creating a different and better future.

The hard concept that “you cannot measure it does not matter, because it cannot be managed” disrupts and prevents imagination and the creation of new ideas.

The world is full of unknown things, of hidden needs that exist but that neither we nor the companies consumers or users know or articulate.

But innovation is only possible when we challenge and question the rule that the best way is to try to find the best possible answer to a problem. Finding opportunity becomes more important than solving problems, which leads to responses that did not exist before.

What are the most sensitive points in the day-to-day lives and how to get information about it?

The opportunity to respond to the whole rather than ad hoc answers is given to us by observation of routines that allows the tacit understanding of background conditions.

This observation should be viewed more like an expedition to the lifestyle of people and companies and held a second set of tracks including the emotional world, language or body language, if applicable.

How to articulate needs in enterprises where the requirements have not been thought of?

The notion of context must be present in the observations so as to identify needs and opportunities, not on the past, but based on what are already relatively in the future.

The future can be fun and smile increasingly more people!

Anab Jain in LIFT09 presented a paper entitled “Learning to play with the Future” where she spoke of the projects they worked and here I point to promote reflection.

“The future of work“, a project for Colebrook, Bosson & Saunders, a product design and office furniture company, explored the nomadic nature of work in contemporary life. The client wanted an open-ended project that created new ways of thinking about the future of work, and opened up new spaces for product innovation. They were particularly interested in the home worker, the nomadic worker and the office worker, and in the demographic of the elderly worker.

Anab decided that the best way to find out what this future would be was to put these people in the future, and she created personas which she projected fifteen years into the future. She invented new jobs for them and placed them in a fictional space, which she called Little Brinkland. By having a new job, they needed new work places, new products and new services, which Anab chronicled about. Many practical service ideas and scenarios came out of this Project”

Anab is not alone to think ahead because, about six months later,  Jamais Cascio wrote:

“I’ve sometimes called futures thinking a “wind-tunnel,” a way of testing plans and ideas. Now I think that’s a bit limited. Futures thinking is perhaps better understood as an immune system for our civilization. By examining and testing different possible outcomes–potential threats, emerging ideas, exciting opportunities–we strengthen our collective capacity to deal with what really does transpire. Thinking about the future, and doing so in a careful, structured, open and collaborative way, makes us a stronger civilization. Focusing only the challenges of the present may seem imperative, especially when those challenges are massive and frightening. But without a sense of what’s next, a capacity for understanding connections and horizons, and a vision of what kind of world we want, our efforts to deal with today’s problems will inevitably leave us weakened, vulnerable, and blind to challenges to come.”

And about the future? What do you think?

Design Thinking – O Futuro é desconhecido

Saltar para o desconhecido

 

As we know,
There are known knowns.
There are things we know we know.
We also know
There are known unknowns.
That is to say
We know there are some things
We do not know.
But there are also unknown unknowns,
The ones we don’t know
We don’t know.

Donald Rumsfeld

A tendência generalizada das pessoas para produzir o futuro, com base nos dados do passado, é uma realidade que já tem causado grandes dissabores. Quando se extrapola do passado para prever o futuro e face às recentes experiências, não podemos pensar em criar um futuro diferente e melhor.

A concepção dura de que “se não se pode medir, não interessa, porque não pode ser gerido” atrapalha e impede a imaginação e a criação de novas ideias.

O mundo está cheio de coisas desconhecidas, de necessidades ocultas, que existem mas que nem nós nem as empresas, os consumidores ou utilizadores conhecemos ou sabemos articular.

No entanto inovação só é possível quando desafiarmos e questionarmos a norma de que o melhor caminho é tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Encontrar oportunidade torna-se mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não existiam antes.

Quais os pontos mais sensíveis no dia-a-dia das pessoas e como obter informações?

A oportunidade de responder ao todo em vez de pontualmente encontrar respostas é-nos dada pela observação de rotinas que permite a compreensão contextualizada de situações tácitas.

Essa observação deve ser vista mais como uma expedição ao modo de viver das pessoas e empresas e realizada segundo um conjunto de pistas que incluem o mundo emocional, linguístico ou corporal, se for o caso.

Como articular necessidades nas empresas quando os requisitos ainda não foram pensados?

A noção de contexto deve estar presente nas observações de forma a poder identificar necessidades e oportunidades, não com base no passado mas com base naqueles que já estão, relativamente, no futuro.

O futuro pode ser divertido e sorrir cada vez mais a mais pessoas!

Anab Jain na LIFT09 apresentou um trabalho intitulado “Aprender a brincar com o Futuro” onde falou de alguns projectos em que trabalhou e que aqui assinalo para promover reflexão.

“O futuro do trabalho”, um projeto de Colebrook, Bosson & Saunders, um design de produto e de mobiliário de escritório da empresa, explorou a natureza nómada do trabalho na vida contemporânea. O cliente queria um projecto aberto/acabado, que criasse novas formas de pensar sobre o futuro do trabalho, e abrisse novos espaços para a inovação de produtos. Eles estavam particularmente interessados no trabalhador de casa, no trabalhador nómada e no trabalhador de escritório, e na demografia do trabalhador idoso.

Anab decidiu que a melhor maneira de descobrir o que seria esse futuro era colocar essas pessoas no futuro, e criou personagens que ela projectava no futuro a quinze anos. Ela inventou para eles novos postos de trabalho e colocou-os num espaço fictício, que ela chamou de Little Brinkland. Por terem um novo emprego, eles precisavam de novos postos de trabalho, novos produtos e novos serviços, que Anab escreveu em crónica. Muitas ideias práticas de serviço e cenários saíram deste projecto.”

Anab não está sozinha a pensar no futuro porque,  cerca de seis meses depois,  Jamais Cascio escreveu:

“Eu às vezes tenho chamado, pensar futuros, um “túnel de vento”, uma forma de testar os planos e ideias. Agora eu acho que é um pouco limitado. Pensar Futuros é talvez melhor compreendido como um sistema imunológico para a nossa civilização. Ao examinar e testar diferentes resultados possíveis – as potenciais ameaças, novas ideias, oportunidades interessantes – reforçar a nossa capacidade colectiva para lidar com o que realmente acontece. Pensando no futuro, e fazendo isso de uma forma cuidadosa, estruturada, aberta e colaborativa, torna-nos uma civilização mais forte. Focalizando apenas os desafios do presente pode parecer imprescindível, especialmente quando os desafios são enormes e assustadores. Mas sem uma noção do que é o próximo, a capacidade de conexões compreensão e horizontes, e uma visão de que tipo de mundo que queremos, os nossos esforços para lidar com os problemas de hoje, inevitavelmente, nos deixa fracos, vulneráveis, e cegos para os desafios que virão.”

E o futuro? O que acha?

Cognitive complexity and creativity

27 de Outubro de 2010

(Texto em português depois deste)

 

One approach in solving complex problems

The term “cognitive complexity” is used in psychology as the ability to process information that is not well defined and internally consistent, such as knowledge relevant to ill-structured problems.

Usually worth the effort to try to transform an ill-structured problem in one or more well-structured problems, but even with the most competent and diligent efforts, there seems to be residual differences irreconcilable.

If we are faced with complex problems and seek their resolution we must be aware whether or not we are up to its resolution.

This is because a person who is rich in conceptual complexity perceives the world in a multidimensional and flexible at the same time considering different viewpoints, and yet still manages to integrate all information into a single perspective.

If we are a person who is low in conceptual complexity tends to reject information that does not fit within the strict pre-established structures and tends to be submissive to authority.

 

When we think about solving problems, we think of creativity, but usually do not refer specifically to any of its possible forms. Policastro and Gardner suggest a distribution that is useful for framing some issues.

Thus creativity can come in the form of a solution of a problem or a discovery, but can also refer to the construction of a set of concepts that represent existing data at any given time, and to their organization in a way that illuminates and points to new directions.

The creation of permanent works in a symbolic system, as is the case of works of art, or performance of a ritual work like a symphony or even a game of high-performance, for example, sporting events or political activities, are also forms of creativity.

Each of these creative ways is strongly associated with particular areas and particular disciplines.

We can see that, when people try to integrate their diverse knowledge sources in solutions that leverage synergies, is the intersection of a complex set of factors from various domains that will give the answer.

Concepts such as team, group cohesion, cognitive complexity, creativity, decision making and many more t interact and influence each other in very complex fashion.

How to get an integrated perspective on this phenomenon that allows the different disciplines are used to construct a more useful?

Peter Drucker wrote: “The modern leader is more like an orchestra conductor.”

Conductors cannot play their instruments better than the members of the orchestra. Its value lies in its ability to conduct the musicians for a great performance. Conductors are rich in conceptual complexity.

Likewise, a leader currently uses this ability to steer various experts in a process that produces a successful project.

The complexity of modern problems cannot be managed through the sum of individual efforts. It requires people of diverse backgrounds and various levels to work together, which of course requires great effort of teamwork.

However, if we take one of the complex problems facing us today and deconstruct, never lose the image of the whole, we are taking the first step towards its resolution.

This work includes the need for immersion in the problem space, trough research, observation and reflection along with a willingness to deliberately play seemingly absurd connections and for these connections a special attention is required.

 

Complexidade cognitiva e criatividade

Uma abordagem na resolução de problemas complexos

O termo “complexidade cognitiva” é usado em Psicologia como sendo a capacidade para processar as informações que não estão bem definidas e são internamente consistentes, tais como os conhecimentos relevantes para problemas mal estruturados.

Geralmente vale a pena o esforço dispendido para tentar transformar um problema mal estruturado num ou mais problemas bem estruturados, mas mesmo com os mais competentes e diligentes esforços, parece haver diferenças residuais irreconciliáveis.

Se nos deparamos com problemas complexos e procuramos a sua resolução temos de ter consciência se estamos ou não à altura da sua resolução.

Isto porque, uma pessoa que é rica numa complexidade conceptual percebe o mundo de uma forma multidimensional e flexível, ao mesmo tempo que considera diversos pontos de vista, e mesmo assim, ainda consegue integrar todas as informações numa única perspectiva.

Se é uma pessoa que é pobre em complexidade conceptual tende a rejeitar informações que não cabem dentro das rígidas estruturas preestabelecidas e tende a ser submissa a uma autoridade.

 

Quando pensamos em resolver problemas, pensamos em criatividade, mas normalmente não nos referimos especificamente a nenhuma das suas possíveis formas. Policastro e Gardner apontam uma distribuição que é útil para o enquadramento de algumas temáticas.

Assim criatividade pode surgir sob a forma de uma solução de um problema ou uma descoberta, mas também pode referir-se à construção de um conjunto de conceitos que representam os dados existentes, em determinado momento, e à sua organização, de uma forma que ilumina e aponta para novas direcções.

A criação de obras permanentes num sistema simbólico, como é o caso de obras de arte, ou o desempenho de um trabalho ritual como o de uma sinfonia ou ainda um jogo de alto desempenho, por exemplo, competições desportivas ou actividades políticas, são também formas de criatividade.

Cada uma dessas formas criativas está fortemente e particularmente associada a domínios e disciplinas específicas.

Quando as pessoas tentam integrar as suas origens de conhecimento diversificado, em soluções que aproveitem as sinergias, é a intersecção de um conjunto complexo de factores de diversos domínios que dará a resposta.

Conceitos como equipa, grupo, coesão, complexidade cognitiva, criatividade, tomada de decisão e muitos mais interagem e influenciam-se uns aos outros de forma muito complexa.

Como chegar a uma perspectiva integrada sobre esse fenómeno que permita que as diferentes disciplinas sejam usadas para a construção de um conhecimento mais útil?

Peter Drucker escreveu: “O líder moderno é mais como um maestro de orquestra”.

Os maestros não podem tocar os instrumentos melhor do que os membros da orquestra. O seu valor reside na sua capacidade de conduzir os músicos para um grande desempenho. Os maestros são ricos em complexidade conceptual.

Da mesma forma, um líder hoje utiliza essa capacidade para orientar diversos especialistas num processo que produz o sucesso de um projecto.

A complexidade dos problemas modernos não pode ser gerida através da soma de esforços individuais. Ela requer pessoas de diversas origens e de diversos níveis para trabalhar em conjunto, o que naturalmente exige grandes esforços de trabalho em equipa.

No entanto, se pegarmos num dos problemas complexos que se nos deparam hoje e o desconstruirmos, sem nunca perdermos a imagem do todo, estamos a dar o primeiro passo para a sua resolução.

Esse trabalho inclui a necessidade de imersão no espaço do problema, por meio de pesquisa, observação e reflexão a par de uma vontade de tocar deliberadamente as conexões aparentemente absurdas,e é para essas conexões que uma especial atenção é requerida.

Cultural dimension on open innovation

26 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The Individual and organizational level

The clear identification of a problem was always the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?  

Katharina Hoelzle says the success of businesses, this approach is the successful combination of two key dimensions:

- Structural dealing with networks, process, instruments and contracts

- Cultural contemplates that the incentives, barriers to innovation, actors, etc..

Both dimensions are moderated by factors of contingency.

To remember structural dimension visit Intuinovare.

The cultural predispositions of the organization for open innovation include mainly those things that are hidden in the unspoken world of organizations.

When we talk about opening the organization’s culture we have to think in some ways more facilitators to create comfort for employees of organizations.

In Open Innovation the organizational boundaries must be permeable to the external environment and therefore we will be able to speak of a culture of open communication that includes the ability to establish a common language, standards and cognitive environments. That will allow to establish the information flows that can move freely both internally and externally, and especially from within to outside the company.

People are the main factor in the process of innovation, a factor which is increasingly important in Open Innovation. They are the people that move and are responsible for the use of technology and the result of such use in terms of knowledge transfer.

Organizational capabilities for open innovation in small and medium enterprises in the digital economy go through an affirmation of cultural identity based on trust, tolerance for flaws that translates into a safe area for employees.

Also undergoes develop the capacity to create knowledge from other cultures especially friendly when using Web 2.0 tools.

The organizations should ensure open innovation, based on institutional trust, that interaction with others is formally approved.

Knowledge and valuation staff is an asset to the digital distribution by any organization that will foster the use of new technologies. In this sense, it is an important antecedent to organizational decision to increase the pool of potential recipients of information in the organization. The more receivers there are for external sources of knowledge, more ideas are likely to be valued in the innovation process.

In open innovation processes, especially during ideation, and assimilation of knowledge there are many uncertainties both in the assessment of transaction costs (information integration) or in the analysis or evaluation of potential opportunities for developing business models.

At this point you need to know whether the organization has a culture that is continually aware of their emotional responses to situations of uncertainty and ambiguity.

A culture of open innovation requires a clear negative answer to the temptation to control everything. Instead there should be awareness and intent to know when things should happen without being formally controlling everything.

At the individual level and in dealing with a culture of open innovation, we can talk about personal attributes such as intention and awareness, tolerance for ambiguity, and intrapreneurship, holistic, serendipity, etc.

At the organizational level to promote these individual skills, the organization must:

-The ability to anchor strategically open innovation within the organization and at the mentality of people.

-An ability to consistently and intentionally break the despair of the existing point of view of normality. Things change quickly.

-An ability to develop continuous learning activities.

-An ability to overcome the syndrome of “not invented here.”

-A management style based on participation and commitment.

-A culture of risk awareness organization, which includes acceptance and tolerance of failures.

- An ability to build a foundation of trust to share the same strategic direction.

Do you want to comment?

 

Construir uma cultura de inovação aberta

O nível Individual e organizacional

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta?  

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave:

Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos

- Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores, etc.

Ambas as dimensões são moderadas por factores de contingência.

Para relembrar a dimensão estrutural visite Intuinovare.

As predisposições culturais da organização para a Inovação aberta incluem principalmente aquelas coisas que estão escondidas no mundo tácito das organizações.

Quando falamos de abertura da cultura da organização nalguns temos de pensar nas formas mais facilitadoras de criação de conforto para os colaboradores das organizações.

Em Inovação aberta os limites organizacionais têm de ser permeáveis para com o ambiente externo e por essa razão poder-se-á falar de uma cultura de comunicação aberta que inclui a capacidade de estabelecer uma linguagem, normas e ambientes cognitivos comuns. Só assim será possível estabelecer fluxos de informação que possam livremente circular quer internamente, quer externamente e principalmente de dentro para fora da empresa.

As pessoas são o factor principal num processo de inovação, factor que cresce em importância na Inovação aberta. São as pessoas que dinamizam e são responsáveis pelo uso das tecnologias e pelo resultado dessa utilização em termos de transferência de conhecimento.

As competências organizacionais para a inovação aberta em pequenas e médias empresas na economia digital, passam por uma afirmação de identidade cultural baseada na confiança, com tolerância para falhas que se traduz num território seguro para os colaboradores.

Passa ainda por desenvolver a capacidade de criar conhecimento através de outras culturas amigáveis especialmente ao usar ferramentas de Web 2.0.

As organizações em inovação aberta devem assegurar, com base na confiança institucional, que a interacção com terceiros, é formalmente aprovada.

O conhecimento e a valorização pessoal são uma riqueza que a era digital distribui por qualquer organização que dinamize o uso de novas tecnologias. Neste sentido, é um importante antecedente organizacional a decisão de aumentar o leque de potenciais receptores de informação na organização. Quanto mais receptores houver para as fontes de conhecimento externo, mais ideias provavelmente serão valorizadas no processo de inovação.

Nos processos de inovação aberta, principalmente na fase de ideação, e assimilação de conhecimento há muitas incertezas quer na avaliação de custos de transacção (integração de informação) quer na análise de potencial ou avaliação das oportunidades para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Nesta altura é necessário saber se a organização possui uma cultura que é continuamente consciente de suas respostas emocionais a situações de incerteza e ambiguidade.

Uma cultura de inovação aberta exige uma resposta negativa clara à tentação de controlar tudo. Em vez disso deve existir a consciência e a intenção de saber quando as coisas devem acontecer sem estar a controlar formalmente tudo.

Ao nível individual e na abordagem de uma cultura de inovação aberta, podemos falar sobre atributos pessoais como a intenção e consciência, tolerância à ambiguidade, e intraempreendedorismo visão holística, serendipidade, etc.

Ao nível organizacional para promover essas competências individuais, é necessário:

Uma capacidade para ancorar estrategicamente a inovação aberta, dentro da organização e na mentalidade das pessoas.

Uma capacidade de interromper constantemente e intencionalmente o desespero do ponto de vista existente de normalidade.

Uma capacidade para elaborar as actividades de aprendizagem contínua.

Uma a capacidade de superar a síndrome do “Não inventado aqui”.

Uma capacidade para construir uma base de confiança para compartilhar a mesma orientação estratégica.

Um estilo de gestão com base em participação e compromisso

Uma cultura da consciência do risco organizacional, que inclui a aceitação e a tolerância de falhas.

Ideas need space to be born and time to grow!

25 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Connections, Collisions, and Collaboration

The ideas need two spaces! A space to rise, an inspiring environment, and other of temporal nature, a space to grow and mature.

Often an idea jumps into our world and seems to have appeared out of nowhere or at least without being the result of a research project, known reason or apparent reason, but in fact they represent a set of connections we make.

The connections we make, with some frequency are surprisingly fresh and original, and it seems that the ideas “come from nothing.”

But “From nothing, nothing happens. Each original thought is based on information we already have in our catalog. In a methodical process or by sheer luck, all new ideas come from a combination of existing concepts together in ways that nobody ever did before. Here’s how the imagination is. “-James C. Christiansen

With the ease of gathering information networks that bring the Web today, we are provided a large amount of material to produce combinations that seem to come from nowhere.

To be creative our ideas need to collide with other ideas. Thus novelty is confirmed or not and is enriched both through the construction of complex shapes, or simplification of existing forms.

Our idea through connectivity can find a place to be born and a space to grow, because many times the idea remains within us without being made known to the world around us.

One idea under these circumstances is merely a statement of intent.

But through the connectivity our declaration ceases to be an intention, and we stop being an individual to become a crowd.

If we want to be creative, we have to leave comfort zones and conformist attitudes that can be understood as the product of human adaptation.

To be creative we must be flexible and look at problems from many different angles. The path is towards divergence time for another look at the convergence toward the problem

To be creative we must be able and feel the need to generate a large number of ideas to select a solution.

To be creative we have to face the news as an overarching principle. We refer novelty as being the original.

To be creative we need to elaborate or define our idea. An idea cannot be vague, we must be specific enough so that others can understand, talk about it, work on it and explore it according to their potential.

And to go further and to do in a way that with our idea becomes innovation we have to play with our ability to accept risk.

We know that the individual uncertainty and aversion to risk that we have may affect a choice of conformity, i.e., either we adapt or create.

On the other hand, when we endogenously adapt to our preferences, as individuals conformists, we increase our likelihood of satisfaction, but we give up a better or ideal.

It may seem unrealistic for us to be all creative, but remember that we do not have to be creative with the same problem and that even here the diversity produces better solutions.

Os espaços que as ideias, reclamam!

 

Conexões, Colisões e Colaboração

As ideias precisam de dois espaços! Um espaço para nascer, um ambiente inspirador, e outro de natureza temporal um espaço para crescer e amadurecer.

Muitas vezes uma ideia salta para o nosso mundo e parece ter surgido do nada ou pelo menos sem ser fruto de um trabalho de pesquisa, razão conhecida ou motivo aparente, mas de facto elas correspondem a um conjunto de conexões que fazemos.

As conexões que fazemos, com alguma frequência são surpreendentemente novas e originais, e por isso parece que as ideias “vêm do nada”.

Mas, “De nada, nada se faz. Cada pensamento original baseia-se nas informações que já temos no nosso catálogo. Por um processo metódico ou por pura sorte, todas as novas ideias vêm da combinação de conceitos existentes juntos em formas que nunca ninguém fez antes. Eis como funciona a imaginação”. James C. Christiansen

Com a facilidade de recolha de informação que as redes Web hoje nos trazem, nós estamos fornecidos de uma grande quantidade de material capaz de produzir combinações que parece que vêm do nada.

Para sermos criativos as nossas ideias precisam de colidir com outras ideias. Desta forma a novidade confirma-se ou não e enriquece-se quer através da construção de formas complexas, quer da simplificação das formas existentes.

A nossa ideia através da conectividade pode encontrar um espaço para nascer e um espaço para crescer, porque muitas vezes a ideia permanece dentro de nós sem ser dada a conhecer ao mundo que nos rodeia.

Uma ideia nestas circunstâncias não passa de uma declaração de intenções.

Mas através da conectividade a nossa declaração deixa de ser uma intenção e nós deixamos de ser um indivíduo para passar a ser uma multidão.

Se queremos ser criativos, temos de deixar as zonas de conforto e as atitudes de conformismo que podem ser entendidas como o produto da adaptação humana.

Para sermos criativos temos de ser flexíveis e olhar os problemas de muitos e diferentes ângulos. O caminho é no sentido da divergência para noutro momento encarar a convergência em relação ao problema

Para sermos criativos temos de ser capazes e sentir a necessidade de gerar um grande número de ideias para seleccionar uma solução.

Para sermos criativos temos de encarar a novidade como princípio dominante. Refira-se novidade como sendo a originalidade.

Para sermos criativos temos de elaborar ou definir a nossa ideia. Uma ideia não pode ser vaga, tem de ser suficientemente específica para que os outros a possam entender, falar sobre ela, trabalhar sobre ela e explorá-la de acordo com o seu potencial.

E, para irmos mais longe e fazermos com que a nossa ideia se torne inovação nós temos que jogar com a nossa capacidade de aceitação de risco.

Nós sabemos que a incerteza e a aversão individual que temos ao risco podem afectar uma escolha de conformidade, isto é, ou nos adaptamos ou criamos.

Por outro lado, quando endogenamente adaptamos as nossas preferências, como indivíduos conformistas, aumentamos nossa a probabilidade de satisfação, mas renunciamos a uma situação melhor ou ideal.

Pode parecer utópico que todos sejamos criativos, mas lembremo-nos que não temos que ser criativos em relação ao mesmo problema e que mesmo nesse caso a diversidade produz melhores soluções.

Last week – Great readings

25 de Outubro de 2010

 

Enjoy it!

 

Respecting the Box  by Matthew E. May  via @ralph_ohr

You hear it all the time: think outside the box. You hear it to the point that it’s lost its meaning. And I’m okay with that, because I don’t think it’s the right guidance anyway, at least not all the time.

The increasing worldwide demand for innovation  by Jeffrey Phillips

I’ve just finished an innovation workshop in Kuala Lumpur.  The energy and enthusiasm for innovation from firms that attended is really impressive.  We had attendees from Malaysia and Thailand, as well as from Sudan. 

Management Innovation is Radical by Deb Mills-Scofield

Steve Denning begins his book, The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century with a quote from John HagelJohn Seely Brown and Lang Davison ‘s 2009 Shift Index to lay the foundation of the problem we face:

 

Design Thinking for Social Innovation: A Conversation with IDEO’s Sally Madsen by Jess Sand

As the private sector beings to embrace the possibility that social innovation can lead to a robust bottom line, companies face the very real challenge of figuring out what these efforts might actually look like on the ground

Radical Proposal for Knowledge to Drive Innovation by Ellen Weber

In past, valid knowledge equaled the sum of what people viewed, discovered, or learned. That changes radically in an innovation era, where a new concept of knowledge is needed to open doors of discovery and stoke curiosity for novelty and invention. Business information requires more evidence of knowledge in action for inventions and for reconfigured approaches that replace rigid routines.  These differences require a radical new lens, and unique approaches to problem solving.

Is “Normal” Real or an Elusive Social Construct? By Donna Flagg

I’ve heard it a million times and it drives me nuts. “Donna, you’re not normal.” I heard it in school, I hear it at work and I hear it in my personal life all the time too. But what does that mean?

Creative stretching by Jorge Barba

One of the challenges of proposing and then implementing new ideas is the resistance that comes from the success that a business already has. If it ain’t broke, don’t fix it right? Wrong!

Rethinking Design Thinking – Paul Pangaro – PICNIC ’10

Have a nice week!

Creativity is saved! Long life to Design Thinking!

23 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Fears!

Brian a Design Strategist at Design Sojourn wrote: “Design Thinking Is Killing Creativity“, on March and later in October The Presentation Redux!

This expression could be the title of a film instead of “I’m a Professional killer, but as you are my friend I kill you for nothing.”

I read the articles that address this issue, and found no reason to say that design thinking kills creativity, but I understand that it can be a concern or fear for many people.

Concern because they fear losing the designers creative freedom to deal with the constraints posed by the business, this is freedom to create, not regardless of whether that creation fits the needs of those who will use it.

It is not difficult to find many creations that only respect the interests and tastes of their creators. This is often the way when it intends to “provide compelling solutions and significant” without considering the needs, whether they are explicit or hidden.

The fear that creativity is killed by design thinking may arise or exist if a balance between thinking and business design is not established.

Let’s be clear!

1 – Design thinking is not the heritage of the designers nor for their exclusive use. The design thinking is a state of mind in solving problems which is open to anyone.

2 – The design thinking is evolving, adaptive and is not just a set of steps or better, as says Venessa Miemis:

” So whether you hope to employ design thinking to restructure the culture of an organization or to innovate a new product or service, it’s important to remember that it’s more than a set of simple tactics that can be implemented overnight. It’s more like a new ecology of mind, that takes time to grow, adapt, and evolve. It still requires an adherence to sound business decision-making, but also a commitment to challenge one’s own beliefs about “the way things work,” and to keep coming back to a human-centered approach by focusing on addressing people’s unspoken and unmet needs.”

3 – It is true that some business leaders have realized that design thinking can help create the “next big thing” but for that to happen we need a clear process of communication with a common language that is by understanding the concepts of business and design for both parties. Discuss concepts not kill ideas instead can leverage new ideas.

As with many dialects when it is necessary to establish a dialogue is useful that the parties understand and realize what each one says. Speaking a different language doesn’t mean that I lose that my native language. With the design and the business goes up something similar.

4 – Think Design is not a step by step process that kills creativity, is the unconditional acceptance of verifiable constraints on three areas: what is operationally possible, which could be part of a sustainable business and what makes sense to people and for people.

Do not accept a constraint is to let creativity lost in infinite space.

5 – Is it true that designers or learners of design thinking as I am noticed that the convergence between business and design thinking is done with movements on both sides? How to solve this problem?

The answer to this question is perhaps the greatest constraint facing the design thinkers. Now we only can liberate our creativity and find solutions to solve this problem.

One last note: No! I do not have to choose between A and B! I can always create an option C that does not undergo to stop saying design thinking or to accuse “him” of being a killer!

 

 

A criatividade está salva! Longa vida ao pensar design!

Receios!

Brian um Design Strategist em Design Sojourn escreveu:  “Design Thinking is Killing Creativity” , Março e mais tarde em Outubro A Presentation Redux!

Esta expressão poderia ser o título de um filme ou então “I´m a Professional killer, but as you are my friend I kill you for nothing”.

Eu li os artigos que abordam este tema, e não encontrei razões para afirmar que o Pensar design mata a criatividade, mas compreendo que possa ser um receio para muitas pessoas.

Receio porque os designers temem perder liberdade de criação ao enfrentar os constrangimentos colocados pelos negócios, isto é ser livre para criar, não considerando se essa criação se encaixa nas necessidades de quem os vai utilizar.

Não é difícil encontrarmos inúmeras criações que apenas respeitam os interesses e gostos dos seus criadores. É esse muitas vezes o caminho quando se pretende “apresentar soluções convincentes e significativas” sem considerar necessidades, sejam elas explícitas ou ocultas.

O receio de que a criatividade seja morta pelo pensar design pode surgir ou existir enquanto o equilíbrio entre o pensar design e os negócios não se estabelecer.

Sejamos claros!

1 – O pensar design não é património dos designers nem para seu uso exclusivo. O pensar design é um estado de espírito na resolução de problemas que está aberto a qualquer pessoa.

2 – O pensar design é evolutivo, adaptativo e não se resume a um conjunto de passos ou melhor, como diz Venessa Miemis:

“Então, se espera empregar pensar design ao reestruturar a cultura de uma organização ou para inovar um produto ou serviço novo, é importante lembrar que é mais do que um conjunto de tácticas simples que podem ser implementadas durante a noite. É mais como uma nova ecologia da mente, que leva tempo para crescer, adaptar e evoluir. Ele ainda exige uma adesão ao ambiente dos negócios, tomada de decisões, mas também um compromisso para desafiar suas próprias crenças sobre “como as coisas funcionam”, e manter-se voltar-se para uma abordagem centrada nas pessoas, concentrando-se em atender as necessidades não faladas e não atendidas das pessoas ditas e não atendidas.”

3 – É verdade que alguns líderes de negócios já perceberam que o pensar design pode ajudar a criar a “próxima grande coisa”, mas para que isso aconteça é necessário um processo de comunicação claro com uma linguagem comum que passa pela compreensão dos conceitos dos negócios e do design por ambas as partes. Discutir conceitos não mata ideias, pelo contrário pode alavancar novas ideias.

Assim como acontece com muitos dialectos quando é necessário estabelecer um diálogo é útil que as partes se entendam e percebam aquilo que cada um diz. Por falar uma linguagem diferente não perco aquela de que sou nativo. Com o design e os negócios passa-se algo de semelhante.  

4 – Pensar design não é um processo passo a passo que mate a criatividade, é a aceitação incondicional de constrangimentos verificáveis em três espaços: O que é funcionalmente possível, o que poderá vir a ser parte de um negócio sustentável e o que faz sentido às pessoas e para as pessoas.

Não aceitar constrangimentos é deixar a criatividade perdida num espaço infinito.

5- Será verdade que os designers ou os aprendizes de pensar design como eu já perceberam que a convergência entre os negócios e o pensar design se faz com movimentos dos dois lados? Como resolver este problema?

A resposta a esta questão é talvez o maior constrangimento que os pensadores design enfrentam. Agora só nos resta libertar a nossa criatividade e procurar soluções para resolver o problema.

Uma última nota: Não! Eu não tenho que optar entre A e B! Posso sempre criar uma opção C que não passa por deixar de dizer Pensar design ou acusá-lo de ser um matador!

Creativity – Sensations, Perceptions and Realities!

20 de Outubro de 2010

(Texto em Português depois deste)

The perception of the whole and the reality!

As the world changes, we create a new model of how it works and that is why, perhaps often, perception is more important than reality.

In fact we are creatures with the power to shape the different things in a unified whole, and it can be demonstrated by our experience, when from an ambiguous image we took several interpretations at the level of perception.

Although closely related, sensation and perception play two complementary functions, but different in how we interpret our world.

The feeling refers to the process of feeling our environment through touch, taste, sight, hearing and smell. This information is sent to our brains, which we interpret to make sense (our way) to everything around us.

Perception is the process, constant, where the human mind organizes the vast amount of material received, records and forwards to cognition. The objective is to select the sensations that are important or are of interest to us, and this happens continuously and often unconsciously.

In the initial phase of perception it seems to be the formation of patterns or contours that dominates. It is an important step to reduce the amount of superfluous details (to us) in sensations, and finding familiar and understandable patterns.

But we were trained to believe that there is only one truth and if we follow this path perception only serves to remove information that does not fit our standards.

Creativity, or the future reality, has other advantages as it allows us to reach new truths with the help of perception that is conditioned by our sensitivity, the quality of stimuli, our experience and the “whole” who receives these stimuli.

This conditioning naturally differ from person to person and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, I can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact on our past and accumulated experience where patterns are rooted more. The new experiences that bring many sensations, are compared and related to the experience and records accumulated over the years, giving rise to new combinations often surprising.

Our new world takes shape! We create something new that gives rise to a different “whole”.

The whole is always different from the sum of its parts. But, how does it happen?

When we look at things, shapes or objects, proximity or similarity between them determines our perception of them and when these objects are grouped, are viewed as a whole.

Basically, what we do is to reduce it to simple things.

I must confess I do not always perceive the reality that is shown to me in this way. There are lots of creative activities in the sense of complexity, although almost always undesirable!

The creativity of these will depend on the perception and reality, read “truth” that “only” makes sense for anyone who creates laws or delves into philosophy, will be the result of many perceptions.

When I see I create my truth! And because there are many possible truths that I have need to be creative!

Does this somehow have to do with empathy?

Do you want to comment?

 

Criatividade – Sensações, Percepções e realidades!

A percepção do todo e a realidade!

À medida que mundo se transforma, nós criamos um novo modelo de como ele funciona e por isso, talvez muitas vezes, a percepção seja mais importante que a realidade.

De facto somos criaturas com o poder de moldar as coisas diferentes, num todo unificado, e isso pode ser demonstrado pela nossa experiência, quando de uma imagem ambígua tiramos várias interpretações, ao nível de percepção.

Embora intimamente relacionados, sensação e percepção desempenham duas funções complementares, mas diferentes na forma como interpretamos o nosso mundo.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente através do tacto, paladar, visão, audição e olfacto. Essa informação é enviada para os nossos cérebros, onde as interpretamos para dar sentido (o nosso sentido) a tudo que nos cerca.

A percepção é o processo, constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição. O objectivo é seleccionar as sensações que têm importância ou são de interesse para nós, e isto acontece de forma contínua e muitas vezes inconsciente.

Na fase inicial da percepção, parece ser a formação de padrões ou contornos que domina. É um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos (para nós) nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Mas nós fomos treinados para acreditar que só existe uma verdade e se seguirmos esse caminho a percepção só nos serve para eliminar informação que não se encaixa nos nossos padrões.

A criatividade tem outras vantagens pois permite-nos chegar a “novas verdades” com a ajuda da percepção que é condicionada pela nossa sensibilidade, pela qualidade dos estímulos, a nossa experiência e o “todo” que recebe esses estímulos.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto com a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza. As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos, dando lugar muitas vezes a novas combinações surpreendentes.

O nosso mundo toma nova forma, criamos algo de novo que dá lugar a um “todo” diferente.

O todo é sempre diferente da soma das partes.  Como é que isso acontece?  

Quando olhamos para as coisas, formas ou objectos, a proximidade ou semelhança entre si determina a percepção que temos delas e quando esses objectos estão agrupados, são vistos como um todo.

No fundo, o que fazemos é reduzi-los a coisas simples.

Devo confessar que nem sempre percepciono a realidade, que me é mostrada, dessa forma. Há muita actividade criativa no sentido da complexidade, embora quase sempre, indesejável!

A criatividade vai depender dessas percepção e a realidade, entenda-se “verdade”, que “só” faz sentido para quem cria leis ou se embrenha em filosofia, vai ser o resultado de muitas percepções.

Quando percepciono crio a minha verdade! E porque há muitas verdades possíveis eu tenho necessidade de ser criativo!

Será que isto tem de alguma maneira a ver com empatia?

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